wyższej – wyzwania teorii i praktyki43
Wprowadzenie
Wyzwaniem dla szkoły wyższej w XXI wieku stają się jakość usług oraz sprawność działania. W odpowiedzi na nie szkoły dokonują zmian w modelach zarządzania, wdrażając nowoczesne koncepcje i metody oparte na podejściu procesowym. Wska- zuje się na przydatność zastosowania w praktyce działania szkół koncepcji TQM, w tym systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001, Lean Manage- ment, Six Sigma, reengineeringu, benchmarkingu czy outsourcingu. Jednym z waż- nych wątków badań nad wdrażaniem podejścia procesowego w zarządzaniu szkołami wyższymi na świecie staje się możliwość wykorzystania koncepcji Lean Manage- ment44. Pierwsze dyskusje na ten temat zostały podjęte już 1995 roku w związku z omawianiem problematyki przywództwa w TQM oraz możliwości ograniczenia kosztów poprzez eliminację marnotrawstwa w instytucjach edukacyjnych (Sua’rez- -Barraza, Smith, Dahlgaard-Park 2012, 370).
Podstawy koncepcji Lean, stworzone przez Forda na początku XX wieku, a roz- winięte w systemie produkcyjnym Toyoty (Liker 2005), na przestrzeni lat ewoluo- wały w fi lozofi ę zarządzania z powodzeniem stosowaną również w różnych organi- zacjach usługowych, określaną jako Lean Service45. Koncepcja ta rozwijana jest też w organizacjach publicznych, także szkołach wyższych (Radnor, Walley, Stephens, Bucci 2006; Drotz 2014; Radnor, Bucci 2011). Dla podkreślenia specyfi ki wdraża- nia tej koncepcji w szkołach wyższych Balzer (2010) zaproponował określenie Lean Higher Education (LHE).
Celem artykułu jest identyfi kacja ograniczeń występujących we wdrażaniu LHE, a szczególnie podstawowej techniki stosowanej w tej koncepcji – Mapowania Stru- mienia Wartości. Artykuł oparto na analizie literatury przedmiotu oraz wynikach badań własnych prowadzonych w polskich szkołach wyższych z wykorzystaniem metody studium przypadku.
43 Justyna Maciąg, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach.
44 Koncepcja Lean obecnie jest jednym z ważnych wątków podejmowanych w procesie reformowania szkół wyższych, o czym świadczą coraz liczniejsze przykłady wdrożeń na całym świecie. Lista szkół wdrażających koncepcję Lean znajduje się na stronie: http://www.leanhehub.ac.uk.
45 W zależności od branży formułowane są nowe nazwy Lean Service, tj. Lean Banking, Lean Education itp. (Sua’rez-Barraza, Smith, Dahlgaard-Park 2012, 370).
Wartość i strumień wartości w koncepcji doskonalenia procesów Lean Management W literaturze przedmiotu trudno odnaleźć jedną defi nicję Lean Management. Lean jest defi niowane jako fi lozofi a zarządzania, koncepcja, metoda zarządzania, zbiór technik i narzędzi. Samo pojęcie Lean w wąskim zakresie tłumaczone jest jako „wy- szczuplanie” lub „odchudzanie”, szerzej jako „elastyczność” (umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian), „sprężystość” (szybkość i dynamika reakcji na zmia- ny) (Czerska 2009, 1–16) oraz „zwinność” (agile oznacza zdolność do przetrwania i rozwijania się w warunkach niedających się przewidzieć) (Bednarek 2007, 33).
Filozofi a Lean Thinking koncentruje się przede wszystkim na oszczędnym działaniu, tzn. poprawianiu sprawności działań poprzez eliminację marnotrawstwa, zminima- lizowanie marnotrawstwa oraz kontrolowanie przepływu wartości dodanej (Hamrol 2015, 99; Walentynowicz 2013, 54). Dlatego kluczowymi pojęciami w tej koncepcji są: wartość oraz marnotrawstwo.
Wartość dla klienta w koncepcji Lean jest defi niowana poprzez klienta i może być wyrażona poprzez: jakość, koszty, czas oraz inne mierniki usług i procesów (Wa- lentynowicz 2013, 54). Wartość jest tworzona w strumieniu wartości (value stream), który obejmuje wszystkie działania (zarówno dodające, jak i nie dodające wartości) wymagane w procesie realizacji usługi od projektowania do dostarczenia klientowi (tzw. przepływy) (Kornicki 1999, 49). Wyróżniamy dwa podstawowe typy strumieni wartości (Marchwinski 2008; Locher 2012, 25):
• strumień wartości rozwoju usługi (obejmuje działania od koncepcji do wpro- wadzenia na rynek – przepływ projektowania);
• operacyjny strumień wartości (od zamówienia do dostawy – przepływ materia- łów i przepływ informacji). W takim podejściu operacyjny strumień wartości można utożsamiać z procesem realizacji usługi (zlecenia) (Czerska 2009, 21)46. Podstawową techniką oraz narzędziem stosowanym w Lean Management jest Mapowanie Strumienia Wartości (Value Stream Mapping, VSM). Mapowanie war- tości pozwala na jednoczesne połączenie wyszczuplania organizacji (m.in. poprzez redukcję zbędnych działań oraz likwidację źródeł marnotrawstwa) z doskonaleniem jakości usług. Polega ono na analizowaniu wszystkich czynności w procesie, roz- poczynając od klienta i podążając w górę strumienia wartości, aż do zasobów nie- zbędnych do realizacji usługi. Mapa strumienia wartości jest to rysunek prezentujący charakterystykę przepływu informacji i materiałów w procesie realizacji zlecenia dla wybranej rodziny produktów/usług. Na mapie strumienia wartości przedstawia się informacje o (Czerska 2009, 45): zapotrzebowaniu klientów i ich zmienności, wyma- ganiach klienta, sposobie komunikacji z klientem, formie i czasie trwania przepływu informacji wewnątrz organizacji, zasadach komunikacji z dostawcami i ich charakte- rystyki, zapasach i szczegółach procesu realizacji usług, problemach utrudniających lub wydłużających czas realizacji zlecenia, czasie, jaki jest potrzebny na przemianę gotówki zainwestowanej w materiały na gotówkę, która wpływa od klienta za dostar-
46 Strumień można zdefi niować jako zbiór informacji i materiałów niezbędnych do zrealizowania określonej grupy potrzeb klientów.
czone mu usługi (tzw. Lead Time – L/T). Mapowanie strumieni wartości składa się z następujących etapów (Czerska 2009, 45–47):
• diagnoza stanu istniejącego (analiza stanu obecnego strumienia wartości) – Value Stream Mapping (VSA),
• stworzenie wizji stanu przyszłego (budowa docelowego stanu strumienia war- tości) – Value Stream Designing (VSD),
• plan doskonalenia i wdrożenia rozwiązań – Value Stream Work Plan (VSP).
W celu stworzenia mapy wartości stanu obecnego należy (Lummus, Vokurka, Rodeghiero 2006; Balzer 2010, 144–150; Czerska 2009, 51–129):
• zidentyfi kować klienta, zdefi niować oczekiwania klienta oraz tworzoną dla niego wartość;
• przeprowadzić diagnozę czynności i działań składających się na strumień war- tości, określić kolejność działań oraz ich charakter;
• zaznaczyć aktywności, miejsca tworzenia zapasów, a także czas oczekiwania;
• dokonać pomiaru aktywności, zapasów i czasu oczekiwania, zbadać zmien- ność procesu, określić średnie miesięczne zapotrzebowanie oraz takt klienta;
• określić miejsca występowania supermarketów, zaznaczyć linię czasu, obli- czyć Lead Time i efektywność procesu;
• określić czynności, które dodają wartości i generują straty;
• zaznaczyć przepływ informacji;
• określić punkty, w których występują problemy;
• określić punkty potencjalnych usprawnień.
Typowe symbole umieszczane na mapie wartości przedstawiono na rysunku 1.
Dane
Kolejka FIFO
Proces
Zapasy
Strzałka pchania – wyrób jest podawany wcześniej niż stanowisko tego potrzebuje
Klient
Ręczny przepływ informacji
Elektroniczny/wirtualny przekaz informacji
Całkowita długość osi czasu
Zasada First in First out
Strzałka ciągnięcia – wyrób jest podawany wtedy
kiedy stanowisko go potrzebuje
Baza danych
Propozycje usprawnień
Problemy, wąskie gardła
Rys. 1. Symbole używane na mapie wartości Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem programu Visio.
Mapowanie strumienia wartości w procesie kształcenia – wybrane problemy Analiza literatury przedmiotu oraz badania własne nad wykorzystaniem VSM w ma- powaniu procesów w szkole wyższej pozwalają wskazać następujące obszary, w któ- rych ujawniają się podstawowe problemy. Najważniejsze dotyczą następujących kwestii:
• defi niowania wartości oraz jej pomiaru,
• określenia czynności i działań składających się na przepływy strumieni war- tości,
• pomiaru czasu i innych wskaźników stosowanych w mapowaniu procesów.
Defi niowanie wartości oraz jej pomiar
Proces kształcenia ma charakter złożony, realizowany jest poprzez wiele czynności i działań, a ich efektami są mikroprodukty będące materialnymi nośnikami wartości tworzonej dla klienta (np. harmonogram zajęć, materiały dydaktyczne, informatory) oraz efekty kształcenia – wartości niematerialne, których nośnikami są studenci oraz absolwenci uczelni (wiedza, umiejętności i kompetencje społeczne). W literaturze przedmiotu można napotkać wiele defi nicji wartości ujmowanej w podejściu proceso- wym. W Leksykonie Lean określa się, iż wartość produktu z punktu widzenia klienta odzwierciedlona jest w jego cenie i popycie rynkowym (Marchwiński, Shook, Schroe- der 2010, 102). Wartość to wyrażone w mierniku pieniężnym korzyści, jakie otrzymuje klient w zamian za zapłaconą cenę (za usługi i produkty, wartości ekonomiczne i spo- łeczne) (Orzen 2014, 214). W odniesieniu do usługi edukacyjnej wartość może być zdefi niowana jako zestaw korzyści materialnych i niematerialnych, które zaspokajają wymagania interesariuszy w odpowiednim czasie, skutecznie i efektywnie (Makkar, Gabriel, Tripathi 2008, 183). Wartość dodana może być rozpatrywana w ujęciu pod- miotowym (dla kogo jest tworzona) oraz ujęciu przedmiotowym (co stanowi wartość, poprzez jakie wielkości może być ona wyrażona). W podejściu podmiotowym należy mieć na uwadze, iż w odniesieniu do szkoły wyższej bardzo szeroko defi niuje się gru- pę jej interesariuszy (Geryk 2010, 55; Reavill 1998, 55). Zatem podstawowym prob- lemem jest wskazanie, kto jest benefi cjentem procesu, jakie ma wymagania i jakich oczekuje korzyści. W literaturze przedmiotu można też odnaleźć różne podejścia do defi niowania wartości w ujęciu przedmiotowym. Orzen (2014, 216) proponuje zestaw czterech elementów determinujących wartość dodaną. Są to: elementy techniczne (in- frastruktura materialna, w tym techniczna i technologiczna), elementy ekonomiczne (koszty ponoszone na studia, cena, wsparcie fi nansowe)47, elementy usługowe (usługi wspierające studenta i inne podmioty, organizacja), elementy społeczne (dostęp do in- formacji).
W odniesieniu do studenta Botas (2011, 2) defi niuje uznawane przez niego war- tości jako: funkcjonalne (użyteczność wykształcenia z punktu widzenia pracy),
47 W aspekcie ekonomicznym wartość usługi edukacyjnej stanowi informację o kosztach i wynikach procesu edukacji i jest utożsamiana z ceną usługi (Chłodnicki 2004, 93).
społeczne (kontakty, przyjaźnie, życie w grupie, zaufanie do innych), emocjonalne (zbieżność pomiędzy kierunkiem studiów, zainteresowaniami i preferencjami), twór- cze (innowacyjność, rozwój intelektualny) oraz wartości wynikające z uzyskania nowych kwalifi kacji zawodowych. Wartość tworzoną w procesie kształcenia można też defi niować i oceniać w aspekcie dydaktycznym (mierniki związane z efektami kształcenia learning outcomes), aspekcie marketingowym (mierniki podmiotowej oceny procesów – poziom satysfakcji studentów, absolwentów i pozostałych inte- resariuszy), aspekcie ekonomicznym (mierniki korzyści i kosztów procesów) oraz w aspekcie organizacyjnym (mierniki związane z organizacją procesów) (Maciąg 2011, 123–139).
Przeprowadzona analiza wskazuje na dwa typy mierników wartości dodanej, które mogą być wykorzystane w mapowaniu procesu kształcenia: obiektywne (czas, miernik pieniężny, ilość wykonanych działań, koszty, spełnienie wymagań prawnych i norma- tywnych, ilość błędów) i subiektywne (np. wskaźniki satysfakcji, subiektywna ocena efektów kształcenia). Wybór mierników wartości dodanej jest zdeterminowany wyma- ganiami i oczekiwaniami klienta procesu oraz specyfi ką procesu i dostarczanej usługi.
Określenia czynności i działań składających się na przepływy strumieni wartości Balzer (2010, 158–161) podkreśla, że z uwagi na specyfi kę mapa strumienia wartości w procesie kształcenia może zawierać perspektywę klienta (benefi ciary stream) oraz uczelni (provider stream) (w odróżnieniu do standardowej mapy, w której uwzględ- nia się tylko perspektywę organizacji – dostawcy, strumienie wartości można przed- stawiać jako osobne lub łącznie). Należy mieć na uwadze, że w procesie kształcenia klient często jednocześnie pełni funkcję dostawcy oraz odbiorcy (np. student składa komplet dokumentów i pracę dyplomową – funkcja dostawcy w procesie dyplomo- wania, odbiera dyplom i suplement – klient procesu). Istotny dla przebiegu procesu jest poziom jego zaangażowania (czas, ilość błędów itp.).
Pracę nad mapą strumienia wartości należy rozpocząć od wyboru procesu oraz metod gromadzenia danych o jego przebiegu oraz wymaganiach i oczekiwaniach klientów. Można w tym celu wykorzystać różne metody, takie jak (Balzer 2010, 132 i nast.): analiza danych zastanych (akty prawne, regulaminy i inne dokumenty wewnętrzne uczelni, raporty z badań satysfakcji klienta, ocena nauczycieli, rapor- ty akredytacyjne, raporty kontrolne, korespondencja – w tym elektroniczna, notat- ki służbowe itp.), obserwacja bezpośrednia (pomiar czasu, zdefi niowanie kroków/
etapów w procesie itp.), wywiady i badania ankietowe (studentów, pracowników, zleceniodawców zewnętrznych itd.). Badania powinny objąć również tych klientów, którzy z różnych powodów zrezygnowali ze współpracy z uczelnią.
Problemem, który pojawia się w określaniu działań tworzących proces, jest przy- jęcie odpowiedniego poziomu szczegółowości dającego możliwość pomiaru czasu (o ile jest to zasadne). Proponuje się również podział działań w procesie na: opera- cyjne, magazynowe, transportowe oraz kontroli. Jak podkreśla Czerska (2009, 26), działania magazynowe, transportowe oraz kontroli mogą stać się głównym obszarem usprawnień w mapowanym procesie. Innym ważnym zagadnieniem jest ustalenie
tego, co jest jednostką przepływu w strumieniu wartości, np. klient (student, dyplo- mant), dokumenty (np. teczka studenta), grupa dziekańska itd.
Pomiar czasu i innych wskaźników stosowanych w mapowaniu procesów
Wybór mierników strumienia wartości zależy od celu tworzenia mapy oraz specyfi ki mapowanego procesu. W odniesieniu do procesów w szkole wyższej jako najważ- niejsze wskaźniki wskazuje się (Balzer 2010, 158–161):
• całkowity czas trwania procesu (L/T – Lead Time48, P/T – Processing Time49),
• czas tworzenia wartości dodanej (VA),
• wskaźnik kompletności i dokładności (czas przeznaczony na poprawki lub wskaźnik kompletności dokumentów liczony ilością dokumentów, które zo- stały dopuszczone do dalszego procedowania),
• wskaźnik dotrzymania wymagań dotyczących czasu trwania procesu (jeśli ta- kie zostały określone).
Jednak najważniejszym problemem w mapowaniu strumienia wartości okazuje się pomiar czasu. Czas to podstawowy miernik stosowany w wystandaryzowanych i po- wtarzalnych procesach produkcyjnych, lecz nie zawsze jest on odpowiedni do pomia- ru procesów w szkole wyższej, gdyż często brakuje standardów pracy oraz istnieje duże zróżnicowanie i indywidualizacja procesów (ta sama czynność, np. konsultacja ze studentem, może być wykonywana w różnym czasie i dostarczać tej samej wartości).
Procesy mogą przyjmować różne czasy realizacji, co wynika z wewnętrznych uwarun- kowań organizacyjnych (np. dostępności pracowników, infrastruktury, terminowości studenta) oraz prawnych. Ponadto brakuje często standardów określających precyzyj- nie czas realizacji działania (maksymalny i minimalny) – często można się posłużyć tylko ogólnymi wytycznymi zawartymi w KPA lub regulaminach uczelnianych.
Większość procesów w szkołach wyższych ma charakter sezonowy, w związ- ku z czym występują ograniczenia w ich równoważeniu. Dlatego istnieje problem z obliczeniem taktu klienta50. Ponadto nie wszystkie procesy w strumieniu będą pracowały w tym samym rytmie, wyznaczonym przez takt klienta. Może to wy- nikać z przeciążenia systemów informatycznych oraz przeciążenia pracowników w trakcie tzw. sezonu (np. sesja egzaminacyjna). Dodatkowo pracownicy często pełnią również inne funkcje w procesie (np. obsługują studentów, odbierają telefo- ny, realizują pilne zapytania kierownictwa, wykładowców itp.), co może wydłużać czas realizacji działań oraz powodować trudności z precyzyjnym ustaleniem czasu ich realizacji (np. przygotowanie teczki studenta trwa około 10 minut, natomiast czas ten może się wydłużyć do godziny, jeśli dodatkowo wykonywane są inne czynności opisane powyżej). W takiej sytuacji zaleca się oddzielenie czynności o dużej zmienności od czynności wystandaryzowanych oraz wdrożenie narzędzi zarządzania wizualnego (mapy kompetencji, tablice itp.).
48 L/T tutaj będzie rozumiany jako nominalny wynikający z uregulowań czas realizacji procesu.
49 P/T tutaj będzie rozumiany jako faktyczny czas realizacji procesu.
50 Takt klienta jest rozumiany jako rytm, w jakim powinien pracować proces, aby sprostać zapotrze- bowaniu klienta (Czerska 2009, 70).
Pomiar zapasów w procesie kształcenia może się odbywać poprzez mierniki ma- terialne (np. ilość prac dyplomowych, ilość kart zaliczeniowych, ilość podań) oraz poprzez ilość klientów oczekujących na realizację działania (np. ilość studentów oczekujących w kolejce po wydanie legitymacji studenckiej).
Należy mieć na uwadze, że w uczelniach pewnych pomiarów się nie dokonuje ze względu na trudności dostępu, czas i koszt uzyskania danych, bądź gromadzone dane i informacje są rozproszone w strukturach uczelni – znajdują się w różnych bazach danych, różnych działach i jednostkach organizacyjnych, brakuje kompleksowych informacji dotyczących procesu kształcenia. Dlatego przydatnymi metodami pomia- ru działań są wywiady oraz analiza dokumentacji.
Poniżej zaprezentowano przykładową mapę strumienia wartości opracowaną dla wybranego procesu w szkole wyższej.
Wykorzystanie mapy strumienia wartości do analizy procesu kształcenia na przykładzie podprocesu dyplomowania studenta
Zgodnie z opisaną powyżej metodyką zdefi niowano klientów procesu oraz ich ocze- kiwania, określono potencjalne mierniki wartości oraz ustalono metody analizy stru- mienia wartości. Wyniki przedstawiono w tabeli 1.
Na podstawie analizy dokumentów, obserwacji oraz przeprowadzonego z pra- cownikami dziekanatu wywiadu zaprojektowano mapę przepływu wartości obrazu- jącą stan aktualny Procesu dyplomowania studenta (rys. 2). Przy opracowaniu mapy przyjęto następujące założenia:
• przedstawiono tylko przepływy dostawcy usług (uczelni);
• obiektem-przedmiotem przepływu jest teczka studenta;
• miernikiem wartości jest czas;
• kryterium tworzenia wartości dodanej jest to, czy w wyniku działania następu- je zmiana w obiekcie-teczce studenta.
Na mapie procesów określono poszczególne działania, podano ich charakterysty- ki (czas, ilość osób wykonujących działanie, procent błędów). Dodatkowo określono L/T, P/T oraz czas tworzenia wartości dodanej, miejsca występowania wąskich gar- deł i problemów w procesie oraz propozycje możliwych usprawnień.
L/T wynosi od minimum 14 dni do maksimum trzech miesięcy, P/T jest silnie zdeterminowany zmiennością (sezonowością procesu) i może wynosić średnio od trzech do siedmiu dni. Czas tworzenia wartości dodanej przy założenie one piece fl ow wynosi: 55 minut, czas usługodawcy: 2996 minut, czas wartości: 1,86%.
Wyniki przeprowadzonej analizy wskazują, że pomimo złożoności oraz sezono- wości procesu można wprowadzić pewne usprawnienia:
• wprowadzenie „check-listy” w momencie przyjmowania dokumentów stu- denta (pozwala to na uniknięcie dublowania działań kontrolnych);
• zobowiązanie studenta do weryfi kacji pracy w programie antyplagiatowym (uczelnia wskazuje certyfi kowane programy, wydruk kontrolny jest przedsta- wiany promotorowi przed akceptacją pracy – powoduje to skrócenie procesu oraz istotne zmniejszenie działań informacyjnych w procesie);
• wprowadzenie możliwości przygotowywania recenzji i opinii do pracy w wer- sji elektronicznej poprzez uwierzytelnienie ich w funkcjonującym systemie obsługi toku studiów (daje to możliwość podniesienia jakości recenzji i opinii, usprawnia przepływ dokumentacji oraz zapewnia terminowość działań);
• zniesienie obowiązku informowania studenta o terminie obrony;
• wprowadzenie macierzy kompetencji oraz innych narzędzi zarządzania wizu- alnego, aby równomiernie rozłożyć pracę w dziekanatach.
Realizacja powyższych propozycji może istotnie wpłynąć na usprawnienie pro- cesu poprzez skrócenie czasu jego realizacji oraz automatyzację wybranych działań.
Podsumowanie
W podsumowaniu należy podkreślić, że wykorzystanie w modelowaniu procesów techniki mapowania strumieni wartości pozwala na zwiększenie dostarczanej warto- ści przy jednoczesnym podnoszeniu skuteczności i efektywności procesów realizo- wanych w szkole wyższej. Przykłady wdrożeń VSM w szkołach wyższych potwier- dzają, że może ona przynieść liczne korzyści, gdyż: pozwala na szybkie poznanie
Tab. 1. Analiza strumienia wartości dla Procesu dyplomowania studenta
Aspekty analizy Wyniki analizy
Klienci procesu i ich oczekiwania
Klienci Oczekiwania
Student Krótki czas oczekiwania, mała ilość działań potrzebnych do wykonania, mała liczba dokumentów, niskie koszty, odpowiedni termin obrony, szybka i sprawna obrona, precyzyjna informacja, sprawność systemu informatycznego
Administracja uczelni /dziekanat
Terminowość, kompletność dokumentów, poziom błędów, informa- cja uzyskiwana od nauczycieli, sprawność systemu informatycz- nego
Nauczyciel /promotor/
recenzent
Odpowiedni termin obrony, możliwość przesłania dokumentów pocztą elektroniczną, terminowość i kompletność dokumentów uzyskanych z dziekanatu i od studenta, sprawność systemu infor- matycznego
Kierownictwo wydziału
Ilość dyplomantów broniących się w terminie, niski poziom błędów
Defi niowanie wartości i jej mierników
1. Czas działania i czas oczekiwania 2. Ilość czynności
3. Ilość dokumentów
4. Wskaźnik kompletności i dokładności
5. Sprawność systemu informatycznego (ilość awarii, czas dostępu) Metody analizy
procesu
• analiza przepisów prawa i dokumentów wewnętrznych uczelni
• obserwacja procesu
• wywiad z pracownikiem dziekanatu
• wywiad ze studentami Źródło: opracowanie własne.
Brak checklisty
STUDENT Kontrola kompletności i przyjęcie dokumentówPracownik dziekanatu Sprawdzenie pracy w programie antyplagiatowym Przygotowanie opinii o pracy Promotor Ustalenie terminu obrony Dziekanat ds. obron Poinformowanie o terminie obrony Przygotowanie dokumentów do obronyObrona Wydanie zaświadczenia o uzyskaniu stopnia zawodowego
Dyplomant/ absolwent
Informacja o wynikach oceny Inv.
DZIEKAN DaneWirtualny dziekanat Przygotowanie recenzjiRecenzent
Informacja na temat ilości absolwentów Processing time 3−7 dniLead time maks. 3 miesiące, min. 14 dni
Student sam weryfikuje rzetelność pracy w zalecanym programie antyplagiatowym Dziekanat ma obowiązek informowania o terminie obrony
Dokumenty są przygotowywane w wersji papierowej, wymagane są podpisy przed obroną
Duża kumulacja obron, długi czas oczekiwania Czas 15 min L. pracowników 1 % błędów 0%
Matryca kompetencji tablice − wizualizacja Pracownik dziekanatu
Inv. Dziekanat ds. obron Czas 2880 min L. pracowników 1 % błędów 0% Czas 30 min L. pracowników 1 % błędów 0,02%
Czas 2 min L. pracowników 1 % błędów 0%
Czas 3 min L. pracowników 1 % błędów 0%
Czas 10 min L. pracowników 1 % błędów 0%
Czas 40 min L. pracowników 1 % błędów 0,001%
Czas 15 min L. pracowników 4 % błędów 0,002%
Czas 1 min L. pracowników 1 % błędów 0%
Dziekanat ds. obronDziekanat ds. obronDziekanat ds. obron Dziekanat ds. obron Przygotowanie pokoju do obrony
Informacja o terminie obrony
Zgoda na poprawę pracy
Informacja o plagiacie Prośba o dopuszczenie do obrony w przypadku
przekroczonych wskaźników plagiatu
Informacja o wyniku obrony
Informacja o terminie obrony
Kolejka FIFO
Kolejk a FIFO
Kolejka FIFO
Kolejk a FIFO
Legenda: pola szare – czynności dodające wartość, pola z deseniem – czynności niedodające wartości – niezbędne, czynności niedodające wartości – zbędne; teczka studenta przepływa w procesie zgodnie z zasadą FIFO; INV – zapasy stanowią teczki studentów Rys. 2. Analiza stanu obecnego strumienia wartości – Value Stream Mapping (VSA) Źródło: opracowanie własne.
procesu, jest łatwą metodą znajdowania problemów, umożliwia lepsze zagospodaro- wanie pracowników w organizacji oraz równoważenie pracy, otwiera perspektywy i motywuje do usprawniania, a także daje możliwość porównywania procesów przed i po. Problematyka ta wymaga jednak dalszych analiz związanych z oceną możliwo- ści zastosowania i dostosowania narzędzi Lean Management do specyfi ki procesów realizowanych w szkole wyższej.
Podstawowymi barierami wdrażania VSM są: brak pracy zespołowej, nieumiejęt- ne zarządzanie zmianą, opory przed dzieleniem się informacją i podważaniem stanu istniejącego ustalonego przez władze, a także obawa przed utratą pracy. Inną ważną barierą jest to, że współczesne uniwersytety są bardziej zorientowane na dostarcza- nie wartości pracownikom oraz administracji niż podmiotom zewnętrznym, w tym studentom (Balzer 2010, 127). Zatem wdrożenie koncepcji Lean Management wy- maga też głębokich przemian kulturowych, organizacyjnych i prawnych w szkołach wyższych.
Bibliografi a
Balzer K. (2010). Lean Higher Education. New York: CRP Press, Francis & Taylor Group.
Bednarek M. (2007). Doskonalenie systemów zarządzania. Nowa droga do przedsiębior- stwa Lean. Warszawa: Difi n.
Botas P. (2011). The consumption values of and empowerment of student as customer in higher education and its implications for higher education policy. W: Society for Re- search into Higher Education, Positive Futures for Higher Education: Connections, Communities and Criticality. Celtic Manor, Newport, 7–9 December, http://www.
srhe.ac.uk/conference2011/ (data dostępu: 5.09.2016).
Chłodnicki M. (2004). Usługi profesjonalne. Poznań: Wydawnictwo Naukowe Akademii Ekonomicznej.
Czerska J. (2009). Doskonalenie strumienia wartości. Warszawa: Difi n.
Drotz E. (2014). Lean in the Public Sector Possibilities and Limitations. Linköping: De- partment of Management and Engineering Linköping University.
Geryk M. (2010). Społeczna odpowiedzialność uczelni w percepcji jej interesariuszy.
Warszawa: Ofi cyna Wydawnicza SGH.
Hamrol A. (2015). Strategie i praktyki sprawnego działania. Lean, Six Sigma i inne. War- szawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kornicki L. (1999). Mapowanie strumienia wartości – narzędzie analizy i projektowania szczupłych systemów produkcyjnych. W: J. Rewilak (red.), Praktyczne aspekty jako- ści i produktywności. Kraków: TQM-SOFT.cs.
Liker J.K. (2005). Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej fi rmy produkcyjnej świa- ta. Warszawa: MT Biznes.
Locher D. (2012). Lean w biurze i usługach. Warszawa: MT Biznes.
Lummus R.R., Vokurka R.J., Rodeghiero B. (2006). Improving Quality through Value Stream Mapping: A Case Study of a Physician’s Clinic. Total Quality Management, 17, 8, 1063–1075.
Maciąg J. (2011). Wieloaspektowa ocena jakości usług edukacyjnych (na przykładzie AWF im. J. Kukuczki w Katowicach). Nauka i Szkolnictwo Wyższe, 2, 38, 123–138.
Makkar U., Gabriel E., Tripathi S.K. (2008). Value chain for higher education sector-case studies of India and Tanzania. Journal of Services Research. Special Issue, February, 183–200.
Marchwinski Ch. (2008). Lean Lexicon: A Graphical Glossary for Lean Thinkers. Cam- bridge: Lean Enterprise Institute.
Marchwiński Ch., Shook J., Schroeder A. (2010). Leksykon Lean. Wrocław: Lean Enter- prise Institute.
Orzen M. (2014). Connecting with the Customer to Create Greater Value. W: T. Koch (red.), XV Międzynarodowa Konferencja Lean Management: materiały konferencyj- ne. Wrocław: Lean Enterprise Institute Polska.
Radnor Z., Bucci G. (2011). Analysis of Lean Implementation in UK Business Schools and Universities. AtoZ Business Consultancy.
Radnor Z., Walley P., Stephens A., Bucci G. (2006). Evaluation of the Lean Approach to Business Management and Its Use in the Public Sector. Edinburgh: Scottish Execu- tive Social Research.
Reavill L.R.P. (1998). Quality assessment, total quality management and the stakeholders in the UK Higher Education System. Managing Service Quality, 8, 1, 55–63.
Sua’rez-Barraza M.F., Smith T., Dahlgaard-Park S.M. (2012). Lean Service: A Literature Analysis and Classifi cation. Total Quality Management, 23, 4, 359–380.
Walentynowicz P. (2013). Uwarunkowania skuteczności wdrażania Lean Management w przedsiębiorstwach produkcyjnych w Polsce. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.
