BESTUURDERS
GEHEIMEN
Over samenhang tussen
leiderschapsrollen van
bestuurders, strategische
profielen en prestaties van
woningcorporaties
Mariëtte Heemskerk
Woningcorporaties zijn veel in het nieuws: regelgeving verandert, heffingen worden opgelegd en het imago van corporaties staat onder druk. Ook over de prestaties van woningcorporaties worden vragen gesteld.
Hangen de prestaties samen met de bedrijfsstijl van een woningcorporatie? En heeft de rol die bestuurders naar eigen zeggen aanwenden bij het leiden van een woning-corporatie invloed? In Bestuurdersgeheimen laat Mariëtte Heemskerk zien dat er sa-menhang is tussen de mate waarin bestuurders interne en externe leiderschapsrollen hanteren, de strategische profielen en de prestaties. Dit is nog niet eerder onderzocht of vastgesteld. Met literatuuronderzoek, de resultaten uit een enquête onder ruim 175 eindverantwoordelijke bestuurders van woningcorporaties en gegevens over prestaties van het Centraal Fonds Volkhuisvesting is inzicht ontstaan in de verschil-lende samenhangen en zijn de gevonden effecten verklaard.
Bestuurdersgeheimen is daarmee onder meer interessant voor bestuurders en direc- teuren, voor leden van Raden van Commissarissen en voor belanghouders van wo-ningcorporaties.
Mariëtte Heemskerk studeerde in 2003 af op het gebied van Sociaal Culturele Wetenschappen. Zij was op dat moment al enkele jaren werkzaam op het gebied van huisvesting. In haar werk als organisatieadviseur en interim manager houdt Mariëtte Heemskerk zich bezig met opdrachten in de woningcorporatiesector en bij zorginstel-lingen op zowel zorg- als vastgoedgebied. Daarnaast is zij lid van de raad van com-missarissen van een woningcorporatie.
BESTUURDERSGEHEIMEN
M
arië
tte Heemsk
erk
������ ������ � � ISBN 978-90-5972-800-4BESTUURDERSGEHEIMEN
Over samenhang tussen leiderschapsrollen van bestuurders,
strategische profielen en prestaties van woningcorporaties
PROEFSCHRIFT
ter verkrijging van de graad van doctor aan de Technische Universiteit Delft,
op gezag van de Rector Magnificus prof.ir. K.C.A.M. Luyben, voorzitter van het College voor Promoties,
in het openbaar te verdedigen op dinsdag 29 oktober 2013 om 15.00 uur door Mariëtte Maria Antonia Elizabeth HEEMSKERK
doctorandus in de sociaal-culturele wetenschappen master of management consultant
Prof. dr. J.L.A. Geurts
Samenstelling promotiecommissie:
...
Rector Magnificus, voorzitter
Prof. dr. ir. V.H. Gruis Technische Universiteit Delft, promotor Prof. dr. J.L.A. Geurts Universiteit van Tilburg, promotor Prof dr. ir. M.G. Elsinga Technische Universiteit Delft Prof dr. M.T.H. Meeus Universiteit van Tilburg Prof. dr. E.H. Hooge Universiteit van Tilburg Prof. dr. T. Brandsen Radboud Universiteit Nijmegen Dr. ir. R.A. van den Broeke Qua Wonen
Prof. dr. ir. J.D.M. van Hal Technische Universiteit Delft, reservelid
... ISBN 978-90-5972-800-4 Uitgeverij Eburon Postbus 2867 2601 CW Delft tel.: 015-2131484 info@eburon.nl www.eburon.nl
Cover design: Studio Hermkens, Amsterdam Grafische vormgeving: Textcetera, Den Haag
© 2013 Mariëtte Heemskerk. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende.
INHOUDSOPGAVE (BEKNOPT)
1 Inleiding 13
2 Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking 21 3 Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties 65
4 Prestaties van woningcorporaties 105
5 De verbinding tussen het literatuur onderzoek en het empirisch
onderzoek 137
6 De onderzoeksaanpak: opzet en verant woording van het empirisch
onderzoek 145
7 Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen 187 8 Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen 229 9 Conclusies, aanbevelingen en discussie 287
10 Literatuurlijst 315
11 Samenvatting 327
12 Summary 333
13 Curriculum vitae 339
14 Index van tabellen en figuren 341
VOORWOORD
Lange tijd heb ik uitgekeken naar het schrijven van dit voorwoord. Dat zou immers betekenen dat mijn onderzoek – voor nu – gereed is na een jarenlang proces. Een moment waar ik ondanks alle plezier dat ik heb ervaren met het schrijven van dit boek, toch ook naar uit heb gekeken.
Dit onderzoek heeft voor mij twee kanten: de belangrijkste is dat ik er met veel plezier aan heb gewerkt. De vele gesprekken met hulpvaardige mensen, het doorgronden van literatuur en vooral het daadwerkelijk vormgeven en uitvoeren van het onderzoek hebben mij veel voldoening gegeven en ik heb er veel van geleerd. De lege matrix die ik in 2010 gemaakt heb om de resultaten van mijn onderzoek weer te geven, kon ik in januari 2013 eindelijk vullen met bevindingen. Voor mij een belangrijk moment dat leidde tot een gevoel van euforie: ‘dit is het!’.
De andere kant heeft betrekking op de vele dagen dat ik schijnbaar zonder voor-uit te komen bezig was met lezen, structureren, nadenken, voorbereiden, schrijven en twijfelen. ’s Ochtends klaar zitten om te beginnen en tegen de middag vinden dat je nog bijzonder weinig hebt gepresteerd. Het hoort er allemaal bij denk ik. Vele namen van mensen die ik wil bedanken zijn door mijn hoofd gegaan de afgelopen jaren. Hoewel ik ongetwijfeld mensen vergeet die ik daarom niet minder dankbaar ben, wil ik een aantal mensen met name noemen.
Als eerste alle familie en vrienden die steeds belangstellend bleven vragen hoe het met mijn onderzoek ging hoewel volgens mij niet iedereen begreep waarom ik dit in hemelsnaam deed. In april 2013 in Zweden realiseerde ik mij nog eens: ik heb de beste vrienden van de hele wereld. Bedankt.
Margit Jókövi van het Centraal Fonds Huisvesting die met al mijn verzoeken om informatie aan de slag is gegaan en alle verzoeken meer dan goed heeft beantwoord. Anna Maj van Ree met wie ik met veel plezier samen heb gewerkt aan de opzet en vormgeving van de schriftelijke enquête. Helen Brunings die met haar enthousiasme en ervaring een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan het aantal bestuurders dat de schriftelijke vragenlijst heeft ingevuld. Edwin Kaats die heeft meegedacht met de stellingen gebaseerd op de rollen van bestuurders in samenwerkingsverbanden. Ik weet nog dat toen je opmerkte dat je zou kijken in de onderliggende stukken van je onderzoek, ik dat vreemd vond. Alles stond toch in het proefschrift? Inmiddels snap ik dit een stuk beter. Anneke Vroege van de Nederlandse Vereniging van Bestuurders van Woningcorporaties die zich heeft ingezet om deelname door bestuurders aan de schriftelijke enquête vanuit de
NVBW aan te bevelen. Ed Pannebakker die belangeloos mee wilde doen aan het verkennend onderzoek dat heel belangrijk is gebleken voor het verdere onderzoek. De mensen die de testversie van mijn schriftelijke enquête hebben gelezen en hierop hun opmerkingen hebben gegeven. Last but zeker not least, Phoebe van Wijk die een enorme ondersteuning is geweest. Altijd geduldig en meedenkend; heel erg bedankt!
Vincent, bedankt voor de kans die je mij hebt gegeven om bij jou te kunnen promoveren. Toen ik begin 2008 bij je kwam stuurde je mij eerst op pad om een voorstel te maken. Na een half jaar lag er een door ons beiden goedgekeurd voorstel. Ik dacht dat ik er was, maar toen begon het pas… Bedankt voor het meedenken, de wijze woorden en de kritische noten. Soms lastig maar altijd nuttig!
Jac, zonder jou weet ik niet of dit onderzoek was afgerond. Met jou als promotor heb ik weer plezier gekregen in het onderzoek doen en kon ik beter voor mij zien waar het naar toe moest gaan. De eerste keer dat ik je sprak vertelde je dat er twee soorten proefschriften zijn: affe en onaffe. Vooral in de eindfase heeft mij dat geholpen. Met de gedachte dat het nog oneindig veel beter kan dan dit komt het niet af. Wat er nu ligt is denk ik een mooi resultaat van 5 jaar onderzoek doen. Nu op naar het volgende: een artikel(en) schrijven, bedenken hoe ik een combinatie van wetenschap en praktijk vorm wil en kan geven, hoe ik de opgedane kennis en vaardigheden kan vasthouden en uitbouwen en vast nog veel andere dingen doen. September 2013
INHOUDSOPGAVE (UITGEBREID)
1 Inleiding 13
1.1 Kader van het onderzoek 13
1.2 Aanleiding voor dit onderzoek 13
1.3 Centrale vraag en doel van het onderzoek 15
1.4 Afbakening van het onderzoek 15
1.5 Opbouw van het onderzoek 16
1.6 Relevantie van het onderzoek 17
1.7 Schrijfwijzer 18
1.8 Leeswijzer 19
2 Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking 21
2.1 Inleiding 21
2.2 Ontwikkelingen op sectorniveau door de jaren heen 22 2.3 Bestuur en intern toezicht van woningcorporaties 29
2.4 De werkorganisatie van woningcorporaties 35
2.5 Kenmerken van het institutionele veld 37
2.6 Algemene strategische profielen 46
2.7 Strategische profielen voor woningcorporaties 50 2.8 Samenwerking als (onderdeel van de) strategie van corporaties 58
2.9 Samenvattend 61
3 Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties 65
3.1 Inleiding 65
3.2 Bestuurders en directeuren van woningcorporaties 67
3.3 Algemene theorieën over leiderschap 70
3.4 Gedragsbenadering: leiderschapsrollen van bestuurders in
hiërarchie en in samenwerkingsverbanden 73
3.5 Gedragsbenadering: interne leiderschapsrollen 76 3.6 Gedragsbenadering: externe leiderschapsrollen 89 3.7 Kenmerken benadering: persoonlijke kenmerken 96
3.8 Samenvattend 102
4 Prestaties van woningcorporaties 105
4.1 Inleiding 105
4.2 Functies van non-profitorganisaties en van woningcorporaties 106 4.3 Typeren van prestaties van woningcorporaties 111 4.4 Methoden om prestaties in beeld te brengen 119 4.5 Prestaties in beeld in de corporatiesector 121
4.6 Invloedsfactoren op prestaties 126
4.7 Samenvattend 134
5 De verbinding tussen het literatuur onderzoek en het empirisch
onderzoek 137 5.1 Inleiding 137 5.2 Centrale vraag 138 5.3 Conceptueel model 139 5.4 Deelvragen 140 5.5 Proposities 142
6 De onderzoeksaanpak: opzet en verant woording van het empirisch
onderzoek 145
6.1 Inleiding 145
6.2 Kwantitatieve onderzoeksaanpak voor beantwoorden van de
centrale vraag en deelvragen 146
6.3 Dataverzameling prestaties van woningcorporaties 154 6.4 Dataverzameling tevredenheid prestaties, leiderschapsrollen,
bedrijfsstijlen en diverse controlevariabelen 164 6.5 Dataverzameling complexiteit van de omgeving en overige
controlevariabelen 176
6.6 Afsluitend 186
7 Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen 187
7.1 Inleiding 187
7.2 Prestaties van woningcorporaties 189
7.3 Leiderschapsrollen van bestuurders 202
7.4 Bedrijfsstijlen van woningcorporaties 212
7.5 Controlevariabelen 218
7.6 Samenvattend 226
8 Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen 229
8.1 Inleiding 229
8.2 Multipele regressieanalyse 230
8.3 Onderscheid maken in de verzamelde data: schone en volledige
groep 232
8.4 Hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestaties van
woningcorporaties 234
8.5 Hoofdeffecten van bedrijfsstijlen van woningcorporaties op
prestaties van woningcorporaties 247
8.6 Hoofdeffecten van controlevariabelen op prestaties van
8.7 Interactie-effecten van leiderschapsrollen van bestuurders met bedrijfsstijlen van woningcorporaties op prestaties van
woningcorporaties 263
8.8 Samenvattend 285
9 Conclusies, aanbevelingen en discussie 287
9.1 Inleiding 287
9.2 Beantwoording deelvragen 288
9.3 Beoordeling proposities 299
9.4 Beantwoording centrale vraag en conclusies 302
9.5 Aanbevelingen vervolgonderzoek 303
9.6 Discussie & Reflectie 307
10 Literatuurlijst 315
11 Samenvatting 327
12 Summary 333
13 Curriculum vitae 339
14 Index van tabellen en figuren 341
1 InleIdIng
1.1 Kader van het onderzoek
De woningcorporatiesector staat flink in de belangstelling. Er is daarbij niet in de laatste plaats aandacht voor bestuurders en directeuren van woningcorporaties. Uit eerdere onderzoeken weten we dat bestuurders ertoe doen voor een organisatie (zie o.a. Kaats & Opheij, 2008; Miller, Kets de Vries, & Toulouse, 1982) en dat samenhang is gevonden tussen rollen van bestuurders en prestaties van organisaties (zie o.a. Day & Lord, 1988; Hart & Quinn, 1993). We weten ook dat het strategisch profiel van een organisatie van invloed kan zijn op de prestaties (zie o.a. Miles & Snow, 1978; Porter, 1980; Treacy & Wiersema, 1995). In dit onderzoek richten we ons op de samenhang tussen leiderschapsrollen die bestuurders van woning corporaties hanteren, de strategische profielen van woningcorporaties en de prestaties van woningcorporaties.
1.2 Aanleiding voor dit onderzoek
De belangrijkste reden dat we dit onderzoek hebben uitgevoerd, is het verlangen om meer te begrijpen van bestuurders en de rollen die zij spelen in hun organisatie en in samenwerkingsverbanden waarin zij participeren namens hun organisatie. Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar leiderschap, is ons geen onderzoek bekend dat is gericht op leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties. Gezien de betekenis van de woningcorporatiesector voor de samenleving vinden we het interessant en belangrijk om meer inzicht te krijgen in bestuurders van woningcorporaties en de leiderschapsrollen die zij hanteren. Meer inzicht leidt mogelijk tot betere matches tussen bestuurders en corporaties en komt daarmee ten goede aan huurders en andere belanghouders van de corporatie.
Waarom is dit onderzoek gericht op bestuurders? Bestuurders zijn eindver-antwoordelijk voor hun organisatie en daarmee ook voor de prestaties van hun organisatie. Daarmee hebben zij een bijzondere verantwoordelijkheid en komt de vraag naar boven wat dan de bijdrage van de bestuurder is aan de prestaties van de organisatie. Is er een ‘bestuurdersgeheim’? En zo ja, wat is dit dan? Dat is waar we graag inzicht in willen verkrijgen.
Omdat samenwerkingsverbanden een steeds belangrijker plaats innemen om doelstellingen te behalen, betrekken we deze in het onderzoek. We verwachten
dat participeren in een samenwerkingsverband iets anders vraagt van bestuurders dan het leidinggeven aan de eigen organisatie. Dit omdat de kenmerken van een samenwerkingsverband anders zijn dan de kenmerken van een hiërarchische organisatie (zie o.a. Bruijn & Heuvelhof, 2007; Kaats & Opheij, 2008; Man, 2006).
Deze twee omgevingen waarin bestuurders handelen – de organisatie en samenwerkingsverbanden – zijn dus verschillend. Kunnen en ‘moeten’ bestuur-ders in deze verschillende omgevingen andere rollen hanteren? Als dit zo is, wat is dan de relatie tussen rollen die bestuurders hanteren en prestaties van woningcorporaties? En wanneer rollen en prestaties met elkaar samenhangen, wat is dan deze samenhang en (hoe) kunnen we deze verklaren? Ondanks dat we verwachten dat leiderschapsrollen en prestaties samenhangen, weten we dat een bestuurder meer is dan een ‘machine’ die op de juiste momenten bepaalde rollen hanteert. Ook persoonlijke kenmerken van bestuurders spelen mee, verwachten we. Wat voor persoon is de bestuurder van een corporatie? Welke werkervaring heeft de bestuurder opgedaan? En is dit van belang voor de prestaties van organisaties? Op deze en andere vragen rondom bestuurders willen we in dit onderzoek een antwoord krijgen.
We noemden al de strategische profielen van woningcorporaties. We verwachten dat naast bestuurders ook de keuze voor een strategisch profiel mogelijk samenhangt met prestaties. Een bijzonder kenmerk van de corporatiesector is dat de sector in 1995 financieel verzelfstandigd is middels de Brutering (zie hoofdstuk 2). Dit heeft ertoe geleid dat woningcorporaties meer dan voorheen ruimte kregen om te kiezen uit verschillende strategische mogelijkheden. De afgelopen jaren zijn in verschillende onderzoeken mogelijke strategische profielen voor woningcorporaties beschreven (zie o.a. Brandsen, Farnell & Cardoso Ribeiro, 2006; Gruis, 2008). Wat is het nu het effect van het kiezen van een bepaald strategisch profiel voor een corporatie? Zien we dit terug in bijvoorbeeld de nadruk op verschillende prestaties? Deze vragen houden ons bezig en proberen we in dit onderzoek voor de woningcorporatiesector in het bijzonder te beantwoorden.
De benadering vanuit bestuurders en strategische profielen van corporaties en de samenhang met prestaties van woningcorporaties maakt de richting van ons onderzoek breder. De keuze voor deze richting vinden we mede interessant door de ontwikkelingen in de sector van de afgelopen twintig jaar, waarin de regels rond het speelveld van corporaties sterk zijn gewijzigd. Wat vraagt dit van bestuurders van corporaties? Hoe belangrijk is kennis van de woningcorporatiesector voor bestuurders? Welke strategische profielen hanteren corporaties om in deze dynamische omgeving de beoogde prestaties te bereiken? En hoe sterk is de samenhang tussen deze twee variabelen en prestaties van woningcorporaties? Op deze en andere vragen gaan we in dit onderzoek in.
1.3 Centrale vraag en doel van het onderzoek
Vanuit de aanleiding van het onderzoek hebben we de volgende centrale vraag opgesteld.
Is er samenhang tussen de mate waarin bestuurders van woningcorporaties leiderschapsrollen hanteren, strategische profielen van woningcorporaties en prestaties van woningcorporaties? En (hoe) kunnen we de gevonden samen-hangen verklaren?
In hoofdstuk 5 formuleren we op basis van de centrale vraag enkele deelvragen. Dit doen we aan de hand van de inzichten die we hebben opgedaan in het literatuuronderzoek.
Gerelateerd aan bovengenoemde vraag beschrijven we het doel van dit onderzoek als volgt.
Verkrijgen van inzicht in de samenhang tussen leiderschapsrollen die bestuur-ders van woningcorporaties hanteren bij het besturen van de eigen organisatie en bij het participeren in samenwerkingsverbanden, de door woningcorporaties gevolgde strategische profielen en de prestaties van woningcorporaties.
1.4 Afbakening van het onderzoek
Ons onderzoek is beschrijvend van aard. We voeren een theoretische studie uit waarbij we ons beperken tot het inzicht verkrijgen. Waar mogelijk verklaren we de bevindingen die we doen op basis van de literatuur en onze praktijkervaring.
Voor zover we dit al zouden kunnen, definiëren we in dit onderzoek niet wat goede of slechte prestaties zijn van woningcorporaties. Daar gaat het ons niet om en daarbij geldt dat wat voor de ene corporatie een goede prestatie is, dat niet zo hoeft te zijn voor een andere corporatie. De werkgebieden van corporaties verschillen en daarmee ook de vragen die aan corporaties worden gesteld.
Hoewel zeer interessant, laten we in dit onderzoek eveneens buiten beschouwing wat de aard van de samenwerkingsverbanden waarin bestuurders participeren is en met welke (type) partners samenwerkingsverbanden worden gevormd. Dit is een onderzoek op zich waard.
Tot slot verwachten we niet en richten we ons ook niet op een kant en klaar recept voor welke bestuurder bij welk type corporatie past. Met dat streven zouden we de complexiteit van de werkelijkheid teveel willen reduceren.
1.5 Opbouw van het onderzoek
Voor het uitvoeren van dit onderzoek hebben we gekozen voor een combinatie van verschillende onderzoeksvormen: literatuuronderzoek en empirisch onder-zoek. Figuur 1.1 geeft de opbouw van het onderzoek weer.
We starten met literatuuronderzoek en ‘veldgesprekken’. Hiermee formuleren we een theoretisch kader en beschrijven we welke theoretische concepten we gebruiken bij de uitvoering van het empirisch deel van het onderzoek. Om meer inzicht te krijgen in de kenmerken van de sector en de aanpak van een dergelijk onderzoek hebben we diverse ‘veldgesprekken’ gevoerd met bestuurders van woningcorporaties, met onderzoekers en andere relevante personen. Deze gesprekken hebben geholpen bij het richting geven aan het onderzoek. Het literatuuronderzoek leidt tot een aantal deelvragen en proposities (zie hoofdstuk 5).
Vanuit de deelvragen hebben we het empirisch deel van het onderzoek vormgegeven. In dit deel van het onderzoek hebben we een schriftelijke enquête opgesteld waarmee we een belangrijk deel van onze data verzamelen. Ook hebben we gebruik mogen maken van beschikbare data van het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) over prestaties van woningcorporaties. In hoofdstuk 6 lichten we het empirisch deel van onderzoek verder toe. Na uitvoering van dit deel van het onderzoek hebben we getracht de bevindingen te verklaren aan de hand van de theoretische concepten die we hebben gehanteerd. Zoals we al eerder schreven is het belangrijkste doel van dit onderzoek echter inzicht krijgen.
1.6 Relevantie van het onderzoek
We onderscheiden twee vormen van relevantie van dit onderzoek: wetenschappelijke relevantie en maatschappelijke relevantie. Deze lichten we onderstaand toe.
1.6.1 Wetenschappelijke relevantie
Met dit onderzoek verwachten we nieuwe inzichten op te doen over de samenhang tussen bestuurders, strategische profielen en prestaties van woningcorporaties. In andere sectoren is eerder onderzoek uitgevoerd naar de samenhang tussen rollen van bestuurders en prestaties van organisaties. In de corporatiesector is dergelijk onderzoek voor zover bekend niet eerder uitgevoerd. Het toevoegen van het element ‘strategisch profiel van de organisatie’ is hierbij voor de corporatiesector extra interessant omdat voor woningcorporaties pas vrij recent meer keuzemogelijk-heden voor strategische profilering zijn ontstaan.
Met het inzicht dat we verwachten te verkrijgen in de samenhang tussen de drie variabelen, dragen we bij aan het inzicht in, literatuur en kennis over woningcorporaties en daarmee aan een meer gefundeerd beeld van de sector.
We gebruiken in dit onderzoek diverse invalshoeken. Vanuit verschillende leiderschapstheorieën kijken we naar leiderschapsrollen van bestuurders in organisaties. Om meer inzicht te krijgen in leiderschapsrollen van bestuurders in samenwerkingsverbanden, betrekken we inzichten vanuit theorieën over rollen van bestuurders in allianties en netwerken in dit onderzoek. Er is niet veel wetenschappelijk onderzoek naar de rol van bestuurders in samenwerkings-verbanden specifiek in de corporatiesector bekend. Wanneer het gaat over strate-gische profielen dan zijn er voor woningcorporaties meerdere modellen bekend waarin mogelijke strategische profielen worden besproken. De combinatie van leiderschapsrollen van bestuurders en strategische profielen van corporaties is voor zover ons bekend nog niet eerder onderzocht in de corporatiesector. Om inzicht in prestaties van woningcorporaties te verkrijgen zijn verschillende methodieken voorhanden, denk bijvoorbeeld aan KWH labels en de IPD/aeDex. Deze methodieken richten zich veelal op een specifieke vorm van prestaties en bestrijken niet het hele palet. Dit laatste proberen we wel in dit onderzoek te doen: vanuit de breedte naar prestaties van woningcorporaties kijken. We maken hierbij gebruik van inzichten die in theo rieën over profit organisaties zijn opgedaan en vertalen deze naar de corporatiesector.
Ons onderzoek draagt hiermee primair bij het verkrijgen van meer inzicht in de corporatiesector en aan de vertaling van theoretische concepten die zijn toegepast in de profit sector naar de non-profitsector.
1.6.2 Maatschappelijke relevantie
We verwachten dat we met dit onderzoek meer inzicht krijgen in de wijze waarop bestuurders een bijdrage leveren aan prestaties van woningcorporaties. Dit inzicht helpt corporaties naar verwachting bij het behalen van prestaties. We verwachten dat dit onderzoek interessant is voor verschillende groepen: bestuurders en leden van raden van commissarissen van woningcorporaties en andere maatschappelijke organisaties. Ook voor belanghouders van woningcorporaties is dit onderzoek interessant verwachten we.
Bestuurders van woningcorporaties krijgen inzicht in de relatie tussen de rollen die zij zelf hanteren en prestaties van hun organisatie. Het onderscheid dat we aanbrengen tussen rollen die bestuurders in de eigen organisatie spelen en in samenwerkingsverbanden, kan hen helpen bij het ontwikkelen van hun handelingsrepertoire voor verschillende situaties. Voor bestuurders van andere maatschappelijke sectoren helpen de inzichten die we verkrijgen om een beeld te krijgen van rollen en samenhang van rollen met prestaties in een maatschappelijke sector. Hoewel we ons specifiek richten op de corporatiesector, is het niet uitgesloten dat de verkregen inzichten interessant zijn voor andere maatschappelijke sectoren. Leden van raden van commissarissen van woningcorporaties hebben de werk-geversrol ten opzichte van bestuurders. Voor hen is het interessant om meer inzicht te hebben in de samenhang tussen strategie, bestuurder en prestaties. Vanuit hun werkgeversrol zijn zij immers verantwoordelijk voor het werven, benoemen en beoordelen van de bestuurder. Ook voor leden van raden van commissarissen van andere maatschappelijke organisaties, dragen de inzichten die we in dit onderzoek opdoen naar verwachting bij aan het beter begrijpen van de omgeving waarin hun organisatie actief is en wat dit mogelijk betekent voor hun organisatie.
Voor belanghouders van woningcorporaties is dit onderzoek interessant omdat zij bestuurders van woningcorporaties tegenkomen in samenwerkingsverbanden. Dit onderzoek biedt inzicht in de ‘taal’ die in de corporatiesector wordt gebruikt. Het beter begrijpen van die ‘taal’ draagt bij aan de onderlinge communicatie en verstandhouding tussen belanghouders van corporaties en medewerkers van corporaties (inclusief bestuurders).
Wanneer we de genoemde groepen meer inzicht kunnen verschaffen in de samenhang tussen genoemde variabelen dan leidt dit, hopen we, er ook toe dat de huurders en de maatschappij als geheel hier op termijn de voordelen van kunnen ervaren.
1.7 Schrijfwijzer
Ten behoeve van de leesbaarheid van het onderzoek hebben we diverse uitgangspunten gehanteerd qua schrijfstijl. Wanneer we naar bestuurders verwijzen in de derde persoon, doen we dit consequent met ‘hij’. Hier verstaan we
alle bestuurders van woningcorporaties onder. Zie hoofdstuk 2 voor de afbakening van functies die we in dit onderzoek onder de term ‘bestuurder’ scharen.
Verder is dit boek geschreven vanuit het wij-perspectief. Hoewel alleen de onderzoeker promoveert op het boek, is zij zeker niet de enige die ervoor heeft gezorgd dat dit onderzoek tot stand is gekomen. Het wij-perspectief is dus zowel ten behoeve van de leesbaarheid als een dankzegging aan de ondersteuning en bijdragen van anderen.
1.8 Leeswijzer
Dit boek is opgedeeld in drie delen: het theoretisch kader, een overzicht van de te beantwoorden vragen en de vormgeving van het empirisch onderzoek daartoe, en de bevindingen, verklaringen en conclusies.
Het theoretisch kader bestaat uit de hoofdstukken 2, 3 en 4. In hoofdstuk 2 gaan we in op de geschiedenis van en omgeving waarin woningcorporaties opereren. Vanuit deze omgeving brengen we in beeld welke mogelijke strategische profielen voor woningcorporaties zijn beschreven. Als specifiek onderdeel van de strategie van organisaties lichten we samenwerkingsverbanden en kenmerken hiervan nader toe. Hoofdstuk 3 richt zich in het eerste deel op leiderschapsrollen van bestuurders in de organisatie en in samenwerkingsverbanden. Het tweede deel van dit hoofdstuk gaat in op persoonlijke kenmerken van bestuurders zoals werkervaring en (het effect van) de locus of control van bestuurders. Tot slot van het theoretisch kader gaan we in hoofdstuk 4 in op prestaties van woningcorporaties. Vanuit een brede benadering van prestaties in het algemeen en in de non-profitsector, werken we toe naar een afbakening van verschillende vormen van prestaties in de corporatiesector.
Na het theoretisch kader zetten we in twee hoofdstukken uiteen wat de belangrijkste vragen van ons onderzoek zijn en welke onderzoeksmethode we gebruiken om deze vragen te beantwoorden. Dit zijn hoofdstuk 5 en 6. In hoofdstuk 5 is de centrale vraag nogmaals opgenomen en weergegeven in het conceptueel model van dit onderzoek. Ook is de centrale vraag – op basis van de bevindingen uit de theorie hoofdstukken – uitgewerkt naar deelvragen. Tot slot noemen we in dit hoofdstuk nogmaals de proposities die zijn opgesteld in de theorie hoofdstukken. Hoofdstuk 6 beschrijft en verantwoordt de opzet van het empirisch vervolgonderzoek. Hiermee wordt duidelijk welke keuzes we hebben gemaakt met betrekking tot de wijze waarop data zijn verzameld en welke uitgangspunten we hebben gehanteerd.
Het derde deel bestaat uit de hoofdstukken 7, 8 en 9. Hier gaan we in op de bevindingen van het onderzoek, welke mogelijke verklaringen we hiervoor hebben gevonden en wat we hieruit kunnen concluderen. Hoofdstuk 7 beschrijft de bevindingen voor de drie variabelen in dit onderzoek: leiderschapsrollen van bestuurders, strategische profielen van woningcorporaties en prestaties van
woningcorporaties. We leggen in dit hoofdstuk nog geen relaties tussen deze variabelen. Dit doen we in hoofdstuk 8. Hier kijken we eerst naar de samenhang tussen telkens twee variabelen en vervolgens naar de samenhang tussen de drie belangrijkste variabelen van het onderzoek. Zowel in hoofdstuk 7 als in hoofdstuk 8 beoordelen we ook de proposities. In hoofdstuk 9 beantwoorden we de deelvragen en trekken we hieruit onze conclusies.
2 WonIngcorporatIes,
strategIsche profIelen
en samenWerkIng
2.1 Inleiding
Halverwege de negentiende eeuw werden de eerste woningcorporaties opgericht. Woningcorporaties hebben zich sindsdien ontwikkeld van zelfstandige initiatieven tot gesubsidieerde instellingen naar verlengstuk van de overheid tot financieel zelfstandige organisaties met een maatschappelijke taak. Naast en soms als gevolg van de ontwikkelingen op sectorniveau, hebben de toezicht- en bestuursstructuur en de werkorganisaties en het bestuur flinke ontwikkelingen doorgemaakt.
In dit hoofdstuk schetsen we op hoofdlijn de ontwikkelingen die op sector niveau hebben plaatsgevonden. We gaan in op de verschillende posities die corporaties door de decennia heen hebben ingenomen. Hierbij kijken we ook naar de wijze waarop vanuit de overheid naar woningcorporaties werd gekeken sinds 1901, toen de Woningwet van kracht werd.
Vervolgens gaan we in op de toezicht- en bestuurstructuur en hoe deze zich heeft ontwikkeld. We brengen in beeld hoe de besturen zich door de jaren heen hebben ontwikkeld en we laten zien wat in de huidige situatie de meest gebruikte toezicht- en bestuurstructuren zijn die worden gehanteerd door woningcorporaties. Vanuit de toezicht- en bestuurstructuur maken we de stap naar de werkorganisatie. We kijken welke organisatievormen tegenwoordig in gebruik zijn en welke lijn we hierin in de sector kunnen ontdekken.
Hierna geven we een beknopte beschouwing van het institutionele veld waarop corporaties zich bewegen. Vanuit de institutionele theorie kijken we naar isomorfe processen die zich voordoen in de corporatiesector. Een ontwikkeling die we onder andere in de corporatiesector zien, is die van het worden van een maatschappelijke onderneming. We brengen in beeld wat de effecten zijn van deze ontwikkeling voor woningcorporaties.
Wanneer we deze beschouwing hebben gemaakt, maken we de stap naar strategie. Vanuit een breed perspectief schetsen we verschillende strategische profielen of perspectieven. Met dit kader in gedachten kijken we vervolgens naar strategische profielen van woningcorporaties. Hiermee beantwoorden we de
belangrijkste vraag van dit hoofdstuk: welke verschillende strategische profielen voor woningcorporaties kunnen we op basis van de literatuur onderscheiden?
We eindigen dit hoofdstuk met een beknopte doorkijk naar hoe corporaties met samenwerkingsverbanden als onderdeel met de strategie omgaan. We kijken specifiek naar samenwerkingsverbanden als onderdeel van de strategie omdat we verwachten dat corporaties partners nodig hebben om hun strategische doel-stellingen te bereiken.
2.2 Ontwikkelingen op sectorniveau door de jaren heen
De voorlopers van de huidige woningcorporaties zijn ongeveer honderd jaar geleden opgericht. Koffijberg (2005) geeft aan dat corporaties sindsdien enorme ontwikkelingen hebben doorgemaakt, waarvan niet de minst belangrijke in de laatste vijftien jaar. Hij noemt hierbij de Brutering in 1995, de bijna sectorbrede omslag naar het raad van toezichtmodel eind 20e, begin 21e eeuw en de schaalvergroting door fusies die vooral na 1990 vaart heeft gekregen. In 1990 waren er nog 824 woningcorporaties, in 2007 nog 455 en aan het eind van het verslagjaar 2011 nog 389 (Aedes, 2012).
Vanuit de ontwikkelingen die in de corporatiesector hebben plaatsgevonden, kunnen we een verdeling maken naar verschillende tijdvakken:
– Van 1850 tot 1945: ontstaan en ontwikkeling van woningcorporaties en de bloeiperiode in de jaren twintig en jaren dertig.
– Van 1945 tot eind jaren tachtig: opkomst van gemeentelijke woningbedrijven, het rapport van commissie De Roos over zelfstandigheid van corporaties en de eerste schreden op weg naar verzelfstandiging.
– Van 1990 tot heden: het van kracht worden van het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH), het bruteringsakkoord met bijbehorende toename van zelfstandigheid, de schaalvergroting, en omslag van vereniging naar stichting; verscherping van het toezicht, en discussie over wat de grenzen zijn van de taak van woningcorporaties.
Deze tijdvakken lichten we onderstaand beknopt toe.
2.2.1 1850-1945: ontstaan en ontwikkeling van de woningcorporaties
De eerste woningbouwvereniging werd in 1852 opgericht waarna in de hierop volgende decennia nog een aantal woningbouwverenigingen werd opgericht. Deze woningcorporaties waren particuliere initiatieven met een beperkte kwantitatieve betekenis (Wolters & Verhage, 2001). De echte voorlopers van de woningcorporaties zoals we die nu kennen, werden ruim honderd jaar geleden opgericht, na het van kracht worden van de Woningwet in 1901.
Het van kracht worden van de Woningwet was van essentieel belang voor de maatschappelijke verhoudingen in Nederland. “Niet zozeer vanwege verhoopt
omvangrijke geldstromen – die bleven vooralsnog uit, hoewel het principe van exploitatiebijdragen en rijksleningen wel voor het eerst in de wet werd vastgelegd – maar vanwege de verandering in mentaliteit: nooit eerder had de overheid zich de zorg voor het huisvesten van ‘minvermogenden’ aangetrokken” (Cate, 1998, p. 11).
Met de invoering van de Woningwet trok de overheid een belangrijke verantwoordelijkheid naar zich toe. De invoering ervan leidde ertoe dat de van oorsprong particuliere woningcorporaties toegelaten instellingen werden en daarmee taakorganisaties van de overheid. Het aantal woningcorporaties nam in die tijd snel toe (Dogge, 2003). Dit kwam doordat voor toegelaten instellingen financiering van woningbouw mogelijk was zonder dat er een groot vermogen aan te pas hoefde te komen (Schaar, 2008). Woningcorporaties die toegelaten instelling waren kwamen in aanmerking voor subsidies en exploitatiebijdragen van de overheid (Ekkers & Helderman, 2010). Het in aanmerking komen voor subsidie was aan nauwkeurig omschreven voorwaarden gebonden. De belangrijkste was dat de toegelaten instellingen uitsluitend in het belang van de volkshuisvesting werkzaam waren; de Woningwet was bedoeld om het beheer en de bouw van woningwetwoningen onder te brengen bij woningcorporaties. Samen met het organiseren van de financiering van de bouw van woningen werd op dat moment dus ook een afbakening gemaakt van de taken van de corporaties: beheer en bouw van woningwetwoningen.
Door huurprijsbeheersing en omvangrijke rijkssubsidies groeiden zowel het aantal woningen als het aantal toegelaten instellingen sterk in de Eerste Wereldoorlog en de periode vlak daarna (Schaar, 2008). Gebrek aan bouwmaterialen en kapitaal, sterk stijgende bouwkosten en hoge rente deden vanaf 1915 het aantal particuliere bouwers van woningen sterk afnemen (Cate, 1998; Wolters & Verhage, 2001). Het woningtekort steeg en dwong de regering om in te grijpen; dit gebeurde door woningcorporaties flink te laten bouwen. In de periode 1916-1920 bouwden woningcorporaties ruim 55% van de totale nieuwbouw van woningen (Cate, 1998).
In 1924 zette de regering de rijksbijdragen voor sociale woningbouw stop. Dit had grote invloed op de corporaties en zij lieten de huren van woningen sterk stijgen om toch voldoende inkomsten te genereren. Maar omdat corporatiewoningen van voor de oorlog met een veel lager huurniveau van minstens gelijke kwaliteit waren, ontstond er leegstand en zakte de nieuwbouw van corporaties in tot 10% of minder van het jaarlijkse aantal nieuwbouwwoningen (Cate, 1998; Wolters & Verhage, 2001).
In 1934 werd de Woningwet gewijzigd met als gevolg sterke beperkingen van de beleidsvrijheid van woningcorporaties. Exploitatiebijdragen kregen de vorm van een lening en werden alleen nog maar verstrekt indien ze zouden worden terugbetaald. Met betrekking tot de exploitatieoverschotten op met rijkssteun gebouwde complexen van voor 1934 ging als regel gelden dat 80% moest worden gebruikt om sinds 1901 ontvangen bijdragen terug te betalen, exploitatietekorten te dekken of in een lokaal gemeenschappelijk fonds te storten. De gemeente moest toestemming
geven voor het uitgeven van de overige 20% van de exploitatieoverschotten, maar deze mochten alleen worden uitgegeven in het belang van de volkshuisvesting (Faber, 1997).
De Tweede Wereldoorlog, de langdurige bevriezing van de huurprijzen en het woningdistributiestelsel welke in 1940 werd ingevoerd, brachten geen ruimte voor de corporaties. Doordat nieuwbouw alleen mogelijk was met omvangrijke subsidies, bleef de overheid veel invloed houden op de volkshuisvestingssector. Samenvattend zien we dat woningcorporaties die als volledig particuliere initiatieven sinds 1850 zijn opgericht, in een betrekkelijk korte periode organisaties zijn geworden die sterk werden gestuurd vanuit de overheid. De oorspronkelijke financiële overheidssubsidies werden al snel omgezet in leningen, terwijl ook over exploitatieoverschotten verantwoording moest worden afgelegd. We zien hier een relatie tussen ‘betaler’ en ‘bepaler’: nadat de overheid financieel betrokken is geraakt bij de sector, heeft zij veel meer zeggenschap gekregen over de woning-corporaties.
2.2.2 Van 1945 tot eind jaren tachtig: bouwexplosie en voorzichtig op weg naar zelfstandigheid
Na de Tweede Wereldoorlog speelden woningcorporaties een belangrijke rol bij het terugdringen van het woningtekort (Wolters & Verhage, 2001). Maar gemeenten richtten ook hun eigen woningbedrijven op en tot begin jaren zestig bouwden deze gemeentelijke woningbedrijven de meeste nieuwbouwwoningen. Woningcorporaties waren in deze periode niet veel meer dan verhuur- en administratiekantoren die door gemeenten als verlengstuk van het ambtelijk apparaat werden beschouwd (Cate, 1998; Dogge, 2003; Schaar, 2008).
Hoewel de overheid veel invloed uitoefende op de woningcorporaties, werd vanuit de belangenbehartiging van de corporaties zelf ook invloed uitgeoefend op het overheidsbeleid. De sterke banden tussen de PvdA en Nationale Woningraad (NWR) enerzijds en tussen KVP en KIV (Katholiek Instituut voor Volkshuisvesting) anderzijds, betekenden dat er brede parlementaire steun was voor de belangen van de woningcorporaties (Faber, 1997). Dit leidde vooralsnog echter niet tot meer zelfstandigheid van de corporaties. Als belangrijkste oorzaken voor de beperkte zelfstandigheid van woningcorporaties in de periode van 1947 tot eind jaren zestig, noemt Faber (1997, p. 11):
– “Gemeenten namen feitelijke opdrachtverlening voor de bouw zelf ter hand. – Gemeenten namen de bankiersfunctie in het kader van de voorschotverstrekking
in 1948 over van het rijk. Hierdoor konden gemeenten eigen voorwaarden stellen. Samen met de terugbetalingsplicht van batige saldi en de zeggenschap van de gemeente over (het overgrote deel van) de reserves betekende dit vrijwel geen financiële zelfstandigheid voor de corporaties.
– De hoogte van de huren werden door het rijk bepaald.
– Op basis van de Woonruimtewet 1947 kregen de gemeenten de zeggenschap over de toewijzing van woningen in handen.”
De zelfstandigheid van de corporaties nam hierdoor verder af. Dit leidde mede tot vervreemding tussen de huurders (de leden) en de corporatie, doordat de relatie zakelijker werd en minder bezield (Cate, 1998).
In 1964 werd het rapport van staatscommissie De Roos gepubliceerd. Het rapport van de commissie bevatte het voorstel om corporaties een grotere, zelfstandige rol toe te kennen in de volkshuisvesting. “Als centraal probleem wordt door de commissie gesteld dat het niet kunnen beschikken over toereikende eigen geldmiddelen, bestemd voor de dekking van exploitatierisico’s en voor het opvangen van lasten, voortvloeiende uit onvermijdelijke nieuwe investeringen, het essentiële probleem vormt bij de verschaffing van reële zelfstandigheid bij woningcorporaties. Het is vooral dit financiële vraagstuk dat de commissie tot een oplossing heeft willen brengen”, aldus Haersma Buma (1965, p. 8).
De commissie De Roos benadrukte onder meer het subsidiariteitsbeginsel: de overheid behoort geen taken te vervullen die even goed aan maatschappelijke organisaties kunnen worden overgelaten. Dit is een belangrijke wijziging ten opzichte van het standpunt dat met de invoering van de Woningwet in 1901 werd ingenomen: de overheid die zich de zorg voor het huisvesten van de economisch zwakkeren aantrekt. De sterke overheidssturing van de overheid op het gebied van volkshuisvesting leek met het subsidiariteitsbeginsel weer wat te worden losgelaten. Toch had dit nog niet direct een grotere zelfstandigheid van corporaties tot gevolg. De financiële verbinding tussen woningcorporaties en overheid bleef van groot belang voor de zeggenschapsverhouding.
De commissie De Roos stelde eveneens voor om de afspraak uit 1934 met betrekking tot de overschotten van exploitatieopbrengsten te schrappen. Dit zou de corporaties stimuleren om de exploitatieopbrengsten te verhogen, en het zou de corporaties in staat stellen zelfstandig te investeren (Cate, 1998).
Veel van de voorstellen van de Commissie De Roos zijn later in beleidsmaatregelen omgezet. Met de aanpassing van de Woningwet in 1975 en de invoering van onder andere het Besluit Toegelaten Instellingen Volkshuisvesting (BTIV) in 1977 werden nieuwe regels van kracht. In het BTIV werd onder andere de positie van de woningcorporatie ten aanzien van de gemeentelijke overheid aanzienlijk versterkt, werden rechten van huurders uitgebreid en de zelfstandigheid van corporaties vergroot (Dogge, 2003; Wolters & Verhage, 2001). De daadwerkelijke vergroting van de zelfstandigheid van de corporaties is echter slechts ten dele het gevolg van het eindrapport van de Commissie De Roos. De feitelijke versterking van de corporatiesector was minstens evenzeer een resultaat van het sindsdien gevoerde huur- en huursubsidiebeleid. Hieruit bleek wederom dat de wijze waarop
de financiële verbindingen vorm kregen, van invloed waren op de zelfstandigheid van de corporaties. Het advies van de Commissie De Roos leidde ook tot een brede mate van consensus over de positie van woningcorporaties (Dogge, 2003; Faber, 1997).
Tot de jaren zeventig ging de maatschappelijke aandacht vooral uit naar productie van woningen en niet naar herstel. Met het mondiger worden van de samenleving, kwamen bewoners en vervolgens ook de politiek tegen de verkrotting van steden in het geweer. Dit protest werd uiteindelijk vertaald in imposante stads-vernieuwingsprogramma’s waarmee in een periode van zo’n twintig jaar veel ‘verkrotte’ wijken werden aangepakt. PvdA-politicus Jan Schaefer heeft in deze periode als staatssecretaris van Volkshuisvesting een belangrijke impuls aan de stadsvernieuwing gegeven. Bij de stadsvernieuwing hadden woningcorporaties het grootste aandeel. De gemeentelijke woningbedrijven werden pas ingezet als de opgave voor de woningcorporaties te ‘revolutionair’ was. In praktijk bleek de definitie hiervan rekbaar: de ene corporatie nam veel meer risico’s dan de andere (Cate, 1998). We zien hier ook een verandering optreden in de taken van woningcorporaties: deze verschoven van een primaire focus op nieuwbouw naar, met name voor stedelijke corporaties, meer nadruk op stadsvernieuwing.
In de hierop volgende periode droegen drie ontwikkelingen bij aan de grotere financiële zelfstandigheid van corporaties. De eerste ontwikkeling was de oprichting van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) in 1983. Dit waarborgfonds is opgericht door de koepels van woningcorporaties, het Neder-lands Christelijk Instituut voor Volkshuisvesting (NCIV) en de NWR. Het WSW nam de waarborgfunctie van het Rijk over voor de woningcorporaties. De oprichting was noodzakelijk, omdat het kabinet bezuinigingen doorvoerde op onder andere de huursubsidie. Corporaties nemen op vrijwillige basis deel aan het WSW. Een tweede belangrijke ontwikkeling in de financiële zelfstandigheid van woningcorporaties is, dat corporaties op grote schaal rijksleningen tegen een veel lagere rente op de kapitaalmarkt herfinancierden (Faber, 1997). Een derde ontwikkeling is de oprichting van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting (CFV) in 1988. Door instelling van het CFV kwamen ‘saneringsoperaties’ van financieel zwakke corporaties onder verantwoordelijkheid en rekening van de sector zelf. Ook deze ontwikkeling droeg bij aan een grotere financiële zelfstandigheid van de corporaties.
In 1989 werd de nota ‘Volkshuisvesting in de jaren negentig’ gepresenteerd. De hoofdpunten van deze nota zijn gericht op decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, op verzelfstandiging van de woningcorporaties en op de verschuiving van een accent op bouwen naar beheer. In zijn nota benoemde Heerma (Min VROM, 1989) het streven van de rijksoverheid om de marktwerking
te versterken. De Sociaal Economisch Raad (SER) kwam echter “tot de conclusie dat de woningmarkt een aantal bijzondere kenmerken heeft, waardoor een volledig ongereguleerde markt niet a priori het beste coördinatiemechanisme is” (Min VROM, 1989, p. 6). De SER raadde een volledige verzelfstandiging van de sector af.
Samenvattend zien we voor deze periode dat de corporaties in de eerste jaren na de oorlog vooral gestuurd werden door de overheid en de zelfstandigheid van de corporaties beperkt was. Het rapport van de Commissie De Roos droeg bij aan de discussie over, maar leidde niet direct tot vergroting van de zelfstandigheid. Met de vorming van het WSW en het CFV trok de sector meer verantwoordelijkheid naar zich toe en met de nota ‘Volkshuisvesting in de jaren negentig’, in 1989, werd de deur naar meer zelfstandigheid nog verder open gezet.
2.2.3 1990 - heden: de Brutering, verzelfstandiging en discussie over toezicht
Per 1 januari 1993 werd het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) van kracht, dat daarmee het BTIV uit 1977 verving. Belangrijke wijzigingen zijn dat corporaties formeel onder toezicht van de minister kwamen te staan en dat het materieel toezicht primair aan gemeenten werd overgelaten. Verder wijzigde het karakter van het overheidstoezicht van preventief naar repressief en zijn corporaties sindsdien verplicht jaarlijks voor 1 juli een volkshuisvestingsverslag op te stellen, evenals een jaarrekening en meerjarenprognose (Faber, 1997).
In oktober 1993 werd het Bruteringsakkoord gesloten tussen het rijk, NCIV, NWR, en de VNG/Platform van gemeentelijke woningbedrijven. Hiermee kreeg de financiële verzelfstandiging van de sociale huursector echt vorm. Kern van de brutering was dat nog uitstaande verplichtingen van het Rijk werden weggestreept tegen nog openstaande leningen.
Het Bruteringsakkoord staat model voor de nieuwe verhoudingen tussen corporatie en overheid: “een stelsel van collectieve onderhandelingen tussen het departement en de corporatiekoepels, waarin afspraken worden gemaakt over huurprijsontwikkeling en investeringsstrategie, tegen de achtergrond van een gewenste vermogensontwikkeling in de sector als geheel” (Fleurke, Schaar, & Wijk, 2009, p. 43).
Een andere ontwikkeling die we in deze periode zien, is de wijziging van de juridische vorm van corporaties. Van oudsher waren corporaties verenigingen met leden (de huurders). Deze verenigingsvorm werd steeds meer omgezet in een stichtingsvorm. De zeggenschap van huurders veranderde hierdoor. De vanzelfsprekende legitimiteit voor belangrijke besluiten die van oudsher in de
ledenvergadering werden genomen, verdween doordat besluiten op een andere wijze worden genomen. De positie van het bestuur veranderde hier ook mee; het bestuur kreeg meer ruimte om zelf besluiten te nemen (met waar nodig goedkeuring van de raad van commissarissen).
Toen de ontwikkeling van overgang van verenigingsvorm naar stichtingsvorm eenmaal had ingezet, werd deze versterkt door de fusiebeweging die in die tijd ook volop speelde. Om te kunnen fuseren hadden de te fuseren corporaties dezelfde rechtsvorm nodig.
De overgang van corporaties van een drielagen model naar een tweelagen model, de overgang van verenigingen naar stichtingen en het grote aantal fusies zijn drie veranderingen die in een relatief kort tijdsbestek voor veel corporaties zijn doorgevoerd.
De ontwikkeling van de corporatie naar het worden van een maatschappelijke onderneming speelde eveneens in deze periode. We werken dit later in dit hoofdstuk verder uit. Vanuit dit kader maken we dan vervolgens de stap naar strategische profielen van corporaties.
Een belangrijke recente ontwikkelingen is de Europese richtlijn die per 1 januari 2011 van kracht is geworden. Hierdoor mogen corporaties slechts 10% van hun sociale huurwoningen verhuren aan woningzoekenden met een inkomen boven € 34.922,- (2013). Ook de Herziene Woningwet die in ontwikkeling is, brengt voor corporaties een aantal belangrijke wijzigingen met zich. Onder andere is in dit voorstel opgenomen de commerciële activiteiten (‘niet diensten van algemeen economisch belang’) in een aparte administratie onder te brengen. Het afsluiten van leningen voor commerciële activiteiten zal dan niet meer tegen de gunstiger voorwaarden kunnen die tot heden van toepassing waren op alle activiteiten van corporaties.
Samenvattend leek het erop dat na de Brutering de zelfstandigheid van cor-poraties flink zou toenemen. Maar hoewel op financieel gebied corcor-poraties niet meer direct afhankelijk van de overheid waren, bleef de overheid op andere gebieden invloed uitoefenen: in afspraken over maximale huurverhogingen, de vennootschapsbelastingplicht die is ingevoerd voor corporaties, het begrenzen van salarissen van bestuurders en de eisen die worden gesteld aan inkomens van toekomstige huurders. Door diverse heffingen en de dalende waarde van het vastgoed verslechtert nu de financiële positie van corporaties.
Over de ontwikkeling van corporaties en hun zelfstandigheid ten opzichte van de overheid, geeft tabel 2.1 een samenvatting.
Tabel 2.1: Overzicht ontwikkeling positie woningcorporaties ten opzichte van de
overheid
Periode Positie woningcorporaties
1850 - 1945 Halverwege de negentiende eeuw gestart als particuliere initiatieven, geen binding met de overheid. Na invoering van de Woningwet in 1901 verder als toegelaten instelling met als taak beheer en bouw van woningwetwoningen, financiering geregeld door de overheid middels en subsidie- en exploitatie-bijdragen. In 1924 werden financieringsbijdragen vanuit de overheid sterk gewijzigd zonder veel mogelijkheden om extra inkomsten te genereren. Woningcorporaties blijven financieel gebonden aan de overheid maar hebben ook eigen invloed op bestedingen.
De overheid bepaalt wat met overschot exploitatiebijdragen gebeurt; dit is het einde van de corporatie als autonome en kapitaalkrachtige organisatie. Corporaties hebben de vorm van verhuur- en administratiekantoren met weinig beleidsvrijheid en zijn bijna een verlengstuk van het ambtelijk apparaat.
1945 - 1989 Gemeenten nemen voor woningcorporaties de bankiersfunctie op zich en krijgen zeggenschap over de woningtoewijzing, de overheid bepaalt de hoogte van de huren. Dit leidt tot weinig financiële zelfstandigheid van de corporaties, die afhankelijk zijn van wetgeving met betrekking tot de taken die ze mogen vervullen. Vanaf begin jaren zeventig neemt de zelfstandigheid van corporaties iets toe. Verschillen tussen corporaties worden zichtbaar in de stadsvernieuwingsaanpak: de een gaat veel verder dan de ander hierin. De oprichting van het WSW en het CFV en particuliere herfinanciering van rijksleningen dragen bij aan grotere financiële zelfstandigheid van de corporaties.
1990 - heden Financiële banden tussen overheid en corporaties worden doorgesneden. Corporaties lijken meer zelfstandigheid te krijgen, terwijl het interne en externe toezicht verscherpt. Financiële druk neemt toe door gematigd (inflatievolgend) huurbeleid en invoering vennootschapsbelastingplicht. De overgang van een drielagen model naar een tweelagen model, de overgang van verenigingen naar stichtingen en het grote aantal fusies zijn drie veranderingen die in een relatief kort tijdsbestek door veel corporaties zijn gerealiseerd.
We hebben nu op hoofdlijn een beeld van de belangrijkste ontwikkelingen in de corporatiesector. Deze ontwikkelingen (en andere ontwikkelingen, ook van buiten de sector) hebben hun weerslag gehad op de toezicht- en bestuurstructuur van corporaties en op de werkorganisatie van corporaties. Hier gaan we in de volgende paragrafen op in. Overigens willen wij met deze uitsplitsing voorkomen dat de gedachte ontstaat dat het bestuur geen onderdeel is van de werkorganisatie. We zien de (directeur-)bestuurder nadrukkelijk als lid van de werkorganisatie.
2.3 Bestuur en intern toezicht van woningcorporaties
In deze paragraaf gaan we in op het intern toezicht en het bestuur van corporaties. Het toezicht op corporaties is op twee manieren vormgegeven: via intern en via extern toezicht. Met de invoering van het BBSH in 1993 wijzigde het extern toezicht op woningcorporaties van preventief naar repressief en werd een intern toezichthoudend orgaan verplicht gesteld. Het extern toezicht is reeds aan de orde geweest in de vorige paragraaf.
Voordat we ingaan op het intern toezicht en het bestuur kijken we eerst naar de structuur die in het algemeen wordt gehanteerd bij corporaties voor intern toezicht en bestuur.
2.3.1 Structuur van intern toezicht en bestuur
Corporaties hebben in hun structuur een intern toezichthoudend orgaan en een bestuur. Het intern toezichthoudend orgaan van een corporatie heeft een onafhankelijke positie ten opzichte van het bestuur. In de praktijk is het intern toezichthoudend orgaan van corporaties vorm gegeven in een raad van commissarissen of raad van toezicht. Tussen deze twee organen is, anders dan de naam, niet zoveel verschil in de praktijk. Omdat de meeste corporaties werken met een raad van commissarissen (Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties, 2011), hanteren wij deze benaming hier eveneens.
Nadat corporaties decennia lang nagenoeg dezelfde toezicht- en bestuursstructuur hanteerden, wijzigden in een relatief korte tijd veel corporaties hun toezicht- en bestuursstructuur. Deze ontwikkeling speelde in de non-profitsector in brede zin. Peij et al. (2004) schrijven dat in de jaren tachtig de ziekenhuizen de eerste in de collectieve sector waren die de discussie aangingen over hun bestuursstijl en structuur. In 1983 werden bestuur en toezicht voor dit type organisaties gescheiden. “Mede een factor lijkt te zijn geweest dat zorginstellingen meer naar het model van het bedrijfsleven moesten gaan functioneren” aldus Peij et al. (2004, p. 143). Naast het feit dat dit argument ook op lijkt te gaan voor woningcorporaties, werd deze ontwikkeling versterkt doordat het BBSH (1993) een intern toezichthoudend orgaan voorschrijft. De eis dat woningcorporaties een intern toezichthoudend orgaan hebben en de minimale vereisten waaraan dat orgaan moet voldoen, beschouwen Peij et al. als een uitvloeisel van het streven naar verzelfstandiging.
De ontwikkelingen laten zien dat zowel in de zorg, bij woningcorporaties als in het onderwijs een stelsel met raden van commissarissen vorm krijgt. Vanuit institutionele theorieën kunnen we dit beschouwen als een vorm van isomorfisme, waarbij organisaties de neiging hebben zichzelf te modelleren naar gelijke organisaties in hun omgeving die zij legitiem of succesvol achten (DiMaggio & Powell, 1983). Later in dit hoofdstuk gaan we nader op in op isomorfisme en institutionele patronen in de woningcorporatiesector.
In de praktijk heeft de structuur van het intern toezicht en het bestuur bij corporaties op hoofdlijn op twee manieren invulling gekregen. De eerste manier is via het model dat in de sector bekend staat als het drielagen model. In deze structuur is het intern toezicht geregeld in een raad van commissarissen. Daarnaast is er een (dagelijks en algemeen) bestuur. Het algemeen bestuur wordt ook wel ledenbestuur genoemd. Onder het bestuur fungeert vaak een directeur die de werk organisatie aanstuurt en afstemt met het (dagelijks en algemeen) bestuur. Dit model kunnen
we zien als een combinatie van een oude en een nieuwe structuur: in de oude structuur die tot de jaren tachtig veel werd toegepast was sprake van een bestuur en een directie. Met de invoering van het BBSH en de hiermee gepaard gaande verplichting van het invullen van intern toezicht, is aan de bestaande structuur een raad van commissarissen toegevoegd. De raad van commissarissen kwam boven het bestuur te staan en zo kreeg de structuur drie lagen. Dit model ziet er als volgt uit.
Raad van Commissarissen Algemeen bestuur Directeur Werkorganisatie
Figuur 2.1: Drielagen toezicht- en bestuurstructuur woningcorporaties
De tweede structuur waarin de toezicht- en bestuursstructuur in de sector vorm heeft gekregen, is het raad van commissarissen model. Dit model staat in de sector bekend als het tweelagen bestuursmodel en is sinds de jaren negentig steeds meer in gebruik geraakt in de sector.
In deze structuur zijn de taken van de directeur en het bestuur gecombineerd in de functie van directeur-bestuurder. De bestuurder ontwikkelt de strategie van de corporatie en is verantwoordelijk voor de realisatie ervan. De raad van commissarissen houdt toezicht op het bestuur van de corporatie. Bij grotere cor-poraties is soms sprake van een professionele Raad van Bestuur met daaronder een directielaag. We scharen deze vorm onder de tweelagen structuur.
In 2010 waren er volgens het CFV nog 21 van de 401 corporaties met een drielagen structuur, de overige corporaties hanteerden in 2010 een twee lagen structuur. Het aantal corporaties dat nog een drielagen structuur hanteert is dus beperkt. We verwachten echter dat de toezicht- en bestuurstructuur mogelijk invloed heeft op de prestaties van de corporatie. Dit zou bijvoorbeeld kunnen doordat de wijze waarop belangrijke besluiten worden genomen in een tweelagen model anders is dan in een drielagen model. We nemen de toezicht- en bestuurstructuur daarom als controlevariabele mee in ons onderzoek onder de naam governancestructuur.
Raad van Toezicht
Directeur/ bestuurder
Werkorganisatie
Figuur 2.2: Tweelagen toezicht- en bestuurstructuur woningcorporaties
Wanneer we het in dit onderzoek over bestuur of bestuurders hebben, doelen we op de personen die één van de volgende functies vervullen:
– de directeur-bestuurder uit het tweelagen model; – de voorzitter van een professioneel bestuur; – het lid van een professioneel bestuur; – de directeur uit het drielagen model.
De verantwoordelijkheden van deze functionarissen hebben overeenkomsten maar kennen ook verschillen. Daarom nemen we de precieze bestuurlijke dan wel directie functie van de respondenten in ons onderzoek mee als controlevariabele. In hoofdstuk 6 lichten we toe hoe we hiermee omgaan.
Dit onderzoek richt zich nadrukkelijk niet op het algemeen of dagelijks bestuur van het drielagen model.
We hebben nu een algemeen beeld gegeven van de toezicht- en bestuurstructuur van woningcorporaties. Onderstaand gaan we beknopt in op het intern toezicht en vervolgens op het bestuur. Waar dit ondersteunend is in de paragraaf over toezicht maken we de verbinding met het bestuur van corporaties en waar het kan lichten we kenmerken van het bestuur toe na de beschrijving van het intern toezicht.
2.3.2 Intern toezicht
De belangrijkste eisen die aan de raad van commissarissen als intern toezicht-houdend orgaan worden gesteld, zijn opgenomen in het BBSH en in de Gov-ernancecode woningcorporaties (Vereniging van Toezichthouders in Woning-corporaties, 2011). Hierin zijn onder andere bepalingen opgenomen over de taken en verantwoordelijkheden van het intern toezicht.
In de Governancecode is met betrekking tot de taak en werkwijze van de raad van commissarissen het volgende principe opgenomen:
“De raad van commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het bestuur en op de algemene gang van zaken in de woningcorporatie en de met haar verbonden onderneming en staat het bestuur met raad ter zijde. De raad van commissarissen richt zich bij de vervulling van zijn taak naar het belang van de woningcorporatie en weegt daartoe de in aanmerking komende belangen van bij de woning corporatie betrokkenen af. De raad van commissarissen is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren. De raad van commissarissen beslist over benoeming, beoordeling, beloning, schorsing en ontslag van bestuurders” (Governancecode 2011; p.7).
Specifieke eisen en afspraken rondom intern toezicht van individuele woning-corporaties zijn vastgelegd in de statuten van woning-corporaties en het reglementen voor de raad van commissarissen. Ook stelt de raad een profielschets op waarin de gewenste samenstelling van de raad van commissarissen is opgenomen en aandacht is voor de achtergrond van de leden van de raad.
De raad kan fungeren in deelcommissies (zie de Governancecode) maar dat is niet verplicht. Veel voorkomende deelcommissies zijn bijvoorbeeld de audit-commissie en de remuneratieaudit-commissie waarin de beoordeling en beloning van de bestuurder wordt behandeld.
Hoewel het aantal bijeenkomsten per corporatie kan verschillen, komt de raad van commissarissen jaarlijks circa 4 tot 10 bij elkaar. Natuurlijk is dit afhankelijk van de specifieke situatie; als voorbeeld zullen raden van commissarissen van corporaties die van plan zijn te fuseren vaker bij elkaar komen dan wanneer sprake is van een stabiele situatie zonder bijzondere ontwikkelingen.
2.3.3 Bestuur
In de inleiding van deze paragraaf zijn we ingegaan op de omslag van corporaties naar het tweelagen model. In dit model maakt het bestuur deel uit van de werk-organisatie. Voor die tijd bestonden besturen met name uit mensen die regelmatig bij elkaar kwamen en de strategie op relatieve afstand van de werkorganisatie bepaalden. De bestuurder in een tweelagen model is dagelijks aanwezig in de organisatie en verantwoordelijk voor de vorming van de strategie en de realisatie ervan. De rol van bestuurder zoals deze nu nog steeds ingevuld wordt bij corporaties bestaat dus eigenlijk pas zo’n twintig jaar in de huidige vorm.
De omvorming van de sector halverwege de jaren negentig bracht voor de rol van bestuurder veel vernieuwingen met zich mee: de positie van corporaties en andere organisaties op het maatschappelijk veld verschuift richting het markt-domein en corporaties worden maatschappelijke ondernemingen, de financiële zelfstandigheid van corporaties neemt toe, het toezicht krijgt meer nadruk en veel
corporaties wijzigen de rechtspersoon van een vereniging naar een stichting. Zijn de eerste bestuurders van corporaties in staat geweest om die omslag te maken, vraagt Wachtmeester (2000) zich af. Hij concludeert in zijn onderzoek van 2000 dat de noodzakelijke vernieuwing onder bestuurders nog niet echt heeft plaats-gevonden.
Een andere ontwikkeling met gevolgen voor het bestuur is de toename van de gemiddelde omvang van corporaties. Deze groei werd voornamelijk veroorzaakt door fusies tussen corporaties. In 1995 waren er nog 864 corporaties, eind 2011 waren dit er nog 389. Het gemiddelde bezit van een woningcorporatie in 1985 bestond uit 1.906 woningen (Dreimüller & Engeldorp Gastelaars, 2008, p. 8), in 2011 is dit gegroeid naar 6.206 woningen (Aedes, 2012). Onderstaand overzicht geeft de ontwikkelingen weer van het aantal woningcorporaties en van het bezit voor de periode 2007 tot en met 2011 (de periode waar ons onderzoek zich op richt). We zien dat het gemiddeld bezit en de gemiddelde omvang in fte beide in vijf jaar met circa 20% groeien.
Tabel 2.2: Aantal corporaties, bezit en fte voor periode 2007-2011
(bron: Aedes, 2012) Einde jaar Aantal
woning-corporaties Aantal woningen in de sector Gemiddeld bezit in woningen Aantal fte in de sector Gemiddeld aantal fte per corporatie
2007 455 2.403.900 5283 25.967 57
2008 430 2.405.600 5594 26.595 62
2009 418 2.410.700 5767 28.007 67
2010 401 2.413.400 6018 28.368 71
2011 389 2.414.300 6206 28.233 73
De gemiddelde omvang van het bezit en van de organisatie neemt dus toe. Op de oorzaken van de groei van de werkorganisatie uitgedrukt in aantal fte gaan we in de volgende paragraaf in. Maar op basis van deze gegevens mogen we hier wel al verwachten dat deze factoren invloed hebben op de verantwoordelijkheden van de bestuurder en de mogelijkheden van de corporatie. Uit onderzoek blijkt dat de omvang van een organisatie invloed heeft op de wijze waarop deze ingericht is en wordt bestuurd (Keuning, 2004; Mintzerg, 1998). Is het bij een kleine organisatie makkelijker om van veel zaken veel te weten, bij een grotere organisatie is dat lastiger, zo niet onmogelijk (Fredrickson, 1986). We verwachten daarom dat de omvang en de complexiteit van de corporatie mogelijk van invloed zijn op de prestaties van de corporatie. We nemen de omvang van de corporatie en de complexiteit van de organisatie daarom mee als controlevariabelen. In hoofdstuk 6 operationaliseren we deze controlevariabelen.
In de Governancecode is het volgende opgenomen over de taak en werkwijze van het bestuur.
“Het bestuur is belast met het besturen van de woningcorporatie, wat onder meer inhoudt dat het bestuur verantwoordelijk is voor de realisatie van de doel-stellingen van de woningcorporatie, de strategie, de financiering en het beleid en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkeling en het beleid ten aanzien van deelnemingen van de corporatie. Het bestuur legt hierover verantwoording af aan de raad van commissarissen. Het bestuur richt zich bij de vervulling van zijn taak naar het belang van de woningcorporatie in het licht van haar volkshuisvestelijke en maatschappelijke doelstelling en weegt daartoe de in aanmerking komende belangen van de bij de woningcorporatie betrokkenen af. Het bestuur verschaft de raad van commissarissen tijdig de informatie die nodig is voor de uitoefening van de taak van de raad van commissarissen.
Het bestuur is verantwoordelijk voor de naleving van alle relevante wet- en regelgeving en voor het beheersen van de risico’s verbonden aan de activiteiten van de woningcorporatie. Het bestuur rapporteert hierover aan en bespreekt de interne risicobeheersing- en controlesystemen met de raad van commissarissen en zijn auditcommissie, indien ingesteld” (Governancecode 2011; p.2)
Bestuurders van woningcorporaties verenigen zich in de Nederlandse Vereniging Bestuurders Woningcorporaties (NVBW). Deze vereniging stelt zich op als ontmoetingsplaats en netwerk voor directeur-bestuurders van woning-corporaties. De vereniging heeft als doel de professionaliteit van bestuurders van woningcorporaties te bevorderen door inzicht te verstrekken in recente ontwikkelingen op het terrein van de volkshuisvesting en door middel van discussie en verdieping (Nederlandse Vereniging Bestuurders Woningcorporaties, 2011). De NVBW komt voort uit het directeurencontact van Aedes.
Hiermee hebben we een eerste schets gegeven hoe intern toezicht en bestuur van corporaties eruit zien in de corporatiesector. In de volgende paragraaf gaan we in op de vormgeving van de werkorganisatie.
2.4 De werkorganisatie van woningcorporaties
De ontwikkelingen in de omgeving van woningcorporaties hebben ook hun effect op de wijze waarop woningcorporaties als organisatie ingericht zijn en op hun handelen. Dit is onder meer terug te zien in de ontwikkelingen die vanaf circa midden, eind jaren tachtig zijn ingezet. Wat betekenden deze ontwikkelingen voor de werkorganisatie van corporaties? Dreimüller & Engeldorp Gastelaars (2008) geven de volgende schets van de ontwikkelingen op dit gebied:
“Corporaties hebben een stormachtige ontwikkeling doorgemaakt tot zelfstan-dige moderne vastgoed bedrijven. Die begon eenvoudig, waarbij medewerkers
in de jaren vijftig van de vorige eeuw worden aangestuurd door een zogenaamd meewerkend bestuur. Daarna komt er een hoofd technische dienst, een hoofd financiële zaken en een hoofd verhuurzaken, waarvan vaak ook één van hen de directeur is. Vervolgens krijgen de meeste corporaties een aparte directeur. Dan worden bijna alle corporaties stichting en wordt de directeur bestuur (statutair directeur). Die ontwikkeling loopt parallel aan de ontwikkeling bij het bestuur. Van meewerkend bestuur, via besturen op afstand, naar uiteindelijk een aparte raad van toezicht. De professionalisering is ook zichtbaar op het vlak van de medewerkers die niet alleen in aantal toenemen, maar ook in kwalitatieve zin” (Dreimüller & Engeldorp Gastelaars, 2008, p. 14).
Met deze laatste opmerkingen doelen Dreimüller & Engeldorp Gastelaars op het gemiddelde opleidingsniveau van medewerkers dat sinds de jaren negentig is gestegen. Deze ontwikkeling komt voort uit nieuwe taken die woningcorporaties vervullen, de toename in omvang van veel corporaties, eisen die zijn aangescherpt op bijvoorbeeld het gebied van administratieve, risico- en controleprocessen en professionalisering van bestaande processen.
Dreimüller & Engeldorp Gastelaars vinden dat corporaties als gevolg van de ontwikkelingen die corporaties hebben doorlopen, een bedrijf geworden zijn. Hierbij vragen organisatietechnische onderwerpen als planning & control, het personeelsbeleid, ICT en automatisering aandacht.
Maar ook inhoudelijk verandert de werkorganisatie. Corporaties hebben mogelijkheden om het takenpakket te verbreden en veel corporaties pakken die kans. Het bouwen en beheren van woningen wordt uitbreid met activiteiten op het gebied van leefbaarheid, schuldhulpverlening, et cetera. Corporaties nemen meer risico’s met bijvoorbeeld grondaankopen en financieringsconstructies.
Aan de andere kant zien we dat veel corporaties hun interne onderhoudsdienst afstoten en/of uitbesteden. Als redenen hiervoor wordt onder andere gegeven een afname van kosten en verhoging van de kwaliteit.
Als onderdeel van de professionalisering zien we dat corporaties elkaar op-zoeken om gezamenlijk nieuwe initiatieven uit te werken. Dit resulteert onder meer in samenwerkingsverbanden tussen twee of meerdere corporaties waarbij verschillende aandachtsgebieden onderwerp van de samenwerking zijn. Onder-werpen zijn bijvoorbeeld projectontwikkeling, personeelsadvies, beleidsontwikke-ling op diverse gebieden.
Voor kleinere corporaties zijn deze constructies interessant, wanneer zij slechts een beperkt aantal uren per week aan werk hebben voor betreffende werkzaamheden en het moeilijk is om hiervoor iemand in dienst te nemen. Door samen te werken met andere corporaties wordt het mogelijk om een goed opgeleid persoon aan te stellen en van elkaar te leren.
