Zaangażowanie pracowników w budowaniu strategii przewagii firmy

36 RYNEK PODRÓŻY NR 10
PAŹDZIERNIK 2006

Z

Nie jesteœmy jeszcze przyzwyczajeni do firm, które oby- waj¹ siê bez pracowników, nawet firmy internetowe zatrud- niaj¹ personel. Pracownicy wykonuj¹ powierzone im zada- nia lepiej, lub gorzej, w zale¿noœci od wielu uwarunkowañ – ich wykszta³cenia i umiejêtnoœci, poprzez dobór stanowiska pracy, w³aœciwe przeszkolenie czy zaplanowanie pracy.

Doœwiadczenia krajów zachodnich dowodz¹, ¿e skutecz- noœæ dzia³ania firmy, osi¹gane przez ni¹ wyniki, mog¹ byæ znacznie poprawione dziêki zatrudnionym w niej ludziom, odpowiednio wyszkolonym i motywowanym, niezale¿nie od stanowiska, jakie zajmuj¹ w firmie. Taki pogl¹d jest wytyczn¹ dzia³ania Investors in People - podejœcia do zarz¹dzania, któ- re promuje w³aœciwe nawyki w zarz¹dzaniu firm¹, w tym zarz¹dzaniu kapita³em ludzkim, by poprzez zatrudnione osoby osi¹gaæ sukces. Pracownicy przyczyni¹ siê do sukcesu fir- my, gdy s¹ zaanga¿owani w to, co wykonuj¹. Zaanga¿owa- nie ma swoje Ÿród³o w pozytywnych nastawieniach pracow- nika do firmy i prze³o¿onych, postrzeganiu swoich mo¿li- woœci rozwoju adekwatnie do indywidualnych oczekiwañ.

To przes³anki oddania swoich si³, inwencji i czasu firmie.

Zaanga¿owani pracownicy przynosz¹ wiêcej zysków swoim firmom, s¹ bardziej zorientowani na klienta, chêtni do pozo- stania w swoich firmach, generuj¹ ni¿sze koszty.

Projekt, o którym mowa prowadzony jest w Wielkiej Bry- tanii od 16 lat i pozwoli³ na zgromadzenie nie tylko doœwiad- czeñ we wdra¿aniu zmian w firmach, by lepiej i efektywniej zarz¹dzaæ ludŸmi, ale pozwoli³ na zdiagnozowanie podsta- wowych zale¿noœci, jakie wystêpuj¹ miêdzy sposobem traktowania pracowników, a sukcesem firmy. I tak, stwier- dzono, ¿e z³a komunikacja szefów z podw³adnymi jest po- wodem braku satysfakcji podw³adnych – zdolnoœæ do ko- munikowania siê by³a uznana za dominuj¹c¹ cechê dobre- go mened¿era (32% dobrych mened¿erów zosta³ zakwalifi- kowany do grupy osób nie posiadaj¹cych w³aœciwych umie- jêtnoœci w komunikacji). Jak w takim razie komunikowaæ siê z pracownikiem? Zasady komunikacji stanowi¹ bardzo wa¿- ny sk³adnik stylu zarz¹dzania, a co za tym idzie – klimatu organizacyjnego. Wydaje siê, ¿e najwa¿niejsz¹ zasad¹ ko- munikacji w tym wypadku mog³aby byæ zasada sta³ej do- stêpnoœci do mo¿liwie aktualnych informacji. Wszyscy pra- cownicy powinni dok³adnie wiedzieæ gdzie, kiedy i od kogo mog¹ uzyskaæ aktualne informacje o sprawach firmy, szcze-

gólnie tych, które bezpoœrednio dotycz¹ ich samych. Nad- rzêdn¹ zasad¹ komunikacji jest odpowiednio wysoka kultu- ra traktowania. Wszelkie krzyki, inwektywy czy inne sposoby objawiania niezadowolenia ze strony prze³o¿onego winny przejœæ do lamusa i nie powinny byæ w ¿aden sposób uspra- wiedliwiane – np. sytuacj¹ firmy czy temperamentem szefa.

Ponadto najbardziej po¿¹dany typ szefa to taki, który dele- guje uprawnienia (43%), kto jest sprawiedliwy (24%) oraz który dba o karierê zawodow¹ podw³adnych (11%).

Ponadto badania przeprowadzone w 2006 roku w Wiel- kiej Brytanii wykaza³y ciekawe zale¿noœci

:

Pracownicy z d³ugim sta¿em s¹ w zasadzie mniej zado- woleni ze swoich szefów ni¿ nowoprzyjêci (ci ostatni w 75% s¹ zadowoleni, ich iloœæ spada do 67% po trzech latach w tej samej organizacji i 62% po szeœciu latach), Ponadto 37% z nich chcia³oby zmiany swojego szefa.

Im d³u¿ej pracownik pracuje w organizacji tym bardziej ceni sobie jako wartoœæ uczciwoœæ szefa (85%), nowo- przyjêci t¹ cechê ceni¹ sobie nieco ni¿ej (70%),

Sukces w firmie nie zale¿y tylko od tego, jaki jest szef, ale równie¿ od innych elementów, wyzwalaj¹cych zaanga¿owa- nie pracownika. Do tych cech nale¿¹:

mo¿liwoœci rozwoju kariery,

wiara w prawid³owoœæ kierunków rozwoju firmy,

kultura zorientowana na pracowników.

Karierê okreœla siê jako drogê do osi¹gniêcia profesjonal- nej doskona³oœci i satysfakcji w sferze zawodowej. Pracownicy postrzegaj¹ mo¿liwoœæ realizacji kariery jako formê wyna- gradzania. Podstawow¹ kwesti¹ jest œcis³e powi¹zanie pro- gramu dróg karier z celami, wartoœciami i misj¹ organizacji oraz indywidualnymi aspiracjami, potrzebami i zaintereso- waniami ka¿dego pracownika. Dla firmy jest to bardzo ko- rzystne zjawisko, poniewa¿ stymuluje personel do wk³ada- nia coraz wiêkszego wysi³ku w pracê, wykonywania ustalo- nych zadañ – to zaœ pozwala na realizowanie celów i misji firmy oraz ci¹g³y rozwój organizacji. Firma ma równie¿ do- datkowe korzyœci, takie jak: spadek kosztów w zakresie prze- prowadzania rekrutacji (efekt obni¿enia fluktuacji w wyniku przywi¹zania pracownika do firmy), zapobieganie koniecz-

Zaanga¿owanie pracowników

w budowaniu strategii przewagi firmy

Jednym z najważniejszych zasobów firmy są jej pracownicy. Zaangażowanie pracowników przekłada się na rezultaty biznesowe. To oni przynoszą więcej zysków swoim firmom, są bardziej zorientowani na klienta, bardziej chętni do pozostania w swoich firmach,

generują niższe koszty.

37

RYNEK PODRÓŻY NR 10
PAŹDZIERNIK 2006 www.rynekpodrozy.com.pl

M

noœci dokonywania podwy¿ek plac. Dodatkowo system œcie-

¿ek karier powoduje silna identyfikacjê pracownika z orga- nizacj¹.

Wiara w prawid³owoœæ rozwoju firmy jest najtrudniejszym elementem w tej uk³adance zwiêkszaj¹cej zaanga¿owanie pra- cowników. W Polsce w wiêkszoœci firm, szczególnie ma³ych i œrednich, pracownicy czêsto nie uto¿samiaj¹ siê z organi- zacj¹, w której s¹ zatrudnieni, nie rozumiej¹ jej celów i stra- tegii. Wiara to przekonanie, ¿e coœ jest s³uszne, prawdziwe, wartoœciowe lub, ¿e coœ siê spe³ni. Wiara odnosi siê wiêc do emocji, to punkt odniesienia do wszystkich dzia³añ cz³owie- ka. W ilu firmach jej pracownicy ufaj¹ swoim prze³o¿onym w to, ¿e realizowany kierunek jest s³uszny?

Wreszcie kultura organizacji, która jest podstawowym wy- znacznikiem zachowania w organizacjach. Kultura daje pra- cownikom wskazówki, jak siê zachowywaæ, co nale¿y robiæ i co traktowaæ priorytetowo podczas wykonywania swoich obowi¹zków. Kultura wype³nia luki miêdzy tym, co opisuj¹ formalne procedury i instrukcje, a tym, co siê faktycznie dzieje – odgrywa zatem zasadnicz¹ rolê i stanowi potê¿n¹ si³ê na- pêdow¹ przy wdra¿aniu strategii. Spe³nia ona cztery wa¿ne funkcje: dostarcza poczucia to¿samoœci, wzbudza zaanga-

¿owanie w misjê organizacji, wspiera jej stabilnoœæ oraz wp³ywa na zachowanie jednostek, dostarczaj¹c im poczucia sensownoœci œrodowiska. Owa kultura ma byæ nastawiona na cz³owieka. Kierownictwo pragnie, ¿eby nowi cz³onkowie przyjêli podstawowe wartoœci kulturowe organizacji za swo- je. W innym wypadku pracownicy zapewne nie bêd¹ paso- waæ do organizacji, ani nie zostan¹ przez ni¹ akceptowani.

Z drugiej zaœ strony wiadomo, ¿e najciekawsze pomys³y rodz¹ siê z ró¿norodnoœci. Szefowie powinni doceniaæ ró¿nice, wnoszone przez tych pracowników do miejsca pracy i wyra-

¿aæ dla nich poparcie. Jednak silne sformalizowane kultury ograniczaj¹ zakres dopuszczalnych wartoœci i stylów. Pro- wadzi to do dylematu. Organizacje zatrudniaj¹ ró¿norodne osoby ze wzglêdu na ró¿norodne mocne strony wnoszone przez nie do miejsca pracy, ale te ró¿norodne zachowania i mocne strony zapewne bêd¹ zanikaæ w miarê dostosowywa- nia siê ludzi do organizacji. Zadaniem kierownictwa jest zrów- nowa¿enie dwóch sprzecznych celów: doprowadzenia do przyswojenia sobie przez pracowników dominuj¹cych war- toœci organizacji oraz zachêcenia do akceptowania ró¿nic. I to wszystko musi siê odbywaæ przy pe³nym poszanowaniu godnoœci ludzkiej.

Firma chce odnieœæ sukces i pracownicy te¿ d¹¿¹ do suk- cesu. Ma on jednak ró¿ne oblicza. W powszechnej opinii sukces firmy jest traktowany jako zapewnienie oczekiwanych korzyœci w³aœcicielom. Niekiedy korzyœci te s¹ rozumiane w¹sko jako generowanie wartoœci i w konsekwencji mierzo- ne za pomoc¹ rentownoœci kapita³u, ekonomicznej wartoœci dodanej, wartoœci dla akcjonariuszu, w przypadku spó³ki no- towanej na gie³dzie – jako wzrost wartoœci rynkowej, a dla cz³owieka – Sukces to: œmiaæ siê czêsto i szczerze, zyskaæ sza- cunek inteligentnych ludzi i podziw dzieci, zas³ugiwaæ na dobr¹ ocenê uczciwych krytyków i cierpliwie znosiæ zdradê fa³szywych przyjació³, doceniaæ piêkno, znajdowaæ w bliŸ- nich to, co najbardziej wartoœciowe, pozostawiæ po sobie œwiat nieco lepszym i mieæ œwiadomoœæ, ¿e choæby jedna istota ludz- ka odetchnê³a l¿ej dziêki temu, ¿e my istnieliœmy na tym œwie- cie

. Te dwa œwiaty trzeba dla dobra firmy pogodziæ.

DR HAB. JACEK SZOŁTYSEK Autor jest pracownikiem Katedry Logistyki Ekonomicznej Akademii Ekonomicznej w Katowicach

1 www.investorsinpeople.co.uk, Press Release z 26 sierpnia 2006 2 Ralf Waldo Emerson, amerykañski eseista i jeden z najbardziej

wp³ywowych amerykañskich myœlicieli i pisarzy.

Ka¿dy pracownik organizacji ma za zadanie przede wszyst- kim bezpoœrednio lub poœrednio przyci¹gaæ i zatrzymywaæ klien- tów. Od tej regu³y nie ma wyj¹tków! O sukcesie ka¿dej firmy czy te¿ organizacji decyduje przede wszystkim posiadanie klien- tów. To wa¿niejsze ni¿ biznesplan, produkty, maszyny, budyn- ki, finanse, a nawet pracownicy. To z pieniêdzy klientów wy- p³aca siê pensje, op³aca ubezpieczenie spo³eczne, fundusz pra- cy, premie, urlopy, ubezpieczenia zdrowotne, kupuje kompu- tery i meble (…). Pierwsza zasada zdobywania i zatrzymywania klientów nakazuje traktowaæ ka¿dego klienta tak, jak sami chcie- libyœmy byæ traktowani. Czy lubimy, kiedy ktoœ nas na coœ na- ci¹ga, lekcewa¿y, zmusza do d³ugiego czekania, chce nam coœ sprzedaæ na si³ê, oznajmia, ¿e pokój nie jest gotowy, sk³ada fa³szywe obietnice, dostarcza przesy³ki z opóŸnieniem, ignoru- je nas lub zapomina o podziêkowaniu? Zawsze stawiaj siê na miejscu dobrego klienta. Odpowiadaj sobie na pytanie: Czego bym chcia³, gdybym by³ tym klientem? (…).

Kiedy klient do ciebie dzwoni, nie chce s³yszeæ, ¿e jesteœ na spotkaniu. W najmniejszym stopniu nie dba o to, ¿e masz akurat zebranie ze wspó³pracownikami. Nie obchodzi go, z kim siê spotykasz. Jest tylko jeden wyj¹tek - masz prawo spo- tykaæ siê z innym klientem. Masz prawo, bo bycie z klientami, dba³oœæ o nich to dok³adnie to, czym ty sam i twoja firma powinniœcie siê zajmowaæ. Jeœli masz spotkanie w firmie, a dzwoni klient, zawsze odbierz. Telefon od klienta jest zapro- szeniem, by mu w czymœ pomóc, a wiêc okazj¹ do urucho- mienia nowego interesu b¹dŸ podtrzymania starego. W takiej chwili nigdy nie mo¿esz byæ na spotkaniu. Nigdy te¿ nie mo-

¿esz byæ chory. Mo¿esz byæ co najwy¿ej w delegacji. Pamiê- taj, ¿e dla klienta nigdy te¿ nie mo¿esz byæ na urlopie. Jesteœ w delegacji albo za granic¹ i oddzwonisz, kiedy tylko bêdzie to mo¿liwe. Tymczasem ktoœ wyznaczony w twoim zastêp- stwie z przyjemnoœci¹ pomo¿e klientowi. Pamiêtaj te¿, nigdy nie mo¿e byæ tak, ¿e ju¿ poszed³eœ do domu. Mog³eœ co naj- wy¿ej wyjœæ z biura albo udaæ siê na spotkanie z klientami. I nigdy nie jesteœ na lunchu. Jesteœ na spotkaniu z klientem.

Nigdy równie¿ nie mo¿e byæ tak, ¿e jeszcze nie przyszed³eœ do pracy. Przyszed³eœ… i w³aœnie wyszed³eœ na biznesowe œniadanie z klientem. Czy stosujesz te zasady?

Tekst jest fragmentem ksi¹¿ki Jeffrey’a J.Foxa „Jak zostaæ szamanem sprzeda-

¿y” wydanej przez wydaw- nictwo Vocatio.

Rady zawarte w ksi¹¿ce adresowane s¹ g³ównie do handlowców. Jednak nawet jeœli nie jesteœ handlowcem, to dziêki zastosowaniu po- danych w niej zasad popra- wi siê twoja skutecznoœæ oddzia³ywania na klientów.

Ka¿dy pracownik firmy po- winien bowiem w jakimœ za- kresie uczestniczyæ w wy- szukiwaniu, przyci¹ganiu i zatrzymywaniu klienta.

Ksi¹¿ka dostêpna jest w sieci salonów Empik, w sieci ksiêgarni Matras oraz w Traffic Clubie. Zamówienia mo¿na sk³adaæ równie¿ w Oficynie Wy- dawniczej Vocatio tel. (22) 648 03 78, e-mail: handlowy@voca- tio.com.pl

Masz klienta

– masz sukces