Zarządzanie komunikacją w projekcie

Zarządzanie komunikacją w

projekcie

Zarządzanie komunikacją w projekcie

Opracował:

Piotr Starosta

1. Co oznacza dobra komunikacja?

• Zaplanowanie komunikacji,

• Dystrybucję informacji,

• Raportowanie i dokumentowanie,

• Dobór środków i metod.

1.1. Planowanie komunikacji

• Określenie kto i jakie informacje powinien przygotować i kto powinien być odbiorcą tych informacji,

• Plan określa również częstotliwość

przygotowania informacji i ich dystrybucji oraz wykorzystywane sposoby

przekazywania informacji.

1.2. Dystrybucja informacji

Dystrybucja informacji - oznacza

wypracowanie mechanizmów w działaniach projektowych, które spowodują, że

informacje będą powstawały i docierały do odpowiednich uczestników procesu

projektowania.

1.2.1. Dystrybucja informacji (cechy)

• Powinna być okresowa w całym cyklu życia projektu,

• Szybkość informowania o istotnych

sprawach.

1.3. Raportowanie i dokumentowanie

• Raporty powinny być wykonywane w regularnych odstępach czasu,

• Raporty powinny informować o

potencjalnych zagrożeniach dla projektu.

1.4. Dobór środków i metod

Kierownik ustala metody komunikacji

1.4. Dobór środków i metod (c.d)

• Grupy dyskusyjne, E-mail,

• Elektroniczne systemy wspomagania spotkań,

• Systemy współdzielenia aplikacji,

• Systemy wsparcia współautorstwa,

• Hipermedialne systemy wielu użytkowników,

• Kolaboratywne środowiska wirtualne,

• Organizatory grupowe,

• Konferencje audio-wideo,

2. Plany Raportowania

• Odbiorca raportu,

• Okres raportowania,

• Zawartość raportu,

• Sposób dystrybucji raportu.

Plan raportowania powinien być elastyczny i

zwięzły

2.1. Raport

• Powinien być przygotowywany przez wszystkich uczestników procesu

projektowego,

• Powinien być udostępniany wszystkim uczestnikom projektu.

System raportowania jest podstawą poprawnej

komunikacji w projekcie

2.2. Raport (cele)

Informowanie o:

• Postępie prac projektowych,

• Zakończeniu zadań,

• Stopień ich zaawansowania,

Po zestawieniu z harmonogramem daje obraz

aktualnego stanu projektu

2.3. Raport (zakres)

• Sukcesy, dokonania, Problemy:

• Miejsca wystąpienia,

• Sposoby rozwiązania,

• Konsekwencje dla projektu.

2.4. Raport (poziom szczegółowości)

Zależny od odbiorcy

Podstawowym odbiorcą raportów

sporządzonych przez członków zespołu wykonawczego jest kierownik

W projektach w których występują projekty,

tworzy się hierarchię raportowania

2.5. Raporty zewnętrzne

• Tworzone przez kierownika lub biuro projektu,

• Posiadają charakter informacyjny i obrazują postęp prac projektowych

• Istotnym jest, aby były przygotowywane cyklicznie

Odbiorcy:

• Sponsor,

• Komitet sterujący,

2.6. Raporty (okresowość)

Okres zależny od:

• Odbiorcy raportu,

• Problemu

Raporty powstają:

• W wyniku okresowych przeglądów i rewizji

• W terminach zaplanowanych w harmonogramie

• W wyniku nie przewidzianych zdarzeń

2.7. Dlaczego potrzebujemy cyklicznych raportów?

• Pozwalają ocenić aktualny poziom zaawansowania prac

• Okresowa ocena motywuje zespół oraz

skłania kierownictwo i innych uczestników procesu projektowego do aktywności i

zainteresowania pracami projektowymi,

• Efekty kontroli mogą mieć wpływ na dalsze

prace i jakość produktu końcowego

2.8. Rewizje zewnętrzne

Wady:

• Stresujące Zalety:

• Obiektywność

Mogą mieć charakter ogólny lub dotyczyć

konkretnego obszaru

2.9. Przegląd

Cel:

• Ocena postępu prac

• Realność zamierzeń i perspektywa na najbliższy okres

• Suma osiągnięć

• Analiza problemów

• Informacje o zmianach

2.10. Przegląd

• Częsty i dokładny dla podprojektów

• Okazja do wymiany informacji i dokonania uzgodnień, pomiędzy uczestnikami procesu projektowego,

• Zatwierdzenie planu na najbliższy okres,

• Wynik: raport uzupełniający dokumentację

projektową i przekazywany zainteresowanym

uczestnikom procesu projektowego

2.11. Przegląd (raport)

Lista dystrybucyjna:

• Zawiera nazwiska uczestników,

zaangażowanych w prace będące obiektem przeglądu osób, które współuczestniczą w tych pracach, a także kierownictwa.

• Zawartość poszczególnych raportów może

stanowić wyciąg z raportów szczegółowych

2.12. Formy raportu

Formy raportu:

• Pisemna i elektorniczna

• Ustna

2.12.1. Raport pisemny i elektroniczny

Oficjalne pismo

• Wykorzystywane w kontaktach zewnętrznych

Nieoficjalna notatka

• Wykorzystywane w kontaktach

wewnętrznych

2.12.2. Raport ustny

Prezentacja:

• Wymaga bardzo dobrego przygotowania Krótki nie formalny raport ustny:

• Zwykle bardzo efektywny dla działań

projektowych

2.13. Rewizja (końcowa)

Cele:

• Określenie czy osiągnięto wszystkie przewidziane cele projektu

• Szczegółowa analiza projektu i odchylenie od planu

• Sporządzenie statystyk i zestawień

końcowych, które stanowią materiał

porównawczy dla kolejnych projektów

3. Zebrania

• Większość form komunikacji (przeglądów i rewizji) realizowana jest na zebraniach

Zebrania mogą mieć charakter:

• Informacyjny,

• Roboczy (rozdział zajęć do realizacji),

• Uzgodnień realizacyjnych,

• Narad roboczych organizowanych w celu

rozwiązania jakiegoś problemu

3. Zebrania (c.d.)

• Zebrania powinny być starannie

przygotowane i dobrze przeprowadzone

• Należy pamiętać, że czas przeznaczony na

zebrania jest czasem straconym, z punktu

widzenia działań projektowych – dlatego

trzeba położyć szczególny nacisk każdego

zebrania na dobre przygotowanie, aby

3.1. Cechy zebrań informacyjnych

• Charakter oficjalny,

• Jasno określony program,

• Wyraźny podział na biernych i aktywnych użytkowników,

• Ograniczony czas na pytania i dyskusje,

• Kierownik może zorganizować specjalne

zebranie, na którym zbiera informacje od

członków zespołu wykonawczego

3.2. Cechy zebrań roboczych

• Charakter operacyjny,

• Celem jest rozdzielenie zadań pomiędzy uczestników procesu projektowego,

• Zwykle krótki czas trwania,

• Ustalane są niezbędne szczegóły

wykonawcze i przekazywane są materiały

pomocnicze

3.3. Cechy zebrań o charakterze uzgodnień realizacyjnych

• Organizowany zwykle pomiędzy współuczestnikami procesu projektowego,

• Uczestniczą w nim zespoły o rozbieżnych interesach,

• Charakterem przypominają negocjacje handlowe,

• Zwykle nie przynoszą rozwiązania, ale powodują zbliżenie stanowisk,

• Mają formalny charakter,

• Zwykle ich efektem są modyfikacje podstawowych

parametrów projektów.

3.4. Cechy specjalnych narad roboczych

• Organizowane w odpowiedzi na zaistnienie nieprzewidzianych komplikacji,

• Jasno określony cel,

• Forma zależna od prowadzącego – zwykle burza mózgów,

• Niezwykle ważny dobór uczestników

spotkania

3.5. Organizacja zebrań

Fazy:

• Przygotowanie zebrania

• Zwołania zebrania

• Organizacja zebrania

• Przeprowadzenie zebrania

• Zamknięcie zebrania i wnioski

3.5.1. Przygotowanie zebrania (określenie składu)

Cel:

• Określamy formułę spotkania,

• Wyznaczamy skład uczestników,

• Proponujemy porządek obrad,

Precyzyjny dobór uczestników zebrania

3.5.2. Przygotowanie zebrania (określenie ról)

Wyraźnie wskazujemy!:

• Kto prowadzi zebranie,

• Kto ma obowiązek zabrania głosu, i na jaki

temat

3.5.2. Przygotowanie zebrania (zadania końcowe)

• Przygotowanie sali,

• Odpowiednie materiały

• Obsługę techniczną spotkania

• Szczegółowy plan zebrania

• Jasno określona długość zebrania

3.5.3. Zwołanie zebrania

• Powiadomienie wszystkich uczestników z wyprzedzeniem o terminie i miejscu zebrania Zawiadomienie powinno zawierać:

• Jasno określony cel

• Porządek obrad

• Czas trwania

• Skład uczestników i role zapraszanego uczestnika

• Dołączone materiał, pozwalające zapoznać się z

tematyką spotkania

3.5.4. Organizacja zebrania

• Zebranie powinno mieć konkretnego

moderatora dyskusji (kierownika dyskusji)

• Moderator musi zadbać o atmosferę, odpowiednią do wyznaczonych celów

• Jego głównym celem jest panowanie nad uczestnikami i konsekwentna realizacja założeń zebrania to podstawowy

moderatora

3.5.5. Przeprowadzanie zebrania

• Zachowanie kontroli nad zebraniem przez moderatora

• Skupianie się nad ogólnym rozwiązaniem

projektu

3.5.6. Zamknięcie zebrania

• Jasne przedstawienie uczestnikom wszystkich wniosków

• Poinformowanie ich o terminie i trybie przekazania tych wniosków

• Umożliwienie skomentowania wniosków

4. Dokumentacja projektu

Praca i czas przeznaczone na tworzenie

dokumentacji nie są stracone. Dokumentacja

stanowi istotny element komunikacji w zespole.

Przekazywanie zadań odbywa się właśnie poprzez

przekazywanie dokumentacji, tak więc wszelka

niedokładność lub niejednoznaczność zapisów

zwiększa pracochłonność prac, stratę czasu a

nawet prowadzi do błędów realizacji

4.1. Co powinna zawierać dokumentacja projektu?

• Zapis historii procesu projektowego,

• Wszystkie zdarzenia, które miały miejsce w trakcie realizacji, wraz z ich dokładnym

opisem

Każdy zespół wykonawczy, ma wypracowaną własną metodykę dokumentowania prac

projektowych

4.2. Metodyki strukturalne

Łączą statyczny opis danych oraz statyczny opis procesów.

Do tej klasy należą:

• Metodyka Yourdona (DeMarco i Ward/Mellor);

• Structured System Analysis and Design Methodology (SSADM);

• Structured Analysis and Design Technique (SADT).

Zgodnie z DeMarco, analiza strukturalna używa następujących technik.

•

• Słownik Danych (Data Dictionary)

• Strukturalny Angielski (Structured English) -> strukturalny polski

• Tablice Decyzyjne (Decision Tables)

• Drzewa Decyzyjne (Decision Trees) Dodatkowo:

•

• Diagram Przejść Stanów (State Transition Diagram)

• Lista Zdarzeń (Event List)

• Schemat Danych (Data Schema)

• Pre- i post- warunki (Pre- and Post-Conditions)

• Diagramy Encja-Związek (występują w SSADM)

• Historie Życia Encji (występują w SSADM)

4.3. Metodyki obiektowe

Metodyka wykorzystująca pojęcia obiektowości dla celów modelowania pojęciowego oraz analizy i projektowania systemów informatycznych.

Podstawowym składnikiem jest diagram klas, będący zwykle wariantem notacyjnym i pewnym rozszerzeniem diagramów encja-związek.

Diagram klas zawiera: klasy, w ramach klas specyfikacje atrybutów i metod, związki generalizacji, związki asocjacji i agregacji, liczności tych związków, różnorodne ograniczenia oraz inne oznaczenia.

Uzupełnieniem tego diagramu są inne: diagramy dynamiczne uwzględniające stany i przejścia pomiędzy tymi stanami, diagramy interakcji ustalające zależności pomiędzy wywołaniami metod, diagramy funkcjonalne (będące zwykle pewną mutacją diagramów przepływu danych), itd.

Koncepcja przypadków użycia (use cases) zakłada odwzorowanie struktury

4.4. Dla dociekliwych ;-)

Jednym z ciekawszych rozwiązań jest książka kontrolna projektu, wykorzystywana w metodyce firmy IBM. Książka ta otwierana w momencie otwierania projektu, jest prowadzona przez cały czas jego trwania. Działania projektowe, są dokumentowane przez wypełnianie zapisów i formularzy w poszczególnych działach. Jedna wersja książki projektu, oraz standardowe formularze i procedury postępowania gwarantują jednoznaczność dokumentacji.

IBHM korzysta również z narzędzi komputerowych

wspomagających procesy planowania i realizacji (pakiet

World Wide Solusion Design And Delivery Methods).

4.4. Książka kontrolna

Zawartość merytoryczna:

Rozdział 0. Standardy i procedury

Rozdział 1. Zarządzanie organizacją i ludzie Rozdział 2. Planowanie i estymacja

Rozdział 3. Hierarchiczna struktura prac (WBS) Rozdział 4. Śledzenie postępu.

Rozdział 5. Przeglądy Rozdział 6. Raporty

Rozdział 7. Zarządzanie ryzykiem Rozdział 8. Zarządzanie zmianami Rozdział 9. Zarządzanie rezultatami Rozdział 10. Zarządzanie problemami

Rozdział 11. Zarządzanie błędami i uchyleniami Rozdział 12. Zarządzanie jakością.

Rozdział 13. Korespondencja

Rozdział 14. Informacje podstawowe

Rozdział 15. Zarządzanie finansami

Rozdział 16. Zarządzanie kontraktem

BIBLIOGRAFIA

Źródła podstawowe:

• Zarządzanie projektami informatycznymi: metodyka tworzenia systemów informatycznych, Zdzisław Szyjewski.

Źródła dodatkowe:

• ESEC’91, 3rd European Software Engineering Conference october 21-24 1991: prceedings A. Van Lamsweerde, A. Fugetta (eds.)

• Inżynieria oprogramowania w projekcie informatycznym, pod redakcją J.

Górskiego

• Inżynieria oprogramowania, Ilona Bluemke

• Wykłady Budowa i integracja systemów informacyjnych, Kazimierz Subieta

• Praca magisterska na temat Zarządzanie projektem informatycznym w zespole,