Artykuł przeglądowy Review Article
Data wpływu/Received: 10.11.2015
Data recenzji/Accepted: 12.01.2016/22.01.2016 Data publikacji/Published: 2.03.2016
Źródła finansowania publikacji: środki własne Autora DOI: 10.5604/18998658.1199390
Authors’ Contribution:
(A) Study Design (projekt badania) (B) Data Collection (zbieranie danych) (C) Statistical Analysis (analiza statystyczna) (D) Data Interpretation (interpretacja danych)
(E) Manuscript Preparation (redagowanie opracowania) (F) Literature Search (badania literaturowe)
dr Agnieszka Górka-Chowaniec A B D E F Akademia Wychowania Fizycznego
ROLA PROCESU WSPÓŁDZIAŁANIA W ZARZĄDZANIU RODZINNYM PRZEDSIĘBIORSTWEM SEKTORA TURYSTYKI
THE ROLE OF CO-OPERATION IN FAMILY-BUSINESS MANAGEMENT WITHIN THE TOURIST SECTOR
Streszczenie: Współczesna ekspansja złożoności procesów na rynku usług sektora turystyki, coraz bardziej uwidaczniające się powiązania z otoczeniem oraz dynamicznie zmieniające się warunki konkurowania w znaczący sposób wyznaczają kierunki zmian w sposobie rynkowej ekspansji ro- dzinnych przedsiębiorstw sektora turystyki. Zmiany te dotyczą w szczególności charakteru i sposo- bu ich wzajemnych relacji. Biorąc pod uwagę powyższe czynniki, jednostki sektora turystyki coraz częściej zaczynają wchodzić w bezpośrednie lub pośrednie związki z innymi podmiotami gospodar- czego rynku. Podejmowanie współdziałania z innymi uczestnikami gospodarczego rynku pozwala przede wszystkim rozszerzyć zasięg działalności rodzinnych przedsiębiorstw sektora turystyki oraz
daje im możliwość wspólnego użytkowania potencjału regionu, na terytorium którego prowadzą swą rynkową ekspansję. W artykule autorka podjęła próbę określenia roli procesu współdziałania w za- rządzaniu rodzinnym przedsiębiorstwem sektora turystyki. W opinii autorki podejmowanie szero- ko rozumianego współdziałania jest szczególnie istotne dla przedsiębiorstw sektora MiŚP, których w sektorze rodzinnych pomiotów turystycznych jest zdecydowana większość.
Słowa kluczowe: współdziałanie, zarządzanie, przedsiębiorstwo rodzinne, przedsiębiorstwo sek- tora turystyki
Abstract: Modern expansion of processes complexity in the tourist sector market, more visible links with surrounding and aggressively changing competitive conditions, significantly determine the direc- tions of changes in the way of family-business market expansion within the tourist sector. The changes include, in particular, their character and kind of their relations. Taking into account the above aspects, entities of the tourist sector more frequently try to co-operate directly or indirectly with other parties of market economy. The undertaken co-operation with other partners of market economy allows them to use mutually the potential of the area where they run their market expansion. In the article the author tries to define the role of the co-operation process in family-business management within tourist sector.
In the author’s opinion undertaking of so call co-operation is in particularly significant for small and medium enterprises, which create vast majority in the tourist sector.
Keywords: co-operation, management, family-business, tourist sector enterprise
Wstęp
W ostatnim czasie nastąpiła ekspansja nowych form współdziałania przedsiębiorstw sek- tora turystyki, przede wszystkim strategii kooperacji, których istotą jest współpraca dwóch lub większej liczby przedsiębiorstw. Strategie kooperacji stosuje się coraz powszechniej obok stra- tegii biznesów. Proces współdziałania współczesnych przedsiębiorstw sektora turystyki staje się integralną częścią opracowywanych przez nie strategii. Pozwalają one nie tylko ograniczyć ryzyko prowadzonej działalności czy redukować koszty, ale również dają szansę na pozyski- wanie nowych umiejętności czy poszerzanie istniejących rynków zbytu. Obecnie relacje te przejawiają się we wzajemnych zależnościach zarówno w ramach kooperacji z dostawcami surowców, produktów gotowych, jak i z odbiorcami wytworzonych już usług.
1. Istota, rodzaje i funkcje działania procesowego w rodzinnym przedsiębiorstwie sektora turystyki
Dla współdziałania jako kategorii ważnej dla zarządzania przedsiębiorstwem sektora turystyki istotne jest odniesienie procesowe. W definicji K. Perechudy oraz W. Cieśliń- skiego proces jest zbiorem czynności odbywających się równolegle, warunkowo lub se- kwencyjnie, które prowadzą do transformacji zasobowej przedsiębiorstw w fazie począt- kowej w efekt końcowy w postaci konkretnego produktu bądź usługi1 (rys. 1).
1 K. Perechuda, Metody zarządzania przedsiębiorstwem, AE, Wrocław 1998, s. 88 i nast.; W. Cieśliński, Zarządzanie procesami, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Placet, Warszawa 2002, s. 88.
Rysunek 1. Istota działania procesowego Figure 1. Creature action process
Źródło: opracowanie własne.
Proces określić można również jako „kolejną zmianę stanu w cyklu następujących po sobie działań”2. Definiowany jest także jako grupa powiązanych czynności, jakie podejmują jednostki, które wymagają dużego ich zaangażowania zarówno na wejściu, jak i na wyjściu procesu, dających pożądany rezultat i posiadających pewną wartość z punktu widzenia klien- ta3, pozostając w logicznym uporządkowaniu lub skoordynowany przepływem działań wyko- nywanych przez ludzi lub maszyny, mogących przekraczać granice funkcji i działów w celu osiągania celów firmy, stanowiących określoną wartość dla wewnętrznych lub zewnętrznych klientów4 lub specyficzne uporządkowanie podejmowanych czynności w czasoprzestrzeni, z początkiem i końcem oraz jasno zdefiniowanymi wejściami i wyjściem5.
To, co wyróżnia działanie procesowe występujące także w rodzinnych przedsiębior- stwach sektora turystyki, to przede wszystkim6:
! hierarchizacja działań, której istotą jest uporządkowanie podejmowanych w or- ganizacji czynności zgodnie z ich wagą w czasie i przestrzeni,
! orientacja, czyli ukierunkowanie na odbiorcę na wyjściu wytwarzanych wyrobów czy świadczonych usług. Proces musi stanowić pewną wartość dla odbiorcy spełniającą jego oczekiwania,
! multifunkcjonalność – działania procesowe mogą obejmować kilka funkcji, ! lokalizacja; proces, aby skutecznie przebiegał, musi być umiejscowiony w struk- turze organizacyjnej danej jednostki,
! analizie i reorganizacji podlegają głównie relacje pomiędzy podsystemami przed- siębiorstwa, a nie jedynie tylko w obrębie poszczególnych wydziałów i/lub funkcji,
! definiowalność, czyli możliwość określenia granic jego istnienia (punkt wejścia i wyjścia),
! koncentrowanie się na ciągu działań, a nie tylko na wyselekcjonowanych według pewnych ustaleń aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa7.
2 E. Pająk, Zarządzanie produkcją. Produkt, technologia, organizacja, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 85.
3 M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management Institute, Warszawa 1996, s. 45.
4 J.F. Chang, Business Process Management Systems. Strategy and Implementation, Auerbach Publications, New York 2006. s, 3 i nast.
5 T. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston 1993, s. 274.
6 H.J. Johansson, P. McHugh,A.J. Pendlebury, W.A. Wheeler, Business: Process Reengineering Break Point Strategies for Market Dominance, John Wiley & Sons, New York 1993, s. 11 i nast.
7 T. Witkowski, Decyzje w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2000, s. 27.
Szczególnego znaczenia w przedsiębiorstwie usługowym, np. przedsiębiorstwie sekto- ra turystyki, nabiera proces biznesowy zwany inaczej gospodarczym, który akcentuje wy- stępujące relacje pomiędzy strategią przedsiębiorstwa usługowego, zachodzącymi w nim procesami wewnętrznymi a potrzebami, jakie sygnalizują odbiorcy usług.
Implementacja orientacji procesowej w przedsiębiorstwach sektora turystyki wymaga podjęcia pewnych kroków, a mianowicie:
! reorganizacji stylu zarządzania,
! opracowywania planów oraz powoływania zespołów nadzorujących wdrażanie tych planów,
! weryfikacji wdrażanych wstępnie rozwiązań,
! podsumowania zmian oraz ciągłego udoskonalania działalności ukierunkowanej procesowo.
Orientacja procesowa organizacji zawsze obejmuje pewien nakład pracy, jaki musi ponieść oraz środków, jakie jest zobligowana wydatkować, aby uzyskać pożądany wynik, a sekwencje zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym obejmują: planowanie, organi- zowanie, motywowanie, kierowanie i kontrolowanie. Stanowi ona tym samym ciąg nastę- pujących po sobie etapów, w czasie których nakłady przekształcane są w określony wynik.
W przedsiębiorstwach rodzinnych sektora turystyki zarządzanie ma charakter pro- cesowy, a organizowanie jest efektem działań planistycznych, motywowanie i kierowanie jest efektem działań organizacyjnych, kontrolowanie natomiast wynika ze wspomnianego organizowania i kierowania.
Oprócz tego w przedsiębiorstwach turystycznych występują procesy dotyczące:
! tworzenia produktu turystycznego, ! sprzedaży i dystrybucji,
! zaopatrzenia, ! promocji.
Procesy mają charakter podstawowy dla przedsiębiorstw turystycznych i pomocniczy.
Są one związane z wytwarzaniem produktu turystycznego i działaniami wspierającymi bez znaczenia strategicznego.
Procesy kluczowe powinny być realizowane na najwyższym poziomie, przy uwzględ- nieniu zapewnienia lepszych jakościowo usług i produktów niż branżowa konkurencja.
Procesy oportunistyczne to procesy, przy definiowaniu których przedsiębiorstwo powin- no rozważyć zdywersyfikowane strategie postępowania wobec potencjalnych odbiorców usług:
inne w przypadku stałych klientów, inne w przypadku sporadycznych odbiorców ich usług.
Procesy o działaniu dźwigni to te, przy definiowaniu których istotne znaczenie posia- da znajomość czynnika kosztów, czasu oraz jakości. Cel procesów wspomagających mie- ści się w ramach eliminacji zbędnych działań, jak i maksymalizacji efektywności danego przedsiębiorstwa.
Procesy przebiegające w przedsiębiorstwach turystycznych budują łańcuch wartości (opcja M.E. Portera – patrz rysunek 2), którego poszczególne ogniwa (wskazane na ry- sunku 2) wymagają odpowiedniego zarządzania.
Rysunek 2. Umiejscowienie łańcucha wartości wg M.E. Portera w obszarze procesów podstawo- wych i wspierających podmiotów sektora turystyki
Figure 2. Location value chain by ME Porter In the area of Basic processes and support tourist operators
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Poon, Tourism, Technology and Competitive Strategies, CABI Publishing, Wallingford 1993, p. 211; M.E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Stra- tegy, „Harvard Business Review”, maj 1987, nr 1, s. 43-59; M.E. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąga- nie i utrzymanie lepszych wyników, Wyd. Helion, Gliwice 2006, s. 65; J. Peppard, P. Rowland, The Essence of Business Process Reengineering, Prentice Hall, London 1995. s. 9 i nast.; M.E. Porter, Managing value from competitive advantage to corporate strategy, “Harvard Business Review”, May-June 1987.
Procesy mogą mieć dla rodzinnych przedsiębiorstw turystycznych wymiar strategicz- ny i operacyjny.
Procesy strategiczne (megaprocesy) umożliwiają podmiotom planowanie podejmo- wanych działań w określonym horyzoncie czasowym oraz przyszły ich rozwój, np. plano- wanie dotyczące rozwoju świadczonych usług czy produkowanych wyrobów.
Procesy operacyjne dotyczą stricte aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa, dzięki której przedsiębiorstwo funkcjonuje na rynku, i są one związane przede wszystkim z re- alizacją potrzeb (zleceń) zgłaszanych przez klientów. Stanowią podstawę funkcjonowania danego podmiotu.
Każde ogniwo modelu porterowskiego można traktować w ujęciu strategicznych lub operacyjnym. Jedynie działania wspomagające wydają się mieć, zdaniem autorki, znacze- nie, przede wszystkim operacyjne.
Typologia procesów podlega wielu kryteriom, ale, zdaniem autorki, można je w osta- teczności podzielić na grupę procesów materialnych, informacyjnych i energetycznych pozwalających budować relacje, które są podstawą współdziałania, co stanowi istotę pro- cesu zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym.
Proces Podstawowy
!"#$%&#'(#)*+(,'%#
Marketing !"!#$!
!"#$%
Wytwarzanie produktu/
-./0"%
!"#$%&#'(#)*1(,'%#
%&'()&*+,-!
&'(")*+,
*#!23,4 dodana
Proces pomocniczy
E-.'+/.%+0 '(")*.1231!(.4#+0 5671/70 16'8)6)/4+9%+0 1//!#+9%10 (.,/#0102$,3#&,/45
6nfras4(:-4:(+0'(")*.1231!(.4#+05671/70;1/+/.)<
7+("=*"+/1)0"+.!3+6108:*"-161>
7!08!()3.#$.
50./0"%) 63.6!&+7#8$+9)
Marketing !"!#$!9$9
(!"#$% :&(;!)3!#$.9 %&'()&*+,-! &'(")*+,0 <.);$'
Wdrażanie orientacji procesowej podmiotów sektora turystyki wymaga przeobraże- nia ich struktur organizacyjnych. Horyzontalna organizacja podmiotów prowadzi je do organizacyjnej transformacji, polegającej na zmianie ich tradycyjnej pionowej orientacji według funkcji na innowacyjną – poziomą według procesów opartych na określonych ekonomicznych priorytetach, z których najbardziej istotnym jest nieustanne kreowanie wartości dla klienta, jak również dla pozostałych stron procesu.
Przedsiębiorstwo turystyczne zorientowane na procesy cechuje większa elastyczność, innowacyjność, skrócenie czasu wytwarzania usług turystycznych, podniesienie ich ja- kości, co pozwala w przyszłości na osiągnięcie branżowej przewagi. W tabeli 1 dokonano porównania cech charakterystycznych dla obu orientacji.
Tabela 1. Komparacja orientacji funkcjonalnej versus procesowej podmiotów sektora turystyki Table 1. Comparing the functional orientation process versus tourist operators
ORIENTACJA FUNKCJONALNA ORIENTACJA PROCESOWA
Aktywność podmiotu zorientowana na zbiór funkcji i zawodowych kompetencji konkuru- jących między sobą w procesie produkcyjnym (organizacja pracy wokół zadań, a nie procesu).
Aktywność podmiotu zorientowana na zbiór procesów podstawowych i wspierających stano- wiących wartość dla klienta (organizacja pracy wokół procesu, a nie zadań).
Komunikacja pionowa. Komunikacja pozioma.
Określanie działań przedsiębiorstwa z punktu widzenia naczelnego kierownictwa.
Określanie działań przedsiębiorstwa z punktu widzenia klienta.
Hierarchiczna organizacja pracy – odgórnie kierowana przez przełożonych.
Koordynacja pozioma – wzdłuż procesów, kre- owana przez relacje klient – dostawca usług.
Brak koordynacji pomiędzy funkcjami w przed-
siębiorstwie, brak współpracy zespołowej. Koordynacja funkcji, sieć współpracy.
Kadra monospecjalistycznych pracowników. Kadra wyspecjalizowanych w różnych dziedzi- nach pracowników.
Postrzeganie przedsiębiorstwa we „fragmen- tach” – cząstkowe zarządzanie procesami.
Postrzeganie przedsiębiorstw jako całości – całościowy system zarządzania.
Znikome sprzężenie przedsiębiorstwa z otoczeniem lub jego brak.
Wzmocnienie sprzężenia przedsiębiorstwa z otoczeniem.
Nacisk na jakość wykonywanej pracy. Nacisk na produkt/usługę finalną dostarczaną klientowi.
Brak orientacji na potrzeby, oczekiwania klien- ta – orientacja do wewnątrz, na poszczególne działy funkcjonalne.
Koncentracja na potrzebach, oczekiwaniach klienta.
Wielokrotne wykonywanie czynności, często
nie- dodającej wartości dla klienta. Koncentracja na tworzeniu wartości dla klienta.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T. Kasprzak (red.), Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu, Difin, Warszawa 2005, s. 28; A. Bitkowska, W. Żyłko (red.), Zarządzanie proce- sami biznesowymi w przedsiębiorstwie, VIZJA PRESS&IT, Warszawa 2009, s. 16 i nast.
2. Proces współdziałania rodzinnych przedsiębiorstw sektora turystyki
A. Rapacz i P. Gryszela podkreślają, iż kompleksowy charakter produktu turystycz- nego powoduje, iż pojedyncze jednostki gospodarcze nie są w stanie samodzielnie ich kreować i promować, co wymusza na nich rynkową kooperację8, tu – w znaczeniu współ- pracy, którą także można rozumieć jako współdziałanie. Zdaniem autorów powiązania sieciowe pomiędzy przedsiębiorstwami branży turystycznej umożliwiają m.in. uzyskanie technologicznej przewagi w sektorze prowadzonej działalności, osiągnięcie ekonomicz- nie lepszych efektów, czy zwiększenie skali produkowanych wyrobów lub świadczonych usług, jak i zwiększenie ich branżowego doświadczenia9.
Z kolei według J. Kosmaczewskiej współdziałanie jednostek turystycznych jest realne dzięki zróżnicowaniu dóbr i usług, które można wspólnie współtworzyć, a które składają się na produkt turystyczny miejsca, wymagając jednocześnie udziału wyspecjalizowanych podmiotów w świadczeniu usług cząstkowych, składających się na całościowy proces ob- sługi ruchu turystycznego10.
Poniżej autorka przedstawia etapy, które są składowymi procesu współdziałania w za- rządzaniu rodzinnym przedsiębiorstwem sektora turystyki.
Jest to w szczególności:
! etap gotowości do komunikowania się,
! etap wymiany informacji, doświadczeń, spotkań,
! etap tworzenia struktury; umowy wiążące. Mogą to być umowy ustne – w tym przypadku zawierania umów nieformalnych wybierany jest lider, lub umowy cywilno- prawne, podczas których współdziałanie przybiera kształt struktury sieciowej,
! etap wytwarzania wspólnej wartości oraz realizacji wspólnego celu.
Tak rozumiane współdziałanie przynosi rodzinnemu przedsiębiorstwu turystycz- nemu efekty, które zostały zaprezentowane w tablicy poniżej w odniesieniu do poszcze- gólnych etapów, które są składowymi procesu współdziałania w zarządzaniu rodzinnym przedsiębiorstwem turystycznym (tabela 2).
8 Marketing przyszłości. Trendy, strategie, instrumenty. Partnerstwo i komunikacja w regionie. Ekonomiczne problemy usług, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego” 2010, nr 596, s. 293.
9 B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 60.
10 J. Kosmaczewska, Turystyczne sieci współpracy klastrowej jako przejaw przedsiębiorczości na obszarach wiejskich, s. 7-8, publikacja internetowa dostępna na: www.turystycznebadania.pl/_.../265-turystyczne%20 sieci%20wspolp [dostęp: 20.06.2012].
Tabela 2. Efekty współdziałania dla rodzinnych przedsiębiorstw sektora turystyki Table 2. The effects of cooperation for family businesses in the tourism sector
Etapy procesu współdziałania w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Efekty dla przedsiębiorstw sektora turystyki
Etap gotowości do procesu komunikacji
Stworzenie podstaw dla budowania związków partnerskich między ro- dzinnymi przedsiębiorcami sektora turystyki. Pogłębienie znajomości sposobów dotowania, rozpoznanie własnych atutów i słabych stron.
Etap wymiany informacji, doświadczeń, spotkań
Pogłębienie układów komunikacyjnych, rozszerzenie możliwości zaso- bowych, budowanie nowej wartości dla odbiorców usług turystycznych.
Etap tworzenia struktury współdziałania
Ustalanie zasad wspólnotowego podziału zasobów i dostępu do nich, uzyskanie wymienionych efektów współdziałania.
Etap wytwarzania wspólnej wartości oraz realizacji wspólnego celu
Pogłębienie specjalizacji, własny rynek współpracy.
Źródło: opracowanie własne.
Współdziałanie przedsiębiorstw turystycznych można także rozpatrywać poprzez pryzmat cyklu Deminga (por. rysunek 3).
Rysunek 3. Adaptacja cyklu Deminga do procesu współdziałania rodzinnych przedsiębiorstw tu- rystycznych
Figure 3. Deming cycle adaptation to the process of cooperation family tourism enterprises
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością – teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 93.
Widać zatem, że procesowe podejście do współdziałania rodzinnych przedsiębiorstw turystycznych może być utożsamiane z kształtowaniem współpracy podmiotów sektora turystyki i systematyczną budową sieci współdziałania.
To, co wyróżnia koncepcję współdziałania rodzinnych przedsiębiorstw sektora tury- styki, to fakt, iż:
! opiera się ona na idei autonomicznych sieci współpracy,
! dopuszcza realizację pewnych zadań bez konieczności centralnego nadzoru, ! odnosi się do złożonego systemu podmiotów i instytucji funkcjonujących w ob- rębie struktur państwowych, jak i pozapaństwowych,
! akcentuje zależności, które są rezultatem podziału władzy oraz czynności wyko- nawczych pomiędzy podmiotami zaangażowanymi we wspólne działania.
Podsumowanie
Złożone otoczenie współczesnej gospodarki rynkowej skłania przedsiębiorstwa sek- tora turystyki nie tylko do efektywnego konkurowania, ale również do podejmowania szeroko rozumianej współpracy w ramach wspólnie wytyczonego celu, jakim jest świad- czenie usługi turystycznej. Współpraca taka przejawia się już nie tylko w granicach istniejącego łańcucha wartości w ramach współpracy z dostawcami czy odbiorcami usług, coraz częściej obserwujemy podejmowanie współpracy przez jednostki z ich bezpośred- nimi rynkowymi konkurentami.
Kompleksowy charakter produktu turystycznego, na który składa się oferta wielu kompatybilnych usług tworzonych i świadczonych w oparciu przede wszystkim o lokal- ny potencjał zasobowy, sprawia, iż budowanie relacji współdziałania między rodzinnymi jednostkami sektora turystyki wydaje się być dobrem koniecznym.
Na proces współdziałania rodzinnych przedsiębiorstw sektora turystyki wpływają w szczególności takie czynniki, jak:
! realizacja wspólnie wyznaczonej misji, ! wymiana wzajemnych świadczeń,
! umocnienie pozycji na dotychczasowym turystycznym rynku, ! wejście na nowe rynki zbytu,
! wymiana doświadczeń,
! partycypacja finansowa w realizacji złożonych projektów turystycznych,
! rezygnacja z samodzielnej realizacji niektórych zadań i zlecanie ich innym podmiotom, ! budowa i eksploatacja wspólnych obiektów turystycznych,
! realizacja innowacyjnych projektów,
! możliwość dywersyfikacji ryzyka prowadzonej działalności gospodarczej, ! wzrost wymagań usługobiorców,
! ochrona interesów współpracujących podmiotów na lokalnym rynku, ! wykorzystanie efektów synergicznych,
! obserwowana ekspansja lokalnej walki konkurencyjnej.
W procesie podejmowania współdziałania należy szczególnie podkreślić dominującą rolę procesu doboru rynkowych partnerów i nieustannego kształtowania ich wzajemnych relacji w procesie współpracy. Trafny wybór partnera do wspólnie realizowanych przedsię- wzięć staje się istotnym źródłem przewagi konkurencyjnej wszystkich współdziałających ze sobą podmiotów, ponieważ umożliwia dostęp do różnego rodzaju zasobów, którymi poje- dyncze przedsiębiorstwa, działając autonomicznie na turystycznym rynku, nie dysponują.
Podejmowanie takiej współpracy w perspektywie bieżącej działalności może również prowadzić do zdywersyfikowania świadczonych usług oraz wzrostu lokalnego popytu.
Bibliografia
Bitkowska A., Żyłko W. (red.), Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, VIZJA PRESS&IT, Warszawa 2009.
Bosiacki J., Sikora J., Śniadek J., Wartecki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, Akade- mia Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego w Poznaniu, Poznań 2008.
Chang J.F., Business Process Management Systems. Strategy and Implementation, Auerbach Publica- tions, New York 2006.
Cieśliński W., Zarządzanie procesami, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Placet, War- szawa 2002.
Davenport T., Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston 1993.
Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management Institute, War- szawa 1996.
Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością – teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
Januszek H., Sikora J., Socjologia pracy, Wydawnictwo AE, Poznań 2000.
Johansson H.J., McHugh P., Pendlebury A.J., Wheeler W.A., Business: Process Reengineering Break Point Strategies for Market Dominance, John Wiley & Sons, New York 1993.
Kasprzak T. (red.), Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu, Difin, Warszawa 2005.
Kosmaczewska J., Turystyczne sieci współpracy klastrowej jako przejaw przedsiębiorczości na obsza- rach wiejskich, www.turystycznebadania.pl/_.../265-turystyczne%20sieci%20wspolp
Marketing przyszłości. Trendy, strategie, instrumenty. Partnerstwo i komunikacja w regionie. Ekono- miczne problemy usług nr 56. „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego” 2010, nr 596.
Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa 2007.
Pająk E., Zarządzanie produkcją. Produkt, technologia, organizacja, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2006.
Peppard J., Rowland P., The Essence of Business Process Reengineering, Prentice Hall, London 1995.
Perechuda K., Metody zarządzania przedsiębiorstwem, AE, Wrocław 1998. Poon A., Tourism, Tech- nology and Competitive Strategies, CABI Publishing, Wallingford 1993.
Porter M.E., From Competitive Advantage to Corporate Strategy, „Harvard Business Review”, maj 1987, nr 1.
Porter M.E., Managing value from competitive advantage to corporate strategy, “Harvard Business Review”, May-June 1987.
Porter M.E., Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymanie lepszych wyników, Wyd. Helion, Gli- wice 2006.
Rapacz A., Przedsiębiorstwo turystyczne, Difin, Warszawa 2007.
Witkowski T., Decyzje w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2000.
Nota o Autorze:
Agnieszka Górka-Chowaniec – doktor nauk ekonomicznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu, absolwentka Politechniki Częstochowskiej. Pracuje jako adiunkt w Katedrze Zarządzania Kulturą Fizyczną i Turystyką Akademii Wychowania Fizycznego w Katowicach oraz w Katedrze Ekono- mii i Zarządzania Wyższej Szkoły Humanitas. Jest również wykładowcą w Śląskiej Wyższej Szko- le Medycznej w Katowicach. Jej zainteresowania badawcze i naukowe skupiają się na problemach zarządzania podmiotem gospodarczym (organizacją), w tym na zarządzaniu zasobami ludzkimi, metodach zarządzania, motywowaniu w organizacji. W ostatnim czasie obiektem jej zainteresowań badawczych jest zarządzanie przedsiębiorstwem sektora turystyki w warunkach klastra. Autorka licz- nych publikacji z tego zakresu.
Autor’s resume:
Agnieszka Górka-Chowaniec – PhD in economics in discipline: management, Czestochowa Univer- sity of Technology. She works as an assistant professor in the Department of Physical Culture and Tourism Management at the Academy of Physical Education in Katowice and in the Economics and Management Department at Humanitas University. She is also a lecturer at Silesian Medical Univer- sity in Katowice. Her research and scientific interests focus on issues connected with management of a business entity (organisation) including human resources management, management methods, mo- tivation in an organisation. Recently the scope of her research interests is management of the tourist sector enterprise in the cluster conditions. The author of numerous publications in this field.
Kontakt/Contact:
dr Agnieszka Górka-Chowaniec Akademia Wychowania Fizycznego
Katedra Zarządzania Kulturą Fizyczną i Turystyką ul. Mikołowska 72a
40-282 Katowice
e-mail: agnieszkagorka@interia.eu
