Marta Urban
"Lider czy menedżer? Oto jest
pytanie!"
Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Społecznej w Ostrołęce nr 4, 101-108
K atedra Zarządzania i M arketingu „ Liderem (...) jest ten, który wspina się na najwyższe drzewo,
analizuje sytuację i krzyczy: „To nie ta dżungla!”
S.R. Covey, Siedem nawyków skutecznego działania
„LIDER CZY MENEDŻER? OTO JEST PYTANIE!”
Zgłębianie literatury z zakresu zarządzania to nieustanne zmaganie się z cha osem. „Gdy próbuje się ogarnąć wielorakość rozważań poświęconych kierowaniu (zarządzaniu), uderza niejednorodność metodologicznych i poznawczych wzglę dów, pomieszanych pięter ogólności, zaplątań definicyjnych, niespójności formu łowania tez”1. Takie wrażenie pozostawia również analiza wielu publikacji zawie rających rozważania na temat przywódców, czy też menedżerów. Spotyka się próby wyodrębnienia elementów różnicujących menedżerów i liderów. Jednocześnie wie lu autorów używa tych terminów zamiennie.
Celem tego opracowania jest przedstawienie - w oparciu o bogatą literaturę z zakresu zarządzania - sylwetki lidera (przywódcy). Artykuł ukazuje najbardziej elementarny dla tej dziedziny problem, jakim jest określenie pozycji przywództwa w stosunku do zarządzania.
Gwałtowny wzrost zainteresowania problematyką przywództwa zapoczątkowa ny został m. in. nagrodzonym przez McKinsey Foundation artykułem Abrahama Zaleznika1 2 - „Menedżerowie i liderzy. Czym różnią się od siebie?” (opublikowanym po raz pierwszy w 1977 r.) - w którym dokonano analizy porównawczej menedże rów i liderów. Autor podkreśla, że menedżerowie i liderzy to dwie odmienne grupy ludzi. Różnią ich motywy postępowania, życiorysy oraz sposób myślenia i działa nia”3.
1 B.R. Kuc, Od zarządzania do przywództwa, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2004, str. 1 0
2 W. Piotrowski, Przywództwo między Scyllą potrzeb a Charybdą możliwości [w:] red. W. Kieżun, Krytyczna teoria organizacji, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2004, str. 188
3 A. Zaleznik, Menedżerowie i liderzy. Czym różnią się od siebie?, Harvard Business Review Polska, R0401G, czerwiec 2004, str. 108
Marta Urban
W literaturze z zakresu zarządzania spotkać można różne zdania na ten temat. Na przykład T. Peters twierdzi, że przewodzenie to kreowanie wizji, rozwijanie i rozszerzanie, natomiast zarządzanie to aranżowanie i mówienie. W. Bennis i B. Namus uważają, że przywódcy robią rzeczy właściwe, natomiast menedżerowie ro bią rzeczy we właściwy sposób. Z kolei J. Gardner twierdzi, że funkcje zarządzania i przewodzenia w dość dużym stopniu się nakładają i np. niektóre aspekty zarzą dzania można opisać jako przewodzenie (planowanie, ustalanie priorytetów, orga nizowanie i tworzenie instytucji, podejmowanie decyzji itp.). Podobnie W.H. Agor uważa, że w wieku gwałtownych zmian struktur organizacyjnych doszukiwanie się celowości w dokonywaniu wyraźnych podziałów między pojęciami „zarządzanie” i „przewodzenie” jest coraz trudniejsze4. W. Piotrowski przyjmuje natomiast, że li derem się nie jest i nie staje, ale liderem się bywa, a to bywanie może być mniej lub bardziej trwałe5. Cz. Sikorski przez przywództwo rozumie szczególną formę zarządzania i nie przyjmuje wyższości przywództwa nad zarządzaniem6. Stephen R. Covey wyjaśnia różnicę miedzy zarządzaniem (menedżer) i kierowaniem (lider) w następujący sposób: „Maksyma architektoniczna mówi: forma jest następstwem funkcji. Podobnie zarządzanie jest następstwem kierownictwa”7. S.R. Covey twier dzi, że „sprawny zarząd bez skutecznego kierownictwa jest, (...) „jak utrzymujące pion krzesło na Titanicu”. Sukcesy zarządu nie pokryją niepowodzeń kierownictwa. Kierowanie jest jednak trudne (...) dlatego, że często dajemy się zamknąć w para dygmacie zarządzania”8.
B.R. Kuc twierdzi, że „współczesna teoria i praktyka organizacyjna poświęca zja wisku przywództwa coraz więcej miejsca, jednak zróżnicowanie dyscyplin zajmu jących się przywództwem oraz różnorodność stosowanej terminologii utrudniają, jeśli wręcz nie czynią niemożliwymi, systematyzację pojęć i opracowanie ogólnie akceptowanej koncepcji przywództwa”9. Wyrazem czego są przytoczone wyżej defi nicje. Obliczono, że istnieje około 130 definicji terminu przywództwo10.
A. Zaleznik we wspomnianym artykule wyodrębnia cechy charakteryzujące me nedżerów i liderów. Zasadnicze różnice zauważa w zakresie: postaw wobec celów, koncepcji działania, relacji z innymi ludźmi, osobowości i rozwoju. Na rysunku 4 Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, (red.) W.H. Agor, Wydawnictwo Pro
fesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, str. 24 5 W. Piotrowski, Przywództwo..., op. cit., str. 188
6 Cz. Sikorski, Błogosławiony zmierzch przywództwa, [za:] (red.) W. Kieżun, Krytyczna teoria orga nizacji, op. cit., str. 2 0 1
7 S.R. Covey, Siedem nawyków skutecznego działania, Wydawnictwo MEDIUM, Warszawa 1996, str. 163
8 S.R. Covey, Siedem..., op. cit., str. 102 9 B.R. Kuc, Od zarządzania..., op. cit., str. 375
10 J. Micklethwait, A. Wooldridge, Szamani zarządzania, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2000, str. 186-187
1 przedstawiono wybrane elementy różnicujące menedżerów i liderów w opinii A. Zaleznika.
Rysunek 1. Różnice między menedżerem a liderem
Źródło: opracowano na podstawie A. Zaleznik, Menedżerowie i liderzy. Czym różnią się od siebie?, Harvard Business Review Polska, R0401G, czerwiec 2004
Liderzy kreują wokół siebie chaos, który sprzyja twórczej pracy. Gdy pojawia się problem lider stara się konfrontować różne stanowiska, co sprzyja gromadze niu się emocji. W związku z tym w firmach zdominowanych przez liderów panuje atmosfera sprzyjająca kreatywności. Liderzy odpowiadają na jeszcze nieuświado mione potrzeby, kreują je. A. Zaleznik wyjaśnia tę cechę liderów na przykładzie Edwina Landa (Polaroid)11. John Micklethwait i Adrian Wooldridge w „Szamanach zarządzania” wskazują, że rozmowa z Billem Gatesem lub Richardem Bransonem wzbudza ich nieustanną ciekawość11 12. Żeby kreować, tworzyć, trzeba być otwartym i wrażliwym na bodźce zewnętrzne. Ciekawość to bardzo ważna cecha odkrywcy. Lider to odkrywca: potrzeb, pragnień i ludzkich charakterów. Lider nie powinien poddawać się standardom.
11 A. Zaleznik, Menedżerowie..., op. cit., str. 106-108 12 J. Micklethwait, A. Wooldridge, Szamani.. .,op. cit., str. 191
1 0 3
MENEDŻER LIDER
POSTAWA WOBEC CELÓW
BEZOSOBOWA/ PASYWNA OSOBISTA/ AKTYWNA
PODEJŚCIE DO ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW
OGRANICZANIE POLA WYBORU POSZERZANIE ZAKRESU DOSTĘPNYCH ROZWIĄZAŃ
STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE W ZDOMINOWANYCH PRZEZ NICH FIRMACH
NIEDOSTATEK DOBRYCH RELACJI MIĘDZYLUDZKICH, INTRYGI
BURZLIWE, INTENSYWNE, POBUDZAJĄCE INDYWIDUALNĄ MOTYWACJĘ
CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA ROZWÓJ
OSOBOWOŚĆ MENEDŻERÓW FORMUJE SIĘ POPRZEZ UMIARKOWANIE SILNE ZWIĄZKI Z WIELOMA
LUDŹMI
OSOBOWOŚĆ LIDERÓW FORMUJE SIĘ POPRZEZ INTENSYWNE ZWIĄZKI Z POJEDYNCZYMI
Marta Urban
В. Kożusznik określa przywódcę jako osobę, która tworzy wizję, inspirując tym samym podwładnych. Wizja jednoczy przywódcę i podwładnych. Lider wzbudza zaufanie, które kształtuje jego determinacja, wiara i cierpliwość. Słowa lidera są bardzo ważne dla ludzi13. Tak więc przywódca to inspirator. Wizja jest kwestią za sadniczą, ponieważ, aby zmienić firmę, trzeba się identyfikować z określonym sy stemem wartości i idei. Koncepcja nie musi być głęboka i właściwa, ale powinna stanowić punkt, w którym spotkają się różne grupy ludzi14. „Można posunąć się do stwierdzenia, że szczególną funkcją przywództwa (...) jest tworzenie kultury i zarządzanie nią”15.
Liderzy nieustannie dążą do zmiany. Poczucie wartości lidera nie jest uzależ nione od pozycji, ani od przynależności do jakiejś grupy. Liderzy to indywidualiści świadomi własnej odmienności („osobowość narodzonych dwa razy” Williama Ja mesa)16. Zdaniem J. Welcha idealny lider musi posiadać wiele istotnych cech. Za licza do nich: uczciwość, spostrzegawczość, nastawienie globalne, zamiłowanie do zmiany, pewność siebie, umiejętność integrowania zespołu, łatwość porozumiewa nia się a także zaraźliwy zapał do pracy17. Wszystko to umożliwia liderom pielęg nowanie umiejętności społecznych. Dziewięćdziesięciu z najwybitniejszych przy wódców świata posiada charakterystyczne umiejętności społeczne: akceptują ludzi takimi, jacy są, bazują na tym, co dzieje się w danym momencie, nie rozpamiętują przeszłości (w tym dawnych błędów), traktują najbliższych współpracowników tak samo uważnie jak obcych ludzi i uczą się od nich, ufają innym (nawet gdy ryzykują) oraz obywają się bez poklasku i potakiwania podwładnych i otoczenia18. Jeżeli są to umiejętności, to znaczy, że można się ich nauczyć.
Liderzytoosobyobdarzoneempatią19,którajestniezwykleprzydatnaw kontaktach z innymi ludźmi. „Empatia wyrasta ze świadomości, im bardziej jesteśmy otwar ci na nasze własne emocje, tym wprawniej odczytujemy uczucia innych osób. (...) Kluczem do wyczucia emocji innej osoby jest zdolność odczytywania sygnałów nie werbalnych: tonu głosu, gestu, wyrazu twarzy i tym podobnych (...). W badaniach nad komunikowaniem się stwierdzono, że 90 albo więcej procent przekazywanych emocji nadaje się kanałami niewerbalnymi. A przekazy takie jak - niepokój wy czuwany w czyimś głosie, irytacja, na którą wskazuje szybkość gestu - są prawie zawsze odbierane nieświadomie, bez zwracania szczególnej uwagi na charakter 13 B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warsza
wa 2002, str. 153
14 J. Micklethwait, A. Wooldridge, Szamani...,op. cit., str. 190
15 B. Bjerke, Kultura a style przywództwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, str. 60 16 A. Zaleznik, Menedżerowie..., op. cit., str. 112
17 J.A. Krames, Jacka Welcha Leksykon przywództwa, Wydawnictwo Studio ЕМКА, Warszawa 2003, str. 51
18 W. Bennis (1997) [za:] B. Kożusznik, Zachowania..., op. cit., str. 153 19 A. Zaleznik, Menedżerowie..., op. cit., str. 110-111
przekazu (...). Również umiejętności, które pozwalają nam na dobre lub złe odbie ranie takich przekazów, uczymy się nieświadomie”20. Poza tym liderzy w kontaktach z innymi ludźmi wykorzystują intuicję, która jest „racjonalnym procesem, poprzez który mózg ożywia zapisy pamięciowe i doświadczenia z przeszłości, by odnieść je do bieżącego problemu”21.
Od dawna przywództwo kojarzone jest z charyzmą. Jedni uważają, że jest ona tajemniczą siłą, która sprawia, że obdarowany nią człowiek „magnetyzu- je” swe otoczenie. B.R. Kuc zwraca jednak uwagę, że oprócz charakterystycz nych dla osób obdarzonych charyzmą elementów, które są wrodzone (m.in. siła układu nerwowego, inteligencja bądź dążenie do mistrzostwa), należy zwrócić uwagę na inne, równie istotne jej uwarunkowania (takie jak: działania przywód cy czy skuteczność podejmowanych przez niego decyzji)22. Cz. Sikorski z kolei uważa, że charyzma w większym stopniu jest wynikiem potrzeb emocjonal nych podwładnych niż cech wynikających z osobowości przywódcy i zwiastuje, że przywództwo charyzmatyczne będzie coraz rzadziej spotykane. Jako główne tego przyczyny podaje: zacieranie się różnic w poziomie wiedzy/umiejętności pomiędzy podwładnymi i kierownictwem oraz to, że kierownicy coraz więcej czasu muszą po święcać sprawom związanym z otoczeniem zespołu, którym kierują, a nie relacjom z podwładnymi23. Inni badacze, np. B.R. Kuc uważają, że przywództwo charyzma tyczne przetrwa w jakiejś nowoczesnej formie24.
Lider może się „uaktywnić” na skutek kontaktu z jakąś osobą (A. Zaleznik pod kreśla znaczenie „mistrza”25 dla rozwoju lidera), miejscem (B.R. Kuc pyta: „Czy Lee Iacocca mógłby odnieść sukces gdzie indziej i w innym czasie?”26), czy też sytuacją. Menedżer może się skuteczności nauczyć. Samo słowo lider natomiast wydaje się wyrazem skuteczności. „Przywództwa słabego nie ma z definicji. Jeśli jest „słabe” - nie jest przywództwem (...). Można natomiast wyobrazić sobie słabe zarządza nie”27.
A. Zaleznik twierdzi, że w przeciwieństwie do liderów, menedżerowie to najczęś ciej „osoby, u których instynkt przetrwania dominuje nad skłonnością do ryzyka”28. Cechy charakterystyczne menedżerów to racjonalność, wytrwałość, inteligencja, tolerancja, realizm, obowiązkowość i odpowiedzialność. Menedżerowie poczucie 20 D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 1997, str. 159-162
21 H.A. Simon [za]: W.H. Agor, Intuicja..., op. cit., str. 21
22 B.R. Kuc, Fenomen przywództwa, [w:] (red.) W. Kieżun, Krytyczna..., op. cit., str. 166
23 Cz. Sikorski, Błogosławiony zmierzch przywództwa, [za:] (red.) W. Kieżun, Krytyczna..., op. cit., str. 2 0 2
24 B.R. Kuc, Fenom en..., op. cit., str. 168 25 A. Zeleznik, Menedżerowie..., op. cit., str. 113 26 B.R. Kuc, „Od zarządzania..., op. cit., str. 380 27 B.R. Kuc, Fenom en..., op. cit., str. 176 28 A. Zaleznik, Menedżerowie, op. cit., str. 110
Marta Urban
własnej wartości budują w oparciu o harmonię, uczucie naturalnego przychodze nia i odchodzenia we właściwe miejsce, zgodnie z przeznaczeniem („osobowość raz narodzona” Williama Jamesa)29. Menedżerowie mają bardzo praktyczne podejście do wykonywanej pracy. Ich celem jest rozwiązywanie problemów w jak najefektyw niejszy sposób. Menedżerowie najczęściej dążą do kompromisu. Do sytuacji typu „wygrana-wygrana” doprowadzają wykorzystując między innymi następujące tak tyki30: odwrócenie uwagi od istoty sprawy i koncentracja na mechanizmie proce su decyzyjnego; niebezpośrednie komunikowanie się z podwładnymi (za pomocą „sygnałów” zawierających wiele ukrytych znaczeń) oraz gra na czas - sprzyjająca powstawaniu kompromisów.
P.F. Drucker to guru zarządzania, na przykładzie którego najwyraźniej widać ewolucję definicji menedżera i lidera. Na początku uważał on, że liderem trzeba się urodzić. Następnie jego zdanie na ten temat ewoluowało do następującej for my: „z pewnością istnieją „urodzeni liderzy”, ale jest ich zbyt nieliczna grupa, aby można było na niej polegać. Przywództwa można i trzeba się nauczyć”31. Jednak że analiza artykułu „Od czego zależy skuteczność menedżera?” opublikowane go w Harvard Business Review Polska we wrześniu 2004 r„ pozwala zauważyć, że Drucker podobnie pisze o skuteczności menedżerów. Drucker twierdzi, że „Sku teczni menedżerowie mają różne osobowości, silne i słabe strony, systemy wartości i przekonania. Łączy ich jedynie to, że doprowadzają sprawy do końca. Niektórzy dar skutecznego działania mają od urodzenia. Jednakże zapotrzebowanie na sku tecznych menedżerów jest zbyt wielkie, żeby mogły je zaspokoić tylko niezwy kłe talenty. Skuteczność jest sprawnością. Można się jej więc nauczyć i trzeba na nią zasłużyć”32. Zatem Drucker wraz ze zmianą podejścia do tego problemu, za czął używać tych pojęć zamiennie. Autorzy „Szamanów zarządzania” pisanie o przywództwie porównują do najazdu na Rosję, twierdząc, że w tym temacie na wet wybitni znawcy teorii zarządzania pokroju P.F. Druckera mają tendencje do zakopywania się w głębokim śniegu33. B.R. Kuc zastanawia się czy ukryte, być może w większości z nas, pragnienie bycia przywódcą jest przyczyną trudności w zdefiniowaniu tego terminu34.
29 Ibidem, op. cit., str. 107-112 30 Ibidem, op. cit., str. 111
31 P.F. Drucker [w:] Lider przyszłości, (red.) F. Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa 1997, str. 13
32 P.F. Drucker, Od czego zależy skuteczność menedżera, Harvard Business Review Polska, R0406C, wrzesień 2004, str. 53
33 J. Micklethwait, A. Wooldridge, Szamani..., op. cit., str. 187
34 B.R. Kuc, Zarządzanie doskonale, Wydawnictwo „Oskar-Master o f Biznes”, Warszawa 1999, str. 314
Podsumowując słowami R.B. Kuca: „Nasza poznawcza bezradność wobec feno menu przywództwa jest wyjątkowo frustrująca35. Cytując dalej innych badaczy tego zjawiska: „Nigdy tak wielu nie pracowało tak ciężko, by tak niewiele powiedzieć”36. J. Micklethwait i A.Wooldridge zwracają jednakże uwagę na to, że teoria zarzą dzania jest młodą dyscypliną, której wzrost hamowany jest przez ogromny sukces finansowy. Zarządzanie jest w podobnym stadium rozwoju, co ekonomia sto lat temu i wiele z jej fundamentalnych zasad trzeba będzie dopiero zdefiniować. Teoria zarządzania stale czeka na swego Johna Maynarda Keynesa czy Miltona Friedma na”37. A. Zaleznik w swoim klasycznym artykule zadaje pytania: Jaki jest najlepszy sposób na zapewnienie rozwoju przywództwa?; Kto jest bardziej potrzebny firmie - kompetentni menedżerowie czy liderzy z prawdziwego zdarzenia?38. Nie udziela jednak na nie konkretnej odpowiedzi. Dzięki temu inspiruje czytelnika do wycią gania własnych wniosków i jednocześnie uświadamia, ze od 1977 r„ nie potrafimy konkretnie i jednoznacznie na te pytania odpowiedzieć. Przywództwo to temat, wo kół którego nagromadziło się przez lata wiele niejasności.
BIBLIOGRAFIA
1. Bjerke B., Kultura a style przywództwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004 2. Covey S.R., Siedem nawyków skutecznego działania, Wydawnictwo MEDIUM,
Warszawa 1996
3. Goleman D., Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 1997 4. Harvard Business Review Polska, R0401G, czerwiec 2004,
5. Harvard Business Review Polska, R0406C, wrzesień 2004
6. Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, (red.) W.H. Agor, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998
7. Kożusznik B„ Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Eko nomiczne, Warszawa 2002
8. Krames J. A., Jacka Welcha Leksykon przywództwa, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2003
9. Krytyczna teoria organizacji, (red.) W. Kieżun, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2004 10. Kuc B.R., Od zarządzania do przywództwa, Wydawnictwo Menedżerskie PTM,
Warszawa 2004
35 B.R. Kuc, Od zarządzania.. op. cit., str. 339
36 W. Bennis, B. Nanus, Liderzy: strategie przejmowania dowództwa (1985) [za:] J. Micklethwait, A. Wooldridge, Szamani zarządzania, op. cit., str. 187
37 J. Micklethwait, A. Wooldridge, Szamani..., op. cit., str. 26 38 A. Zaleznik, Menedżerowie..., op. cit., str. 106-108
Marta Urban
11. Kuc B.R., Zarządzanie doskonałe, Wydawnictwo „Oskar-Master of Biznes”, War szawa 1999
12. Lider przyszłości, (red.) F. Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa 1997
13. Micklethwait J., Woołdridge A., Szamani zarządzania, Wydawnictwo Zysk i S- ka, Poznań 2000
