106
MARIAN NIEDŹWIEDZIŃSKI, HALINA KLEPACZ, KAMILA SZYMAŃSKA Streszczenie
Celem artykuáu jest zaprezentowanie znaczenia budowania trwaáych relacji z klientami na rynku usáug kulturalnych jako szczególnie wartoĞciowego Ĩródáa prze-wagi konkurencyjnej. Podtrzymywanie i zarządzanie tymi relacjami jest moĪliwe, jeĞli pracownicy instytucji są otwarci na dialog z klientem, dopasowują ofertĊ do jego po-trzeb oraz wykorzystują takie narzĊdzia komunikacji, które on sam preferuje. Warto tutaj zatem wykorzystaü Internet czy bezpoĞrednią rozmowĊ, aby byü z nabywcą w ciągáym kontakcie i czyniü z niego równorzĊdnego partnera biznesowego, a wiĊc wspóátwórcĊ korzyĞci dla niego samego. PodstawĊ empiryczną artykuáu stanowią badania przeprowadzone wĞród pracowników polskich teatrów w kwietniu 2014 r.
Sáowa kluczowe: relacje z klientami, dialog, marketing partnerski, teatr, rynek kultury, komunikacja marketingowa
Wprowadzenie
W czasach coraz wiĊkszego zróĪnicowania form organizacji wolnego czasu, rozkwitu konku-rencji na rynku kultury oraz jednoczesnego rozwoju kultury popularnej, utrzymywanie raz pozyskanych klientów staje siĊ coraz trudniejsze, ale takĪe coraz bardziej konieczne. Rozwiązaniem, które sprzyja budowaniu relacji z klientami jest komunikacja marketingowa z wykorzystaniem in-teraktywnych, nowoczesnych instrumentów. JeĞli bĊdzie ona miaáa charakter dwukierunkowy, bĊdzie stanowiáa dodatkową wartoĞü dla klienta. Komunikacja marketingowa przyczynia siĊ rów-nieĪ do zwiĊkszania wiedzy klienta o samej usáudze (jako korzyĞci o charakterze niematerialnym [7, 31]), co implikuje utrwalanie w jego umyĞle przekonania, Īe dokonaá najlepszego wyboru spo-sobu spĊdzania czasu i Īe warto ponownie z niego skorzystaü w przyszáoĞci. Celem artykuáu jest analiza potencjaáu budowania relacji z klientami (widzami) polskich teatrów wynikającego z wyko-rzystanych narzĊdzi komunikacji marketingowej.
107
1. Budowanie relacji z klientami dziĊki komunikacji marketingowej
Gwaátowny wzrost i rozwój masowych instytucji kultury sprawia, Īe nabywca staje siĊ coraz bardziej anonimowy – trudno bowiem oczekiwaü, aby przykáadowo pracownik multipleksu znaá i pamiĊtaá kaĪdego klienta, który korzysta z usáug oferowanych przez ten podmiot. Tymczasem jed-nym z trendów charakteryzujących wspóáczesnych nabywców jest chĊü przechodzenia od anonimowoĞci do indywidualnego traktowania [5, 135]. Klient oczekuje zatem, aby firma go doce-niaáa, zabiegaáa o jego utrzymanie i podtrzymywaáa z nim ciągáy dialog. Naprzeciw tak zdefiniowanym oczekiwaniom wychodzi koncepcja marketingu zorientowanego na indywidualnego klienta [4, 26; 6, 28]. NarzĊdziem, które pozwala na podtrzymywanie kontektu i wymianĊ opinii z klientami są interaktywne narzĊdzia komunikacji marketingowej. Teatry, mimo, iĪ ze swojej na-tury obsáugują równoczeĞnie raczej wielu klientów, mogą i powinny korzystaü z moĪliwoĞci budowania relacji z klientami – z ich usáug korzystają bowiem najczĊĞciej prawdziwi miáoĞnicy kultury wysokiej, którzy doceniają jej wartoĞü poznawczą i estetyczną. JeĞli zatem uda siĊ ich za-trzymaü i zbudowaü poczucie satysfakcji z indywidualnego traktowania, teatr bĊdzie mógá siĊ utrzymaü na konkurencyjnym rynku, a za ich poĞrednictwem byü moĪe takĪe pozyskaü nowych widzów.
Marketing partnerski, którego istotą jest, jak sama nazwa mówi, traktowanie klienta jako rów-norzĊdnego partnera biznesowego, nie ogranicza siĊ tylko do podtrzymywania z nim kontaktu. Obejmuje on równieĪ przyzwolenie, a wrĊcz zachĊtĊ do wspóáuczestniczenia klienta w kreowaniu oferty dla niego samego (sugerowania, w jakich przedstawieniach czy innych wydarzeniach chciaáby uczestniczyü) oraz otwartoĞü na sáuchanie jego gáosu w sprawie korzyĞci, jakie chciaáby dziĊki temu otrzymywaü. Sprzyja to budowaniu lojalnoĞci klienta w trzech wymiarach [8, 78]:
x Behawioralnym – nabywaniu wielokrotnie tej samej marki usáug;
x Kognitywnym – bardziej stabilnej preferencji wobec marki instytucji ze wzglĊdu na Ğwia-domoĞü jej przewagi nad innymi podmiotami;
x Emocjonalnym – lojalnoĞci opartej na przywiązaniu i zaufaniu.
Budowanie trwaáych relacji z klientami w sposób szczególny moĪe siĊ przyczyniü wáaĞnie do wypracowania lojalnoĞci emocjonalnej, a wiĊc takiej, która jest najbardziej trwaáa i odporna na dzia-áania konkurencji. Ponadto naleĪy pamiĊtaü, Īe budowanie lojalnoĞci na tym poziomie moĪe przeprowadziü klienta przez ĞcieĪkĊ wiodącą od pozycji nabywcy potencjalnego, poprzez okazjo-nalnego, klienta „zwykáego”, wspierającego aĪ do adwokata czyli swostego ambasadora marki [1, 22].
Wykorzystywanie innowacyjnych narzĊdzi technologii informacyjnej oraz powszechna infor-matyzacja moĪe pomóc organizacjom w budowaniu relacji z klientami [6, 14]. UmoĪliwia ona bowiem gromadzenie wieloaspektowych informacji o klientach – od rejestracji z jakich elementów oferty korzystają, jaka jest ich czĊstotliwoĞü i wielkoĞü zakupów (w odniesieniu do rynku kultury mierzona liczbą jednorazowo nabywanych biletów wstĊpu), opiniach przez nich wyraĪanych, aĪ do danych kontaktowych (teleadresowych), które są niezbĊdne do podtrzymywania z nimi ciągáego kontaktu. Wykorzystanie tych danych umoĪliwia dostosowanie do potrzeb indywidualnego klienta wielu usáug okoáosprzedaĪowych – od rozpoznania jego zainteresowania daną ofertą (np. nowym przedstawieniem), poprzez wczeĞniejszą rezerwacjĊ biletów i ich zakupu on – line, aĪ do monitoro-wania satysfakcji z uczestnictwa w wydarzeniu. Aby jednak wykorzystaü specjalistyczne
108
oprogramowanie czy Internet w budowaniu relacji z klientami, instytucja kulturalna bĊdzie potrze-bowaáa pracownika, który bĊdzie mógá poĞwiĊciü swoją uwagĊ i czas na systematyczne analizowanie zachowaĔ klientów, podtrzymywanie z nimi kontaktu oraz przesyáanie im interesują-cych komunikatów o nacechowaniu marketingowym.
Budowanie dáugoterminowych związków z klientem bĊdzie znacznie uáatwione, jeĞli dana or-ganizacja wyszuka i pozyska innych partnerów biznesowych, którzy bĊdą wspóátworzyü wiązkĊ korzyĞci dla klienta. Takim partnerem w zakresie komunikacji marketingowej nastawionej na za-chĊcanie klienta do ponawiania zakupów mogą byü media i dziennikarze w nich pracujący. Wspóáczesny konsument jest bowiem wyjątkowo aktywny i poszukuje informacji np. o atrakcyj-nych formach spĊdzania wolnego czasu w wielu Ĩródáach – oczywiĞcie informacja przekazana wprost przez danego usáugodawcĊ moĪe byü dla niego waĪna (o ile nie bĊdzie ona przez niego ode-brana jako komunikat skierowany do anonimowego grona nabywców), ale jej wzmocnienie przez komentarz ze strony opiniotwórczych mediów czy krytyków kulturalnych równieĪ ma bardzo duĪe znaczenie.
M. MitrĊga [6, 38–39] wskazuje na trzy poziomy budowania relacji z klientami. Pierwszym z nim jest poziom finansowy, a jego istota sprowadza siĊ do oferowania rozwiązaĔ z zakresu pro-mocji sprzedaĪy. MoĪe ona przybieraü postaü np. okresowych obniĪek cen, rabatów na bilety grupowe, itd. O ile narzĊdzi to jest relatywnie proste w skonstruowaniu, o ile instytucja, która upo-wszechnia dzieáa kultury wysokiej powinna kaĪdorazowo rozwaĪayü jak ich stosowanie wpáynie na wizerunek podmiotu. Przykáadowo wykorzystanie karnetów na pewno przyczyni siĊ do powtarzania korzystania z usáug przez danego widza, ale stosowanie trwale obniĪonych cen moĪe sprawiü, Īe bĊdzie on miaá poczucie, iĪ ta forma spĊdzania czasu traci walor prestiĪu, a byü moĪe takĪe traci na jakoĞci. Drugi poziom relacji ma charakter spoáeczny i sprowadza siĊ do wykorzystania interaktyw-nych kanaáów komunikacji. UmoĪliwiają one z jednej strony precyzyjne przesyáanie informacji o nowych wydarzeniach do osób autentycznie nimi zainteresowanych, a z drugiej usprawniają gro-madzenie informacji zwrotnej. Tu w sposób szczególny ujawnia siĊ rola narzĊdzi komunikacji marketingowej, a takĪe personelu odpowiedzialnego za „bezpoĞredni” dialog z widzem. Trzeci po-ziom relacji partnerskich z klientem to najbardziej zaawansowane stadium strukturalne. Na tym poziomie nabywca usáug Ğwiadczonych przez daną instytucjĊ rzeczywiĞcie zyskuje „indywidual-noĞü” – oferta korzyĞci, wydarzeĔ, warunków rezerwacji i zakupów biletów, a takĪe wykorzystywanych narzĊdzi komunikacji marketinowej jest „uszyta na miarĊ” i dopasowana do da-nego klienta jako unikalnej i szczególnie istotnej dla usáugodawcy jednostki. Wymaga to od organizacji szczególnego zaanagaĪowania w budowanie kontaktów z danym klientem, ale ten wy-siáek zdecydowanie siĊ opáaca – pozwala bowiem nie tylko utrzymaü cennego klienta, ale takĪe zbudowaü trwaáą przewagĊ nad konurencją, która nigdy nie bĊdzie w stanie zbudowaü dokáadnie takiego samego związku z tymĪe klientem. WdraĪanie poszczególnych stadiów musi byü jednak zintegrowane z minimalizacją kosztów ponoszonych przez klienta lub maksymalizacją osiąganych korzyĞci [2, 209–213].
R. Furtak [2, 88] nieco inaczej opisuje trzy fazy budowania związku z klientem. W fazie pierw-szej (wstĊpnej), nabywca po raz pierwszy kupuje produkt danej marki lub korzysta z oferty podmiotu usáugowego. Jest to zatem moment, w którym wiĊĨ z klientem moĪe byü zainicjowana. MoĪna go porównaü do szczególnie waĪnego etapu tworzenia „pierwszego wraĪenia”, kiedy ko-nieczne jest poáączenie interesującej kompozycji instrumentów marketingu – mix (w tym w szczególnoĞci komunikacji marketingowej), obsáugi klienta oraz dodatkowych usáug. Faza druga
109
to kontynuacja związku polegająca na umacnianiu nowopowstaáych relacji i powstawaniu auten-tycznego i satysfakcjonującego dla obu stron partnerstwa. Klient staje siĊ wspóátwórcą oferty dla niego samego, a swoje opinie poza rozmową bezpoĞrednią przekazuje czĊsto przez interaktywne narzĊdzia komunikacji (np. forum czy portale instytucji kulturalnej w serwisach spoáecznoĞcio-wych). Z punktu widzenia organizacji, ten etap powinien byü podtrzymywany jak najdáuĪej. JeĞli bowiem klient stwierdzi, Īe zostaá „zaniedbany” przez daną instytucjĊ albo, Īe jego potrzeby zostaáy juĪ w peáni zaspokojone lub podmiot nie moĪe juĪ niczego lepszego mu zaoferowaü, rezygnuje on z konsumpcji usáugi i poszukuje podmiotów konkurencyjnych. W ten sposób wchodzi on w fazĊ zakoĔczenia relacji.
2. Rynek usáug kulturalnych w Polsce
Rynek usáug kultury (czy teĪ szerzej rozumianych form spĊdzania wolnego czasu) jest bardzo specyficzny. MoĪna bowiem zidentyfikowaü na nim trzy poziomy konkurencji. NajwĊĪszym i naj-bliĪszym poziomem jest konkurencja bezpoĞrednia. Skáadają siĊ na nią instytucje, które mają dokáadnie taki sam profil dziaáalnoĞci – w odniesieniu do teatrów są to np. wszystkie teatry taĔca i ruchu, których rodzaj oferty jest bardzo podobny, chociaĪ organizowane wydarzenia oczywiĞcie mają charakter autorski. Drugi poziom stanowi konkurencja bliĪsza poĞrednia. Są to podmioty kul-turalne, które oferują ten sam ogólny typ usáugi (np. prowadzą dziaáalnoĞü wystawienniczą), ale ich obszar specjalizacji jest nieco inny. Na rynku usáug teatralnych mamy bowiem do czynienia np. z instytucjami dramatycznymu, muzycznymi, lalkowymi, itd. Trzeci poziom to konkurencja poĞred-nia dalsza – tworzą ją isntytcje, które oferują inne sposoby spĊdzapoĞred-nia wolnego czasu, ale jednoczeĞnie równieĪ rywalizują o czas tego samego klienta. Dla teatrów konkurencją poĞrednią dalszą są np. kina, muzea czy oĞrodki rekreacyjne (sportowe). ĩadnego z tych poziomów konkuren-cji nie moĪna oczywiĞcie lekcewaĪyü. NaleĪy jednak zauwaĪyü, Īe konkurencja na rynku usáug kultury jest doĞü „kulturalna” – moĪe przybieraü postaü uzgodnionej obsáugi innych segmentów rynku (np. wyodrĊbnionych zgodnie z kryterium wieku) lub nie byü wprost nastawiona na elimina-cjĊ konkurenta.
Obszarem konkurowania na rynku teatrów są z pewnoĞcią nieekonomiczne korzyĞci dla klienta. Mogą byü one związane np. z moĪliwoĞcią wysáuchania muzyki, poczuciem prestiĪu czy interak-cjami zarówno z innymi widzami, jak i z samym aktorem. Ceny biletów wstĊpu są tutaj doĞü wysokie, wiĊc moĪliwoĞü uĪywania argumentów ekonomicznych jest bardzo ograniczona i moĪe dotyczyü w zasadzie tylko karnetów czy biletów grupowych, o których wspomniano wczeĞniej.
Obserwacja tendencji zmian liczby widzów uczestniczących w przedstawieniach teatralnych pozwala jednak wnioskowaü, Īe teatry potrafią budowaü trwaáe relacje z juĪ pozyskanymi klientami. Od 2013 r. odnotowuje siĊ bowiem wzrost liczby nabywców tych usáug. O ile w latach 2008–2012 liczba widzów w przeliczeniu na 1000 osób obniĪyáa siĊ z poziomu 304,16 do 277,19, o tyle we wspomnianym 2013 r. osiągnĊáa ona poziom 297,55 osób. Jest to zatem przyrost w stosunku do roku poĞredniego o 7,35%. Liczba nabywców usáug scenicznych i wystawienniczych fluktuuje, chociaĪ nieznacznie, w ostatnich latach – nie moĪna zatem jednoznacznie przewidzieü czy ostatnie tendencja wzrostowa siĊ utrzyma [3]. Pracownicy teatrów powinni nieustannie zabiegaü o budowanie dáugo-terminowych relacji z klientami, aby zwiĊkszaü ĞwiadomoĞüi postrzeganą atrakcyjnoĞü ich usáug.
110 3. Metodyka badaĔ
PodstawĊ empiryczną niniejszego opracowania stanowią badania ankietowe przeprowadzone wĞród pracowników polskich teatrów. Respodentami byáy osoby zatrudnione na stanowisku specja-listy ds. marketingu tychĪe instytucji. Badani otrzymali kwestionariusz drogą e-mailową. badania zrealizowano na peánej próbie 260 teatrów, z czego 68 stanowiáy teatry dramatyczne, 32 muzyczne, 56 lalkowe, 82 teatry taĔca i ruchu, a 17 teatry prywatne. Otrzymano áącznie 56 poprawnie wypeá-nionych kwestionariuszy (zwrotnoĞc wyniosáa zatem 21,54%). Uzyskanych wyników nie moĪna zatem uogólniaü na caáą populacjĊ. Badania zrealizowano w kwietniu 2014 r.
Istotnym kryterium róĪnicującym polskie teatry jest wielkoĞü miasta, w którym one dziaáają. Jest to bowiem prawdopodobna determinanta wielkoĞci rynku zbytu na usáugi kulturalne. NaleĪy jednak pamiĊtaü o mobilnoĞci wspóáczesnych konsumentów i moĪliwoĞci korzystania z oferty nie tylko „lokalnych” instytucji kultury, ale równieĪ podmiotów dziaáających w innych miastach. Zde-cydowanie najwiĊcej (42,86%) badanych teatrów dziaáa w miastach rzĊdu wielkoĞci powyĪej 500 tys. mieszkaĔców, a áącznie 46,43% w miastach Ğredniej wielkoĞci (od 101 do 500 tys. mieszkaĔ-ców).
Badane instytucje kulturalne róĪniáy siĊ równieĪ pod wzglĊdem czasu ich dziaáania na rynku – dominującą grupą byáy teatry najstarsze, dziaáające dáuĪej niĪ 30 lat, które stanowiáy 64,29% pod-miotów. Znacznie mniej byáo teatrów dziaáających od 11 do 20 lat (14,29%), chociaĪ ich odsetek w porównaniu z pozostaáymi grupami byá wiĊkszy. MoĪna wnioskowaü, Īe im dáuĪej dana instytucja dziaáa na rynku, tym wiĊksze ma ona doĞwiadczenie w budowaniu relacji z klientami oraz w wyko-rzystywaniu zróĪnicowanych narzĊdzi komunikacji marketingowej.
Determinantą wyboru okreĞlonych narzĊdzi komunikacji jest bez wątpienia wiek widzów – obecnie co prawda zacierają siĊ granice miĊdzy pokoleniami wyznaczone przez skáonnoĞü do ko-rzystania z narzĊdzi interaktywnych (w tym gáównie Internetu), ale moĪna przypuszczaü, Īe wciąĪ są one najbardziej popularne wĞród ludzi máodych i dorosáych. 64% respondentów zadeklarowaáo, Īe reprezentowany przez nich teatr obsáuguje przede wszytkim dorosáych, a po 60,71% badanych wskazaáo na ukierunkowanie na máodzieĪ szkolną oraz dzieci.
4. Wykorzystanie narzĊdzi komunikacji marketingowej przez polskie teatry
WiĊkszoĞü teatrów dziaáających w Polsce nie ogranicza siĊ wyáącznie do wystawiania przed-stawieĔ w swoich siedzibach, ale równieĪ organizuje spektakle w innych miastach czy województwach. Z jednej strony, takie zjawisko moĪna uznaü za ich mocną stronĊ – mogą one bo-wiem pozyskaü staáych klientów w skali regionalnej czy krajowej, którzy w póĨniejszym czasie zechcą „wróciü” do danej instytucji dziaáającej nawet poza miejscem ich zamieszkania. Z drugiej jednak strony, wymusza to poszukiwanie kanaáów komunikacji z widzami nie tylko o zasiĊgu lo-kalnym, ale takĪe znacznie szerszym.
111
Rys. 1. Geograficzny zasiĊg dziaáaĔ komunikacyjnych teatrów (w liczbie teatrów)
ħródáo: badania wáasne
Wyniki przeprowadzonych badaĔ pokazują jednak, Īe najwiĊcej (ponad 60%) badanych jedno-stek korzysta z moĪliwoĞci promocji swojej oferty oraz przygotowanej wiązki korzyĞci dla klientów jedynie w skali lokalnej. Skala ta obejmuje zatem miasto, w którym dziaáa dana instytucja oraz miejscowoĞci okoliczne. Znacznie mniek, bo 26,78% badanych podmiotów rozszerza zasiĊg komu-nikacji do skali regionalnej (kilku województw). MoĪna zatem wnioskowaü, Īe wiĊkszoĞü badanych podmiotów koncentruje siĊ na bieĪącej komunikacji wyáącznie z widzami „lokalnymi” i to z nimi gáównie chce budowaü staáe relacje.
JeĞli komunikacja marketingowa ma siĊ przyczyniaü do podtrzymywania dialogu z widzami, teatry powinny przede wszystkim koncentrowaü siĊ na wyborze instrumentów interaktywnych. Z drugiej jednak strony, nie wydaje siĊ uzasadnionym ograniczanie siĊ wyáącznie do nich – komu-nikaty ujĊte w e-mailach, newsletterach czy serwisach spoáecznoĞciowych muszą byü stosunkowo krótkie, zachĊcające do zapoznania siĊ z „newsem”. Dlatego teĪ tak waĪnym jest róĪnicowanie wa-chlarza narzĊdzi komunikacji i wzbogacanie go o media masowe (ATL) czy inne narzĊdzia umoĪliwiające bezpoĞrednie dotarcie do nabywcy zidentyfikowanego z imienia i nazwiska (BTL).
112
Rys. 2. Wykorzystanie mediów masowych w dziaáaniach komunikacyjnych teatrów (w liczbie teatrów)
ħródáo: badania wáasne.
MoĪna wnioskowaü, Īe badane teatry doceniają potencjaá Internetu w budowaniu dáugotermi-nowych relacji z widzami – Ğwiadczy o tym fakt, Īe wszystkie podmioty, których przedstawiciele wziĊli udziaá w badaniach, korzystają z moĪliwoĞci promocji w Internecie. JednoczeĞnie stosun-kowo duĪo instytucji korzysta z moĪliwoĞci promocji w radiu (92,86%) oraz w prasie (85,71%). Wskazuje to na duĪą ĞwiadomoĞü analizowanych podmiotów w zakresie integrowania interaktyw-nych (dwustroninteraktyw-nych) i jednostroninteraktyw-nych narzĊdzi komunikacji.
PowyĪszy wniosek potwierdza zgodna deklaracja respondentów, iĪ reprezentowane przez nich instytucje posiadają swoje profile w serwisach spoáecznoĞciowych. Nie sposób przeceniü znaczenia tego narzĊdzia w podtrzymywaniu bieĪącego dialogu z widzami oraz budowaniu z nimi relacji. Wy-maga to jednak systematycznego monitorowania ich komentarzy (wpisów) oraz reagowania na nie, niezaleĪnie od tego czy są one pochlebne czy teĪ nie. JeĞli bowiem osoba odpowiedzialna za pro-wadzenie fanpage’a ograniczy siĊ wyáącznie do publikowania wáasnych wpisów, potencjaá interaktywnoĞci tego kanaáu komunikacji zostanie caákowicie zmarnowany.
113
Rys. 3. Wykorzystanie serwisów spoáecznoĞciowych w dziaáaniach promocyjnych teatrów (w liczbie teatrów)
ħródáo: badania wáasne.
W czasach, gdy wciąĪ bardzo popularnym serwisem spoáecznoĞciowym pozostaje Facebook prawie wszystkie reprezentowane jednostki (ponad 98%) posiadają tam swój profil. Znacznie mniej popularny jest Twitter (blisko 27% deklaracji) oraz inne, mniej „modne” serwisy. Na uwagĊ zasáu-guje jednak fakt wykorzystywania kanaáu YouTube, gdzie instytucje teatralne mogą publikowaü filmy promujące organizowane przez nie wydarzenia, a jednoczeĞnie moniotorowaü publikowane przez uĪytkowników komentarze. MoĪna zatem powiedzieü, Īe badane podmioty „podąĪają z du-chem czasu” i nawiązują dialog z obecnymi i potencjalnymi widzami w serwisach, które aktualnie są najbardziej modne wĞród uĪytkowników.
NarzĊdzia BTL, których wyróĪnikiem jest moĪliwoĞü dotarcia wprost do dobiorcy komunikatu, czy to przez wysáanie do niego materiaáu promocyjnego czy teĪ przez wrĊczenie mu drukowanej ulotki, równieĪ powinny byü wykorzystywane w procesie budowania dialogu z widzami teatrów. Szczególne miejsce wĞród tych rozwiązaĔ zajmuje marketing szeptany oraz prezentacje oferty w szkoáach lub na uczelni – w ten sposób moĪna bowiem pozyskiwaü nowych klientów, którzy bardziej ufają swoim znajomym lub osobie, która bezpoĞrednio siĊ z nimi spotyka niĪ „bezosobo-wym” komunikatom promocyjnym w tradycyjnych noĞnikach.
114
Rys. 4. Wykorzystanie narzĊdzi BTL w komunikacji marketingowej teatrów (w liczbie teatrów)
ħródáo: badania wáasne.
Patrząc przez pryzmat wykorzystywania narzĊdzi BTL, badane teatry moĪna oceniü jako trady-cyjne – 89,29% z nich wykorzystuje gáównie afisze i plakaty, a 85,71% drukowane ulotki. 75% jednostek korzysta z newsletterów, a 69,64% z e-maili promocyjnych. Nieco mniejsza skala ich wykorzystania moĪe byü podyktowana sáusznym przekonaniem o zmĊczeniu konsumentów liczbą wiadomoĞci elektronicznych oraz, wynikającą z tego, tendencją do usuwania lub jedynie pobieĪnego przeglądania ofert wysyáanych w ten sposób. Tymczasem zbyt maáo, bo jedynie nieco ponad 64% badanych podmiotów korzysta z potencjaáu marketingu szeptanego, a blisko 60% prezentuje swoją ofertĊ w szkoáach. Patrząc jednak holistycznie na wykorzystywanie narzĊdzi BTL naleĪy stwierdziü, Īe badane teatry coraz bardziej doceniają ich potencjaá.
JednoczeĞnie naleĪy pamiĊtaü, Īe umiejĊtnoĞci komunikacyjnych, które mają doprowadziü do budowania trwaáych relacji z widzami nie naleĪy oceniaü tylko z punktu widzenia wykorzystania mass mediów czy narzĊdzi komunikacji „bezpoĞredniej”. Ankietowani deklarują bowiem áączenie tradycyjnych i nowoczesnych kanaáów komunikacji, co moĪe Ğwiadczyü o chĊci potrzmynia dialogu z nabywcami, ale takĪe wychodzeniu naprzeciw zwyczajom komunikacyjnym wszystkich grup wie-kowych swoich klientów.
O ile umiejĊtnoĞci badanych teatrów w zakresie doboru odpowiednich noĞników komunikatów promocyjnych i podtrzymywania dialogu z widzami moĪna oceniü doĞü wysoko, o tyle wysoce nie-pokojący jest fakt, Īe tylko 48,21% z nich róĪnicuje narzĊdzia komunikacji dla widzów staáych i nowych. MoĪna zatem przypuszczaü, Īe pozostaáe placówki nie starają siĊ wyróĪniü swoich lojal-nych widzów i zaoferowaü im lepszych form „dialogu”. JeĞli jednak stali widzowie takiego rozwiązania oczekują (a co za tym idzie – moĪe byü to jedna z determinant potwarzalnoĞci korzy-stania z oferty), to tylko niespeána poáowa placówek ma szanse na budowanie trwaáych relacji z juĪ pozyskanymi klientami. Analizowane instytucje kulturalne powinny zatem przeanalizowaü oczeki-wania swoich widzów i zweryfikowaü swoje dziaáania w tym zakresie.
O umiejĊtnoĞciach teatrów w zakresie budowania trwaáych relacji z widzami moĪe Ğwiadczyü zmieniająca siĊ liczba klientów w danym okresie czasu.
115
Rys. 5. Zmiana liczby widzów teatrów w okresie ostatniego roku
ħrodáo: Badania wáasne.
Analiza deklaracji badanych pozwala wnioskowaü o doĞü wysokiej skutecznoĞci budowania relacji z pozyskanymi klientami, a takĪe motywowania ich do rekomendowania korzystania z usáug danej instytucji swoim znajomym i innym osobom, z którymi bezpoĞrednio lub poĞrednio mają one kontakt. NajwiĊcej (58,93%) ankietowanych wskazaáo bowiem, Īe liczba klientów ich teatrów w czasie ostatniego roku wzrosáa, a 23,21% zadeklarowaáo, Īe liczba ta siĊ nie zmniejszyáa. Taki stan rzeczy jest byü moĪe efektem potrzymywania kontaktu z nabywcami (np. przez serwisy spo-áecznoĞciowe czy e-maile) oraz doboru narzĊdzi komunikacji marketingowej, które odpowiadają potrzebom i zwyczajom informacyjnym wspóáczesnych widzów.
5. Podsumowanie
Insytytucje kulturalne w Polsce, które stawiają sobie za cel upowszechnianie wytworów kultury wysokiej muszą siĊ mierzyü z rozwijającą siĊ konkurencją – zarówno ze strony podmiotów oferują-cych usáugi substytucyjne, jak i masowe. Konsument ma bowiem stosunkowo niewielką iloĞü wolnego czasu, co zmusza go do szczególnie starannego wyboru najbardziej atrakcyjnych form jego spĊdzania. W związku z tym polskie teatry powinny káaĞü szczególny nacisk na budowanie i pod-trzymywanie trwaáych relacji z klientami, aby ich lojalnoĞü byáa autentyczna i emocjonalna. Ksztaátowanie takich relacji bĊdzie moĪliwe, o ile pracownicy i wáaĞciciele instytucji kulturalnych docenią znaczenie marketingu partnerskiego i ukierunkowanego na indywidualnego klienta. NarzĊ-dziem, które z pewnoĞcią wspiera i uáatwia budowanie relacji są instrumenty komunikacji marketingowej stosowane na doĞü szeroką geograficznie skalĊ, a jednoczeĞnie mające potencjaá in-terakcyjny, a zatem sáuĪące nie tylko do przesyáania informacji o organizowanych wydarzeniach, ale równieĪ gromadzenia informacji zwrotnej. Szczególnie wartoĞciowy jest tutaj Internet, z którego korzystają wszystkie badane podmioty oraz wykorzystywane przez ponad 98% z nich serwisy spo-áecznoĞciowe (gáównie Facebook). Pracownicy teatrów powinni równieĪ zachĊcaü swoich klientów
116
do rekomendowania ich marki swoim znajomym (przez marketing szeptany). Dobór narzĊdzi ko-munikacji, które mają sprzyjaü podtrzymywaniu relacji musi uwzglĊdniaü kryterium wieku nabywców oraz ich zwyczaje informacyjne. Warto równieĪ wyróĪniü staáych i lojalnych widzów wykorzystaniem specjalnych narzĊdzi komunikacji, aby jako pierwsi dowiadywali siĊ oni o zbliĪa-jących siĊ wydarzeniach kulturalnych. Budowanie relacji partnerskich z klientami jest przecieĪ Ĩródáem trwaáej przewagi konkurencyjnej – inne podmioty nie mogą ich bowiem odtworzyü dokáad-nie w takiej samej postaci.
Bibliografia
[1] Christopher M., Payne A., Ballantyne D., Relationship marketing. Bringing Quality,
Customer Service and Marketing Together, Butterworth Heinemann, Oxford 1996.
[2] Furtak R., Marketing partnerski na rynku usáug, PWE, Warszawa 2003.
[3] GUS (2014, PaĨdziernik 27), Bank danych lokalnych, Kultura i sztuka, DziaáalnoĞü wystawiennicza, WskaĨniki dziaáalnoĞci scenicznej i wystawienniczej [Online]. DostĊpne: http://stat.gov.pl/bdl/app/dane_podgrup.display?p_id=926451&p_token=0.0561145185492 9328
[4] Kotler Ph., Marketing, Dom Wydawniczy REBIS, PoznaĔ 2005.
[5] Mazurek-àopaciĔska K., Zachowania nabywców i ich konsekwencje marketingowe, PWE, Warszawa 2003.
[6] MitrĊga M., Marketing relacji. Teoria i praktyka, Wydawnictwa Fachowe CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2005.
[7] Prymon M., Kategoria wartoĞci w procesach i narzĊdziach komunikacji marketingowej, [w:] Pilarczyk B., WaĞkowski Z. (red.), Komunikacja rynkowa. Ewolucja, wyzwania, szanse, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu nr 135, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, PoznaĔ 2010.
[8] WilmaĔska-Sosnowska S., LojalnoĞü jako kategoria wspóáczesnego marketingu, [w:] Sobczyk G. (red.), Wspóáczesny marketing. Trendy, dziaáania, PWE, Warszawa 2008.
117
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT BY THE USE OF MARKETING COMMUNICATION TOOLS ON THE EXAMPLE OF POLISH THEATRE
Summary
The purpose of this article is to present the importance of building long-term re-lationships with customers in the market of cultural services as a particularly valuable source of competitive advantage. Maintaining and managing these relationships is possible if the staff of the institutions are open to dialogue with the customer, offer to match their needs and use these communication tools, which he prefers. It is worth-while, therefore, to use the Internet or direct conversation with the buyer to be in touch and make it an equal partner with the business, so the co-founder of the benefits for himself. Empirical basis for the article are studies of the Polish workers theaters in April 2014.
Keywords: customer relations, dialogue marketing, affiliate marketing, theater, culture, market, marketing communication
Marian NiedĨwiedziĔski
Katedra Informatyki Ekonomicznej Wydziaá Ekonomiczno-Socjologiczny Uniwersytet àódzki ul. POW 3/5, 90-255 àódĨ; e-mail: mariann@uni.lodz.pl Halina Klepacz Kamila SzymaĔska
WyĪsza Szkoáa Informatyki i UmiejĊtnoĞci w àodzi Wydziaá Informatyki i Zarządzania
ul. Rzgowska 17 a, 93-008 àódĨ e-mail: halina_klepacz@wsinf.edu.pl szymanska.km@gmail.com
