KAPITAŁ KLIENTA WE WSPÓŁCZESNYCH MODELACH BIZNESOWYCH BANKÓW

(1)

Monika Klimontowicz

Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

KAPITAŁ KLIENTA WE WSPÓŁCZESNYCH MODELACH BIZNESOWYCH BANKÓW

Wprowadzenie

Sektor bankowy w Polsce jest jednym z najbardziej konkurencyjnych sekto- rów bankowych Unii Europejskiej. Utrzymanie pozycji konkurencyjnej i trwałej zdolności do osiągania zysku wymaga elastycznego reagowania na zmieniające się warunki działania i dopasowywania do nich wykorzystywanych modeli biznesowych. Większość banków działających w Polsce dokonało już wielu koniecznych dostosowań swoich modeli biznesowych. Wykorzystywane obecnie modele biznesowe mogą się jednak w najbliższym czasie okazać niewystarczające. Do rywaliza- cji o to, kto zdominuje relacje z klientami wkraczają bowiem podmioty spoza sektora, takie jak firmy telekomunikacyjne, supermarkety i sieci handlowe, media społecznościowe, finanse społecznościowe (Facebook Credits, Google Wallet, Isis czy movenbank.com), dostawcy produktów, urządzeń i oprogramowania (Amazon, Apple, Android), serwisy pożyczkowe peer-to-peer (Prosper, Zaarly, Zopa), serwisy płatności (Square, PayPal) czy serwisy zarządzania finansami (Mint). Co prawda banki działające w Polsce wciąż zajmują dominującą pozycję w zakresie zaspokajania potrzeb finansowych klientów indywidualnych, ale dla jej utrzymania ko- nieczne będzie przedefiniowanie kierunków rozwoju.

Budowanie kapitału klienta, opierającego się na trwałych relacjach, wyma- gało będzie nowego podejścia do sposobów zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów. Ich zrozumienie powinno stanowić podstawę kreowania wartości dla klienta. Artykuł prezentuje koncepcję kapitału klienta, jego miejsce we współ- czesnych modelach biznesowych banków oraz wyzwania stojące przed bankami w procesie jego tworzenia.

(2)

Kapitał klienta we współczesnych modelach biznesowych banków 269

1. Miejsce kapitału klienta

w zasobach strategicznych banku

Kapitał klienta jest kategorią niejednorodną i jak dotąd niezdefiniowaną w sposób precyzyjny. Pomimo tego, iż jego znaczenie dla budowy przewagi konkurencyjnej zostało dostrzeżone stosunkowo dawno, pojęcie to wciąż nie doczekało się jednej, powszechnie zaakceptowanej, taksonomii. Wśród pojęć stosowanych zamiennie z pojęciem kapitału klienta znajdują m.in. kapitał kliencki, zasoby klien- towskie, kapitał relacji czy kapitał relacyjny. W literaturze istnieje dość duża różno- rodność w zakresie definiowania kapitału klienta. Większość definicji kładzie jednak nacisk na umiejętność budowania takich relacji z klientami, które prowadzą do wytworzenia wartości dla klienta oraz wartości klienta dla banku¹.

Wielu autorów wywodzi pojęcie kapitału klienta z pojęcia kapitału intelektu- alnego (aktywów/zasobów niematerialnych), którego jest częścią składową. Po- czątkowo ujmowany był on jako element kapitału strukturalnego. Po raz pierwszy kapitał klienta jako odrębną kategorię wyodrębnili L. Evidson i S. Malone w 1997 r.

nazywając go kapitałem klienckim. W ich koncepcji składał się on z kapitału pro- cesów i kapitału innowacji. Kolejne koncepcje nadawały kapitałowi klienta różną rangę. Zdaniem części autorów jest on częścią składową innych, szerszych kategorii. Niektórzy uznają jednak, że jest to na tyle istotnym zasobem strategicznym, że wymaga wyodrębnienia i traktowania jako odrębna kategoria kapitału (tabela 1).

Pomimo różnorodnego definiowania kapitału klienta istnieje zgoda, że należy on to tych zasobów, które umożliwiają bankom tworzenie długotrwałej przewagi konkurencyjnej i zajmowanie wiodącej pozycji na rynku usług bankowych.

Tabela 1 Miejsce kapitału klienta w zasobach strategicznych na przykładzie wybranych koncepcji

Miejsce kapitału klienta w zasobach strategicznych Autor/rok Kapitał klienta jako składowa szerszej kategorii K.-E. Sveiby

1996 Kapitał strukturalny zewnętrzny

− image

− znak firmowy

− stosunki z dostawcami

− stosunki z odbiorcami A. Brooking

1997

Aktywa rynkowe

− marka produktów, usług oraz firmy

− klienci i poziom ich lojalności

− kontakty

− współpraca w ramach związków kooperacyjnych

− kanały dystrybucji

1 M. Capiga: Kapitał klienta banku. Wybrane aspekty zarządzania i oceny. Twigger SA, War- szawa 2005, s. 19.

(3)

cd. tabeli 1 Autor/rok Kapitał klienta jako składowa szerszej kategorii

K. Perechuda 1998

Aktywa intelektualne:

− koncentrujące się na komercjalizacji produktów, procesów i usług

− kultywujące długotrwałe więzi z klientami: relacje, umowy, historia kre- owana przez przedsiębiorstwo

− strukturalne: plany, procedury, procesy M.W. McElroy

2001

Kapitał społeczny

− kapitał intraspołeczny – egocentryczny, socjocentryczny

− kapitał interspołeczny – kapitał klientów, kapitał partnerski

− społeczny kapitał innowacyjny Autor/rok Kapitał klienta jako odrębna kategoria L. Evidson, S. Malone

1997 Kapitał kliencki, w tym:

− kapitał procesów

− kapitał innowacji G. Roos, J. Roos

1997

Kapitał relacyjny z klientami firmy:

− kapitał relacji z klientami

− kapitał relacji z dostawcami

− kapitał relacji z partnerami biznesowymi

− kapitał relacji z inwestorami T.A. Steward

1998 Kapitał klienta:

− informacje o konsumentach i dostawcach J. Warschat, K. Wagner,

J. Hauss 1998

Kapitał rynkowy

− relacje z klientami

− relacje z dostawcami

− kompetencje rynkowe

− inne relacje

Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Capiga: Kapitał klienta banku. Wybrane aspekty zarządzania i oceny. Twigger SA, Warszawa 2005, s. 15-16; L. Edvinsson, M. Malone: Kapitał intelektualny. Po- znaj prawdziwą wartość swojego przedsiębiorstwa odnajdując jego ukryte korzenie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 45; A. Ujwary-Gil: Kapitał intelektualny a wartość rynkowa przedsiębiorstwa. C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 37.

Wspólnym mianownikiem przytaczanych definicji i koncepcji kapitału klienta jest zdolność do tworzenia wartości. Stworzenie, rozwój i utrzymanie za- sobu odzwierciedlającego tę zdolność i obejmującego wszystkie elementy wpływające na postrzeganie banku oraz jego relacje klientami wymaga staran- nego zaplanowania i konsekwentnej realizacji strategii. Strategie te powinny koncentrować się wokół trzech komponentów wartości dla klienta:

− wartości marki, stanowiącej efekt subiektywnego, często emocjonalnego sposobu postrzegania banku,

− wartości oferty, która wynika z obiektywnej oceny korzyści oferowanych przez bank,

(4)

−

p w f z n

R Ź

2 3

− w p n

prze war firm zum niem

Rys.

Źród

2 B

3 MW ry po tin E

war pom nuo

W ez k rtoś mam mian mat

. 1. P dło: M b

B. Do Wars Mode

y pro ozio ng w kon

rtoś międ owa Wart klie ści d mi tw

na w teria

Pozi M. S biors

obie zaw el te oduk omów

we w nomi

K

ści dzy ania tość enta dla wor war alny

iomy Szym

stwa.

egała wa 20

n zo ktu w m wspó iczn

Kapit

rete y ni a ws ć dl a w kli rzą rtoś ych

y wa mura-

. Aka

a-Ko 010, ostał stwo mark

ółcze a, K

tał k

encj m a spó la k

pro ient

pew ść d h, kt

arto -Tyc adem

oron , s. 4 ł zbu orzo ki L.

esny Katow

klien

ji, a ba ółpra klien oce ta, n

wie dla

tóre

ści d : Ma mia E

na, T 420.

udow onej

de ych p

wice nta w

stan ank acy nta sie na k en s

klie e z

dla k arket Ekon

T. Do wany prz Che proc e 20

we w

now kiem y z d jes nab któ stru enta

kol

klien ting nomi

olig y pr ez T ernat

cesa 06,

wsp

wiąc m, k dan st z byw

ryc ktu a p lei b

nta w we w iczna

alsk rzez T. L

tony ach t s. 79

półcz

cej któr nym złoż wan ch r uraln

ow bud

w pr wspó a, Ka

ki: Z M.

Levit y’eg twor 9-83

zesn

spo ra p m ba żoną nia i rozg ny m

staj dują

roce ółcze atow

Zarzą Szy tta i o i M rzen 3.

nych

osó prze anki ą w i uż gryw

mo je w ą ka

sie k esnyc ice 2

ądza ymur rozw M. M ia w

h m

ób p ejaw iem wiąz żyw wa

del w w apita

konk ch pr 2006

anie rę-T wini McD warto

mode

post wia m².

zką wani się

wa wyn ał k

kure roces 6, s. 7

war Tyc n iętej Dona ości

w

w elach

trze się

kor ia p ws arto niku klien

encji sach 79.

rtośc na p

j prz alda i dla wart

wart

wart h bi

egan w

rzy prod

spó ości u wy

nta

i h two

cią k odst ze P a. Sz a kli tość

tość

ość

ość izne

nia skł

ści duk łcz

dla yko (ry

orzen

klien tawi Ph. K

zerze enta pod

ć do

pos

opa esow

prz onn

i k któw

esn a kl orzy ys. 2

nia w

nta.

ie kl Kotl

ej w a i p dsta

datk

szer

arta wych

zez nośc

kosz w i/

na k lien ysta 2).

warto

Pom lasy era w: M przed

awo

kow

rzon

a na h ba

kli ci k

ztów /lub konk nta³

ania

ości

miar czne oraz M. Sz dsięb owa

wa

na o

rela ankó

ient klie

w p b us kur (ry a w

dla

r i st ej ko z ko zymu

bior o ob

acja ów

ta s nta

post sług renc ys. 1 wielu

klien

trate once oncep

ura- rstwa

sług

ach siły a do

trze g. P cja 1).

u za

nta i

egie epcj pcji -Tyc a. A gę k

y re o ko

egan ozi mię Tak aso

i prz

e. Po i str czt c: M Akad klien

27

elacj onty

nyc om ędz k ro

bów

zedsię

oltex ruktu erec Marke demi nta

71

ji y-

h my zy o-

w

ę-

xt, u- ch

e- ia

(5)

Rys. 2. Miejsce kreacji kapitału klienta

Proces budowy wartości dla klienta obejmuje kilka etapów. Pierwszym z nich jest zrozumienie potrzeb, celów i źródeł wartości klientów. Kolejny etap obejmuje zaplanowanie procesu kreowania wartości klientom i ich dostarczania oraz pomiar wartości klientów. Na ostatnim etapie następuje komunikowanie i dostarczanie klientom wartości. Kreowanie wartości dla klienta i banku wymaga dokonania wyboru modelu biznesowego, który będzie definiował zarówno tę wartość, jak i sposób jej dostarczania.

2. Model biznesowy banku jako nośnik wartości dla klientów

Model biznesowy, rozumiany jako przyjęta przez bank długookresowa me- toda na powiększenie i wykorzystanie zasobów w celu przedstawienia klientom oferty przewyższającej ofertę konkurencji, powinien jednocześnie zapewniać mu satysfakcjonującą właścicieli dochodowość. W praktyce musi on być wspierany przez odpowiedni model operacyjny, określający w jaki sposób organizacja

Aktywa

Struktura niemające znaczenia

strategicznego mające znaczenie strategiczne

Aktywa

materialne Aktywa

niematerialne

Aktywa rzeczowe i finansowe

Aktywa ludzkie

Aktywa organizacyjne

Aktywa rynkowe

Aktywa innowacyjne Kapitał

klienta

(6)

działa oraz jakie interakcje zachodzą pomiędzy jej poszczególnymi elementami (jednostki organizacyjne, procesy, technologie)⁴ – rys. 3.

MODEL BIZNESOWY MODEL OPERACYJNY

PROPOZYCJA WARTOŚCI DLA KLIENTA

Nadzór, ryzyko, kontrola

Zarządzanie działalnością i finansami

Struktura prawna i organizacyjna

Personel i system wynagrodzeń

Dystrybucja (kanały, operacje, technologie)

Sposób kreowania przez bank wartości dla klienta – generowanie dochodów

Sposób kreowania przez bank warto- ści dla siebie – generowanie marży

Rys. 3. Modelu biznesowy a model operacyjny w banku

Źródło: A. Nosowski: Modele, strategie i metody zarządzania w instytucjach kredytowych. W: Zarządzanie in- stytucjami kredytowymi. Red. A. Gospodarowicz, A. Nosowski. C.H. Beck, Warszawa 2012, s. 44.

Centralnym założeniem w modelu biznesowym jest oryginalna propozycja wartości oferowanej klientom i partnerom. Na przestrzeni ostatnich dziesięciole- ci bankowe propozycje wartości oferowanych przez banki działające w Polsce uległy znacznym zmianom. Dwa podstawowe bankowe modele biznesowe od- nosiły się do klasycznego podziału na model bankowości uniwersalnej i model bankowości specjalistycznej⁵. Przykładowe propozycje wartości składanych w formie obietnic w hasłach reklamowych dla tych modeli przedstawia tabela 1.

4 A. Nosowski: Modele, strategie i metody zarządzania w instytucjach kredytowych. W: Zarzą- dzanie instytucjami kredytowymi. Red. A. Gospodarowicz, A. Nosowski. C.H. Beck, Warszawa 2012, s. 43-44.

5 Ibid., s. 46.

(7)

Tabela 1 Mapa deklaracji wartości w podstawowych modelach biznesowych

Model biznesowy Przykładowe orientacji

Kanał dystrybucji Produkt/proces Segment klientów

Bank uniwersalny

PKO BP Bank blisko ciebie

ING

Zintegrowane usługi finansowe

BZ WBK Przyjazny Tobie, Twojej rodzinie i biznesowi

Bank specjalistyczny

Sposób dystrybucji

mBank

Maksimum korzyści i wygoda

First One Bankowość czarno na białym

Grameen Bank Bankowość dla ubogich Specyfika

oferty

American Express Otrzymasz decyzję w mniej niż 60 s.

Alior Bank Wyższa kultura ban- kowości

Noble Bank Bank na pokolenia

Segment klientów

E*Trade Bank Maksymalizuj potencjał każdego dolara

Polbank

Po prostu po ludzku

Multibank Świat przyjaznych finansów

Źródło: M. Klimontowicz: Aktywa niematerialne jako źródło przewagi konkurencyjnej banku. CeDeWu.pl, Warszawa 2013, s. 117.

Odchodząc od klasycznego modelu depozytowo-kredytowego część ban- ków wybierała modele ukierunkowane domenowo (np. banki inwestycyjne) czy też sektorowo (np. banki detaliczne), część zaś zmierzała w kierunku uniwersa- lizacji, dodatkowo wzbogaconej o rozszerzenie zakresu działalności (np. ban- cassurance). Swoje piętno na bankowych modelach biznesowych odcisnęła re- wolucja technologiczna pozwalająca na tworzenie i realizowanie modeli e-biznesowych (np. banki internetowe). W sektorze usług bankowych pojawiły się też modele wykorzystujące rozwiązania franczyzowe bądź partnerskie.

Współczesne modele biznesowe banków uwzględniają charakter relacji z klientami. Z tej pespektywy możemy wyróżnić cztery modele biznesowe: model zorientowany jakościowo oferujący wyższe standardy obsługi, dedykowany głównie klientom zamożnym, model oferty specjalistycznej uwzględniający spe- cyfikę potrzeb i oczekiwań konkretnego segmentu klientów, model obsługi uproszczonej będący swego rodzaju dyskontem bankowym oraz model pełno obsługowy zakładający kompleksową opiekę nad finansami klientów. Oferują one klientom różne propozycje wartości (tabela 2).

Wybór modelu biznesowego determinuje wykorzystanie określonych technik zarządzania bankiem, które dopasowują architekturę organizacyjną i odpo- wiadające jej procesy do zaproponowanych rozwiązań biznesowych.

(8)

Tabela 2 Propozycje wartości w wybranych bankowych modelach biznesowych

Model Wartość proponowana klientom Wartość kreowana dla banku

Model zorientowany jakościowo

Opieka banku jako doradcy finansowego nad życiem finansowym zamożnych klientów masowych.

Dostarczanie im wybranych usług dostępnych zwykle w ramach bankowości prywatnej (np. doradztwo emerytalne, optymalizacja podatkowa).

Intensyfikacja relacji z klientem poprzez rozszerzenie wartości dostarczanych usług.

Ewentualne zebranie większego wolumenu przepływów i aktywów finansowych.

Model oferty specjalistycznej

Specjalizowany dostawca usług finansowych dla specyficznej społeczności (np. podróżują- cy, migranci, grypy kulturowe i społeczne).

Rozwiązanie dla wtajemniczonych, poczucie osobistej relacji, swoistego powinowactwa.

Niszowe pozycjonowanie oferty wsparte dedykowanymi działaniami marketingowymi.

Główną siłą jest zaufanie w relacjach z daną marką i silne poczucie przynależności.

Model obsługi uproszczonej

Oferowanie przede wszystkim wartości eko- nomicznych, jednak bez minimalizowania działań w zakresie bezpieczeństwa czy zapewnienia jakości.

Oferowanie najniższych cen na rynku.

Przychody z marży bez dodatkowych kosztów stałych.

Wykorzystanie istniejących systemów i współdzielenie procesów obsługi zaplecza z innymi jednostkami (liniami) biznesowymi.

Pozyskanie lub utrzymanie klientów, którzy są samodzielni w zakresie korzystania z usług finansowych i nie potrzebują usług dorad- czych ani specjalistycznej opieki.

Model pełnoobsługowy

Możliwość zakupu przez klientów usług zarówno osobistych, jak i rodzinnych, wykraczających poza standardowe usługi finansowe (np. zarządzanie płatnościami, szukanie pracy, podróże, bilety na imprezy).

Przeniesienie zdobytego zaufania do banku na ofertę usług niefinansowych.

Przechwycenie dodatkowych przepływów finansowych.

Zdecydowane zwiększenie możliwości w zakresie sprzedaży krzyżowej.

Optymalizacja wykorzystania dostępnej sieci dystrybucyjnej.

Wybierając daną technikę bank, poza priorytetami biznesowymi, powinien kierować się poprawą procesów mających kluczowe znaczenie dla jego funkcjonowania i budowy wartości dla klientów i pozostałych interesariuszy. Obecne czasy są decydujące dla kształtu funkcjonowania banków detalicznych w Polsce i przyszłych modeli biznesowych. Dostarczanie wartości klientom i budowanie długotrwałych relacji staje się bowiem coraz trudniejsze i wymaga rozwoju no- wych kompetencji.

(9)

3. Warunki tworzenia wartości i budowy kapitału klienta w bankach

Kapitał klienta powstaje w wyniku skutecznego dostarczania klientom war- tości. Proces ten powinien opierać się na dogłębnym zrozumieniu potrzeb, celów i źródeł wartości klientów. Deklaracje składane przez banki w tym zakresie (tabela 3) wciąż nie znajdują potwierdzenia w opiniach klientów banków. Wyni- ki badań empirycznych dowodzą bowiem, że umiejętność dopasowania oferty i poziomu obsługi do oczekiwań klientów jest wciąż piętą achillesową banków działających w Polsce⁶.

Tabela 3 Deklaracje zaspakajania potrzeb klientów w misjach i strategiach wybranych banków Bank Jakość i zadowolenie klientów w misji/strategii banku

1 2 Bank

Millenium

Celem Banku […] jest stały wzrost jego wartości dla akcjonariuszy, dostarczanie najwyższej jakości uniwersalnych usług finansowych wszystkim grupom Klientów oraz sprostanie wyzwaniom, jakie niesie rozwój rynku usług finansowych w Polsce.

Bank Ochrony Środowiska

…wkładamy wiele wysiłku, aby lepiej rozumieć Państwa oczekiwania – odpowiadając jak najlepszą ofertą. Chcemy, aby wspólne wartości, cele i odwaga patrzenia w przy- szłość jednoczyły zespół naszego banku.

BZ WBK SA BZ WBK kładzie szczególny nacisk na wysoką jakość obsługi (…) BZ WBK przez cały czas stara się dać Tobie więcej. To niełatwe, ale robimy wszystko, abyś zawsze był za- dowolony nie tylko z zysków lecz również ze sposobu w jaki Ciebie obsłużono, łatwości obsługi naszych aplikacji, procedur itp.

Credit

Agricole To bank detaliczny, koncentrujący swoje działania na budowaniu długoterminowych relacji z klientami, profesjonalnym doradztwie oraz przyjaznej obsłudze.

Deutsche Bank

Jest jedną z wiodących, globalnych instytucji finansowych świadczących wysokiej klasy usługi bankowe w segmencie Klientów indywidualnych oraz małych i średnich przed- siębiorstw.

Euro Bank Jesteśmy blisko Naszych Klientów – gdy chcą prostych produktów bankowych i wtedy, gdy myślą o bardziej zaawansowanych usługach finansowych. […] Przyjazne nastawienie i prostota to podstawa przy tworzeniu naszych produktów. Wartości te wzmacniamy szybkością działania i troską o jakość obsługi oraz otwartą komunikacją z Klientami i Pracownikami. Wciąż pracujemy nad efektywnością procesów zachodzących w banku, aby zapewnić naszym Klientom jeszcze sprawniejszą obsługę.

Getin Bank Wspieramy tych, którzy znają wartość swojej pracy i mierzą wysoko. Tobie także pomo- żemy stworzyć fundamenty własnego sukcesu. […] porozmawiaj z naszym doradcą, który na pewno pomoże Ci w wyborze rozwiązania dostosowanego do Twoich potrzeb i możliwości.

ING Bank

Śląski Zasadniczym celem ING Banku Śląskiego, wynikającym z jego strategii, jest rozwijanie i umacnianie pozycji w polskim sektorze bankowym poprzez dostarczanie zintegrowa- nych usług finansowych oraz zachowanie charakteru banku zorientowanego na klienta.

6 Tezę tę potwierdzają m.in. badania przeprowadzone przez Deloitte w 2012 r. (Kurs na zmiany. Do- świadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce. Deloitte, Warszawa 2012, s. 3-4), badania przepro- wadzone w 2011 r. przez Ernst&Young (Global Consumer Banking Survey. A New Era of Customer Expectation. www.ey.com, Ernst&Young 2011) oraz badania autorki (M. Klimontowicz: Aktywa nie- materialne jako źródło przewagi konkurencyjnej banku. CeDeWu, Warszawa 2013, s. 181-186).

(10)

cd. tabeli 3 1 2 Invest Bank Bank działający bezpiecznie i nowocześnie, budujący wiarygodne i długotrwałe relacje

z Klientami. Profesjonalny partner Klienta w realizacji celów osobistych i biznesowych, oferującym usługi korzystne, dostępne i zrozumiałe.

Kredyt Bank Kredyt Bank to instytucja, która łączy innowacyjność z tradycją solidnej bankowości.

Od lat cieszymy się zaufaniem tysięcy klientów, co pomaga nam umacniać pozycję na polskim rynku finansowym. Wysoką jakość świadczonych przez nas usług odzwiercie- dlają liczne wyróżnienia i nagrody.

Pekao SA My, pracownicy Banku Pekao jesteśmy zdeterminowani do budowania wartości dla naszych Klientów. Jako wiodący bank w Polsce, uczestniczymy aktywnie w rozwoju społeczności, w których żyjemy i w tworzeniu najlepszych miejsc pracy. Dążymy do osiągania najwyższych standardów i konsekwentnie staramy się wprowadzać proste rozwiązania. Realizacja naszych zobowiązań pozwala nam budować trwałą wartość dla wszystkich akcjonariuszy.

PKO Bank Polski

… zrównoważony rozwój, skupiony na rozpoznaniu i zaspokajaniu potrzeb klientów, z którymi chce budować silne długookresowe relacje. Dzięki zwiększonej sprawności operacyjnej zdecydowanie poprawi jakość obsługi swoich klientów. Równocześnie bę- dzie dbać o zachowanie stabilnej rentowności zgodnej z oczekiwaniami akcjonariuszy, prowadzącym ostrożną politykę zarządzania ryzykiem. PKO Bank Polski chce być po- strzegany jako bezpieczny, ale i jednocześnie nowoczesny bank z tradycjami.

PNB Paribas Bank

Najważniejszy jest klient i jego oczekiwania. Ta dobrze znana prawda nie straciła dla nas nic ze swojego sensu. Wciąż jest pełna inspiracji i stanowi podstawę naszego działa- nia. Jest jak motto. Dlatego uważnie wsłuchujemy się w potrzeby Klienta, by znaleźć optymalne rozwiązania.

SGB Bank Zgodnie z hasłem „Bank Spółdzielczy zawsze po drodze” jesteśmy zawsze blisko na- szych Klientów, w pełni gotowi zaoferować obsługę finansową na najwyższym pozio- mie. Dbałość o systematyczne podnoszenie jakości świadczonych usług to jedno z prio- rytetowych założeń strategii rozwoju konsekwentnie realizowanej przez nas od wielu lat.

Pamiętając o tym, że potrzeby Klientów wyznaczają standardy obsługi, SGB stale dąży do wzbogacania swojej oferty o produkty i usługi, które w pełni sprostają Państwa oczekiwaniom.

Utrzymanie pozycji konkurencyjnej na współczesnym rynku bankowym wymagało będzie od banków skuteczniejszego wcielenia powyższych deklaracji w życie. Zachowania, oczekiwania i potrzeby klientów zmieniają się bowiem bardzo szybko. Klienci domagają się jednolicie wysokiego poziomu usług we wszystkich miejscach interakcji z bankiem. Największa wartość tworzy się zatem poprzez indywidualne doświadczenia. Tymczasem banki nie dostosowują poziomu oferowanej jakości do różnych grup klientów i opierają ich segmenta- cję głównie na poziomie uzyskiwanych dochodów. Z analiz firmy Deloitte wynika jednak, że elementami, które w największym stopniu determinują potrzeby klientów, są: wiek oraz status materialny, powiązane z wielkością miejscowości, w której mieszka klient. Zaproponowana przez firmę segmentacja klienta opiera się na analizie statystycznej ważności poszczególnych elementów oferty banko- wej w odniesieniu do potrzeb klientów. W rezultacie analizy na polskim rynku wyodrębniono 10 segmentów klientów, których oczekiwania znacznie się od siebie różnią. Młodzi klienci zostali podzieleni na trzy segmenty, tj. młodych miłośników technologii, młodych aktywnych singli oraz młodych małżonków

(11)

o s d ł r a s s m p o g r m

R Ź

p k c

7

o w się dojr łych rzał akty sycz sieb mie prze od w go o rakt mi o

Rys.

Źród

pow ko w ceg

7 K

wyso kli rzał h z łych ywn zny bie eszk

ez D wie ora tery oraz

. 4.

dło: K

O wini wyn o d

Kurs

oki enc łych

mn h z ni z ych, w z kane Del elko az o yzuj z du

Mo Kurs

dpo ien nik do b

na z

ch ci d

h św niej

amo zaw

, wy zak ej m loitt ości osią je p uże

del b na z

owi wy ki an

bud

zmia

pot dojr wia szy ożn wodo

yko kres mie te je i mi

gan pew e róż

bizn zmian

iedn ynik nali dow

any..

trze rzali adom ych nych

owo orzy sie f ejsc

est iejs nych wna

żni

neso ny. D

ni d kać izy wani

., op

ebac i. W mie

mi h. W o i e ysty fazy cow

wy scow

h su spe ce w

owy Dośw

dobó ze beh ia d

p. cit

ch.

W t e bu iejsc W eme ywa

y ż wośc yodr woś ukc ecy w z

a m wiadc

ór s szc haw dług

t., s.

Na tej udu cow gru ery anyc życi

ci.

rębn ści, cesó yfik zakr

model czen

segm czeg wior gote

. 26-

ajw gru ując woś upie ci.

ch w ia k

Klu nien w k ów

a w resi

l op ie kl

men gół raln erm

-32.

ięk upie cy k ści, e na Seg w b klien

uczo nie któ

zaw w za

e p

erac lienta

ntów ow nej mino

kszy

e w kari doj ajsta gme bank nta, owy

trz rej wod akre oten

cyjny a w r

w o ej a (nie owe

ym wyod

ierę jrza arsz enta kac , je ym zech żyj dow esie ncj

y w relac

oraz anal ewą ej re

zró dręb ę, d ałyc zyc acja

h. W ego

el h śc

ją, m wyc

e oc ału

ban cji z b

z śr lizy ątpl elac

óżni bnio dojrz ch s ch k a ta Wy

sta em cież

mom h (r czek biz

nku bank

rodk y, k

liwi cji z

icow ono zały szcz klie

jes yodr atus ent żek men rys kiw zne

kami

ków która

ie w z k

wan o aż ych zęśl entó

st od rębn u m em

życ ntu . 4) wań sow

i w P

w za a p war klien

niem ż p h z liwy ów

dm nion maj

se ciow

roz )⁷. W

wo weg

Polsc

aspo ow rtoś ntam

m p ięć wię ych zna mien

ne s ątko egm

wyc zpo Ws obec go d

ce. D

oka inn cio mi)

potr seg ększ h do aleź nna

seg ow ment

ch k oczę

zys c w dla b

Deloit

ajan na u weg , al

rzeb gm zyc oma źli s od men ego tacj klie ęcia stkie wspó ban

tte, W

nia p uwz

go le i

b ch ment

ch m ator się

seg nty o i w

i w entó a ży e se ółpr nków

Wars

potr zglę

nar po

har tów mia rów

kli gme y róż

wie wyp ów, ycia egm racy w.

szaw

rzeb ędni

rzęd oten

rakt kl ast, w or enc enta żnią elko prac

zal a ro men y z

wa 20

b k iać dzia ncja

tery ient

doj raz ci s acji

ą si ości cow leżn

dzin nty

ban

012, s

lien nie a sł alną

yzuj tów jrza doj tars kla ię o

i za wane nyc

nne cha nka

s. 32

ntów e tyl

łużą ą zy ją w:

a- j- si a-

d a- ej

h e- a- a-

2.

w l- ą- y-

(12)

skowność działań podejmowanych w danym segmencie klientów. Okazuje się bowiem, że zależność pomiędzy lojalnością a zyskownością jest dużo słabsza i bardziej skomplikowana niż się to powszechnie przyjmuje. Analizując długo- trwałe relacje z klientami i płynące z tych relacji zyski dla firm pomiędzy V. Kumar zauważył, że znaczna część stałych klientów przynosi niewielkie zyski, podczas gdy duża część jednorazowych klientów cechuje się wysoką zy- skownością. Opierając się na wynikach badań wyodrębnił on cztery segmenty klientów umożliwiające jednoczesne zarządzanie lojalnością i zyskownością, do których powinny zostać odpowiednio dobrane działania rynkowe (rys. 5)⁸.

Wysoka zyskowność

MOTYLE (butterflies)

Dobre dopasowanie oferty do potrzeb klienta.

Wysoki potencjał zysku.

PRAWDZIWI PRZYJACIELE (true friends)

Dobre dopasowanie oferty do potrzeb klienta.

Najwyższy potencjał zysku.

Działania:

− dążyć do osiągnięcia satysfakcji z transakcji,

− eksploatować, dopóki są aktywni,

− przestać inwestować w momencie, kiedy zde- cydują się na odejście.

Działania:

− kontaktować się regularnie, ale nie za często,

− zdobyć lojalność w nastawieniu i zachowaniu,

− sprawić, że chętnie pozostaną w firmie.

Niska zyskowność

NIEZNAJOMI (strangers)

Słabe dopasowanie oferty do potrzeb klienta.

Najniższy potencjał zysku.

SKORUPIAKI (barnacles)

Ograniczone dopasowanie oferty do potrzeb klienta.

Niski potencjał zysku.

Działania:

− nie inwestować w relacje,

− szukać zysku w każdej transakcji.

Działania:

− zmierzyć wielkość i udział w portfelu klien- tów,

− jeżeli udział w portfelu jest niski, próbować sprzedaży dodatkowej i wiązanej,

− jeżeli wielkość portfela jest mała, ściśle kon- trolować koszty.

Klienci jednorazowi Stali klienci

Rys. 5. Jednoczesne zarządzanie lojalnością i zyskownością

Źródło: V. Kumar: Zarządzanie wartością klienta. Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 85.

Tworzenie i pomnażanie kapitału klienta wymaga zatem kompleksowego podejścia uwzględniającego różne czynniki wpływające na tworzenia wartości zarówno dla klienta, jak i banku. Satysfakcja klienta z oferowanych przez bank wartości jest ściśle powiązana z jego zadowoleniem z każdego kontaktu z bankiem, niezależnie od tego, czy jest to kontakt osobisty czy za pośrednictwem innych kanałów. Do pozostałych warunków tworzenia wartości i budowy kapitału klienta w bankach należą:

− bieżące uwzględnianie dynamicznych zmian otoczenia rynkowego,

− występowanie obopólnych, wzajemnych korzyści partnerów tworzących relacje,

8 V. Kumar: Zarządzanie wartością klienta. Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 23-33.

(13)

− uznanie współzależności za podstawę i warunek relacji,

− nacisk na dopasowanie się partnerów,

− dostrzeżenie wpływu jakości interakcji między partnerami i jej płaszczyzn (np. socjalnej, finansowej czy informacyjnej) na jakość relacji⁹.

Konsekwentne budowanie kapitału klienta wymaga również odpowiednie- go zarządzania relacjami. Optymalizacja tych relacji jest procesem dynamicz- nym, integrującym różnorakie działania na każdym etapie tych relacji. Połącze- nie wiedzy marketingowej i psychologicznej z nowoczesnymi technikami informatycznymi i statystycznymi oraz wykorzystanie konsumenckich baz da- nych umożliwi bankom osiągnięcie skuteczności w tym zakresie. W rezultacie wykreowana zostanie po obu stronach wartość trudna do skopiowania przez konkurentów i stanowiąca silny fundament przewagi konkurencyjnej.

Podsumowanie

Polski rynek usług bankowych należy do najbardziej interesujących w Eu- ropie. Pomimo globalnego kryzysu finansów publicznych i zawirowań na ryn- kach finansowych, polski sektor bankowy osiąga coraz lepsze wyniki. W 2011 r.

banki działające w Polsce wygenerowały prawie 15,7 mld zł zysku netto przy przychodach przekraczających 90,9 mld zł. Ponadto wskaźnik ROE wyniósł 12%, natomiast współczynnik wypłacalności 13%¹⁰. Atrakcyjność tego rynku dostrzegają nie tylko banki, ale i podmioty spoza sektora bankowego. Najbliższe lata okażą się dla banków kluczowe w zakresie zdominowania relacji z klientami. Co prawda obecnie wciąż posiadają one dominującą pozycję w tym zakresie, ale jej utrzymanie wymagało będzie podjęcia zdecydowanych działań w celu bardziej zrównoważonego i zintegrowanego podejścia do obsługi klienta oraz procesów dostarczania wartości klientów. Konsekwentnie budowany kapitał klienta powinien stanowić podstawę dla budowania długotrwałej przewagi konkurencyjnej. W tym celu niezbędne jest realne, a nie deklaratywne, spełnianie oczekiwań i zaspokajanie potrzeb klientów oraz dopasowanie wykorzystywanych modeli biznesowych do zmieniających się realiów rynkowych. Uwzględ- nienie w ich projektowaniu różnorakich aspektów kreowania wartości zarówno dla klientów, jak i dla banków, będzie jednym z większych wyzwań, przed któ- rymi staną banki w najbliższej dekacie.

9 M. Zineldin: Quality and Consumer Relationship Management (CRM) as Competitive Strategy in the Swedish Banking Industry. „The TQM Magazine” 2005, Vol. 17, No. 4.

10 Kurs na zmiany…, op. cit., s. 5.

(14)

Bibliografia

Capiga M.: Kapitał klienta banku. Wybrane aspekty zarządzania i oceny. Twigger SA, Warszawa 2005.

Dobiegała-Korona B., Doligalski T.: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie.

Poltext, Warszawa 2010.

Edvinsson L., Malone M.: Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swojego przed- siębiorstwa odnajdując jego ukryte korzenie. Wydawnictwo PWN, Warszawa 2001.

Global Consumer Banking Survey. A New Era of Customer Expectation. www.ey.com, Ernst & Young 2011.

Klimontowicz M.: Aktywa niematerialne jako Źródło przewagi konkurencyjnej banku.

CeDeWu.pl, Warszawa 2013.

Kumar V.: Zarządzanie wartością klienta. Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010.

Kurs na zmiany. Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce. Deloitte, Warsza- wa 2012.

Nosowski A.: Modele, strategie i metody zarządzania w instytucjach kredytowych. W: Za- rządzanie instytucjami kredytowymi. Red. A. Gospodarowicz, A. Nosowski. C.H. Beck, Warszawa 2012.

Szymura-Tyc M.: Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klien- ta i przedsiębiorstwa. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2006.

Ujwary-Gil A.: Kapitał intelektualny a wartość rynkowa przedsiębiorstwa. C.H. Beck, Warszawa 2009.

Zineldin M.: Quality and Consumer Relationship Management (CRM) as Competitive Strategy in the Swedish Banking Industry. „The TQM Magazine” 2005.

CLIENT CAPITAL IN BANK’S BUSINESS MODELS Summary

Polish banking sector is changing constantly. Nowadays the bank’s sustainable market position, performance and the ability of profits’ increase makes banks to rethink their market strategies and implement changes in their business models. Fortunately some changes have already been done. The consumers’ satisfaction, including the ful- fillment of their current and future needs, has become the key factor of bank’s market success. A new business model requires creating client capital as one of bank’s strategic resources and source of sustainable competitive advantage.

The paper presents the role of client capital in the process of creating banks’ com- petitiveness, its position in current business models and some remarks and challenges connected with flexible adjusting banks’ business models to consumers’ needs and ex- pectations.