Przekład Monika Skowron

(1)

(2)

(3)

Przekład Monika Skowron

Znak Horyzont Kraków 2019

(4)

Książki z dobrej strony: www.znak.com.pl

Więcej o naszych autorach i książkach: www.wydawnictwoznak.pl Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, 30-105 Kraków, ul. Kościuszki 37 Dział sprzedaży: tel. (12) 61 99 569, e-mail: czytelnicy@znak.com.pl Wydanie I, Kraków 2019. Printed in EU

Tytuł oryginału

Projekt okładki Marcin Słociński Fotografi a na okładce Copyright Shutterstock

Fotografi e na wkładce zdjęciowej dzięki uprzejmości:

Space X AlamyNASA Blue Origin Opieka redakcyjna Robert Medina Krzysztof Chaba Adiustacja

Marcin Grabski / Wydawnictwo JAK Korekta

Anna Śledzikowska / Wydawnictwo JAK Joanna Hołdys / Wydawnictwo JAK Łamanie

Andrzej Choczewski / Wydawnictwo JAK

ISBN 978-83-240-5743-6

Znak Horyzont www.znakhoryzont.pl

(5)

SPIS TREŚCI

WPROWADZENIE 9

1 KAPITALIZM PODWYŻSZONEGO RYZYKA 21 2 KONSORCJUM PRZEMYSŁOWO-RAKIETOWE 41 3 MONOPOL RAKIETOWY 57

4 GOŚĆ OD INTERNETU 71

5 KOSMOS PRZY PODWIECZORKU 93 6 TYRANIA RAKIETY 111

7 NASA: NIE AKCEPTUJEMY SENSOWNYCH ARGUMENTÓW 137 8 JAK DOLECIEĆ NA EKSTREMALNĄ WYSOKOŚĆ? 155

9 TESTUJ I LATAJ 175

10 ZMIANA KONTRA DALEJ PO STAREMU 197 11 ZDOBĄDŹ FLAGĘ 223

12 KOSMICZNY WYŚCIG 2.0 239

13 TRZY RAZY „U”: UNIKAJ KUPOWANIA, UŻYJ POWTÓRNIE, UTYLIZUJ 269 14 PRZEKRACZAĆ KRES MOŻLIWOŚCI 283

15 KOSMICZNI MILIARDERZY 303 16 PONAD ORBITĄ ZIEMI 323

EPILOG. CYWILIZACJA PODRÓŻUJĄCA W KOSMOS 343 PODZIĘKOWANIA 347

(6)

(7)

1 Kapitalizm

podwyższonego ryzyka

Wielu mówiło, że przepis na to, jak najszybciej zarobić duże pieniądze w branży kosmicznej, to wejść z jeszcze większą sumką.

Elon Musk

M

USK NIE JEST JEDYNYM PRZEDSIĘBIORCĄ z przeszło mi- liardem na koncie, który pragnie odnieść spektakularny suk- ces w branży kosmicznej. Przeciwnie, wygląda na to, że każdy, komu powiodło się na rynku elektroniki użytkowej, znajdował sposób, by poświęcić odrobinę czasu i pieniędzy na nieprawdopodobne interesy w pozaziemskiej przestrzeni. Większość tych zapaleńców – bez wzglę- du na poprzednie dokonania w komercji – oblała trudny egzamin z reguł, jakimi rządzi się biznes rakiet kosmicznych. Motłoch złożo- ny z geeków kosmosu, czasem kibicujący ryzykownym wyprawom na rubieże ziemskiej atmosfery, innym razem je krytykujący, a często sam pracujący na powodzenie tych przedsięwzięć, widział na własne oczy, jak bogaci wizjonerzy wszelkiej maści – od bankierów po by- łych astronautów – próbują dorobić się w kosmosie i ponoszą porażkę.

(8)

RAKIETOWI MILIARDERZY 22

Wielu miliarderów pochodziło z Doliny Krzemowej i sektora nowych technologii. Większość z powodzeniem rozkręcała docho- dowe firmy, choć musiała wysłuchiwać, że takie plany są niemądre, słabo opłacalne lub po prostu niemożliwe. Inwestorzy mieli smykał- kę do przekonywania innych osób, żeby poświęciły czas i pieniądze na ryzykowne pomysły, które obiecywały spory zwrot z inwestycji.

Rozumieli także trendy technologiczne, zwłaszcza w telekomunikacji oraz internecie, które przesuną ciężar prywatnego kapitału w kierunku kosmicznego biznesu. Pomóc zrozumieć rozwój przed- siębiorstw internetowych w Ameryce przełomu wieków może to, że rządowa sieć komputerowa rozwijała się w obszarze sektora prywatnego. Na technologicznej rewolucji sieci komputerowych, którą napędzało zapotrzebowanie Departamentu Obrony Sta- nów Zjednoczonych, zbito niejedną fortunę. Czy nie można było czerpać podobnych korzyści z lukratywnego ekosystemu zbudo- wanego na miliardach dolarów wydanych przez NASA na rozwój kosmicznej technologii? Początkowo odpowiedź brzmiała: zdecy- dowanie nie.

Kiedy bańka internetowa lat dziewięćdziesiątych pęczniała, jej potentaci prędko dostrzegli, że internetowe połączenie wdzwania- ne, czyli po linii telefonicznej, nie będzie w stanie udźwignąć i prze- transportować odpowiedniej ilości danych, których będą wymagały pliki audio i wideo do przewidywanych w przyszłości aplikacji.

Chcieli także przeciąć pępowinę i wydać na świat bezprzewodowe rozwiązanie. Mimo że kable światłowodowe zaczynały przejmować ruch na łączach, to jednak podlegały kontroli telekomunikacji, a biznes ten, wymagający zatrudnienia wielu pracowników i zapewnie- nia licznych napraw, był ściśle regulowany. Czemu by nie porzucić tych ziemskich problemów i nie zamontować sieci w kosmosie?

Istniejące wówczas satelity komercyjne jednak sporo kosztowały, co ograniczało ich zastosowanie. Z tego rozwiązania korzystały jedynie przedsiębiorstwa przemysłu rozrywkowego nadające progra- my telewizyjne i transmitujące na żywo wydarzenia sportowe dla

(9)

1. KAPITALIZM PODWYŻSZONEGO RYZYKA 23

masowego odbiorcy. Umieszczenie satelitarnych sieci telekomunikacyjnych na orbicie stanowiło o wiele bardziej złożone wyzwanie technologiczne, które wymagałoby ogromnego kapitału płatnego z góry. Instytucje skłonne zainwestować miliardy dolarów w interes przejawiały konserwatywne nastawienie. Lecz gdy akcje gigantów, takich jak Microsoft, Netscape, PayPal czy eBay, rosły, powstała kla- sa najbogatszych inwestorów: multimilionerów sądzących, że rozu- mieją technologię i w pełni uzmysławiają sobie ryzyko.

Jednym z pierwszych, który spróbował swoich sił, był Bill Gates.

Wraz z przyjacielem z dzieciństwa, Paulem Allenem, w 1975 roku założyli niewielkie przedsiębiorstwo o nazwie Micro-Soft, które do lat dziewięćdziesiątych zdążyło zdominować, niemal zmonopo- lizować e-gospodarkę. Gates sfinansował firmę Teledesic³, prowa- dzoną przez telekomunikacyjnego biznesmena Craiga McCawa i wspieraną przez saudyjskiego księcia Al-Walida bin Talala. Nowe przedsiębiorstwo miało zakładać i obsługiwać gigantyczną sieć setek satelitów telekomunikacyjnych. Taka konstelacja satelitów za- pewniłaby usługi głosowe oraz przesył danych klientom na całym świecie, tym samym stając okrakiem i górując nad zwykłymi, na- ziemnymi liniami telefonicznymi niczym orbitalny kolos.

Ta wspaniała wizja zakończyła się jednak bankructwem, zanim umieszczono na orbicie choćby jednego satelitę. Wytrawni znawcy branży przypisują porażkę firmy Teledesic paru czynnikom. Pomysł zjawił się za wcześnie, a technologia wytwarzania i wystrzeliwania satelitów w kosmos na tyle tania, żeby była możliwa, po prostu jeszcze nie istniała. Poza tym na rynku tłoczyli się gracze: poza firmą Teledesic istniały jeszcze takie przedsiębiorstwa jak Iridium i Glo- balstar, także planujące odpalić duże konstelacje komunikacyjne, martwiąc inwestorów, którzy te ryzykowne zagrania i tak brali już za zamiar zbiorowego popełnienia samobójstwa. Okaże się, że trzy

3 A. Kupfer, E. Davies, Craig McCaw sees an Internet in the sky, „Fortune”, 27 maja 1996 roku.

(10)

przedsiębiorstwa bez wyjątku ogłoszą upadłość, a Iridium i Global- star pojawią się ponownie i zajmą pozycję kluczowego gracza na boisku branży kosmicznej.

Cały trust mózgów, czyli eksperci doradzający w kwestiach satelitarnych – podobnie jak cały świat – został wzięty z zaskoczenia przez telefony komórkowe. Kiedy przedsiębiorstwa telekomu- nikacyjne okrążały glob, rozwijając sieci telefonii komórkowej o wysokiej wydajności – anteny naziemne połączone z kablami światłowodowymi – pochłonęły ogromną część rynku perspekty- wicznego dla telekomunikacji satelitarnej. I mimo nadziei finansi- stów z firmy Teledesic sieci naziemne osiągnęły to samo, co zdołały przedsiębiorstwa satelitarne, i to znacznie niższym kosztem. Re- wolucja ta za parę lat okaże się owocna dla sektora kosmicznego,

ale w tamtej chwili była zgubna.

Kroplą przepełniającą czarę goryczy – miarka musiała się bo- wiem przebrać – był krach na giełdzie papierów wartościowych w 2000 roku, który stał się kamieniem milowym wyznaczającym pęknięcie bańki internetowej. Kiedy dobiegła końca hossa dla przed- siębiorstw informatycznych z dopiskiem „.com” w nazwie, liczący się inwestorzy wyprzedali ryzykowniejsze udziały, a tym samym za- kręcili kurek z pieniędzmi dla ludzi wykorzystujących materiały wy- buchowe, by umieścić na orbicie komputery ważące pięć ton. Jeśli którejś z firm satelitarnych marzył się dopływ gotówki, rynek nie po- zostawiał żadnych złudzeń: to nie była odpowiednia chwila.

W 2000 ROKU WYBIŁA FUTURYSTYCZNA GODZINA dla innego przedsiębiorcy z branży technologicznej – założyciela Amazona Jeffa Bezosa – by położył podwaliny pod rozwój biznesu w kosmosie. Król sprzedaży detalicznej w internecie wszedł na rynek ze swo- ją nieopierzoną księgarnią internetową w 1996 roku. W 1999 roku został ogłoszony Człowiekiem Roku tygodnika „Time”. Amazon przetrwał spadek koniunktury i prosperował dzięki bezkompromi- sowemu stylowi Bezosa i skupieniu się na wymiernych wynikach.

(11)

Teraz biznesmen mógł poświęcić trochę czasu na realizację osobi- stego przedsięwzięcia.

Gdy świat wkroczył w nowe tysiąclecie, Bezos wystartował z nową spółką z ograniczoną odpowiedzialnością: Blue Origin. Na- zwa nawiązywała do punktu wyjścia ludzkości na Ziemi, ale suge- rowała, że przyszłość czeka gdzie indziej. To miała być wylęgarnia nowych marzeń Bezosa o kosmosie. Wówczas tylko nieliczni spo- za wąskiego kręgu Bezosa wiedzieli o przedsięwzięciu, a większość nie dowie się o nim jeszcze przez lata. Znajdowało się ono w trybie uśpienia, będąc raczej kosmicznym think tankiem niż projektowo- -inżynieryjną firmą. To była konspiracja. Krążyły plotki o kosmicz-

nej turystyce i… o windach kosmicznych.

W 2005 roku Bezos wszedł do małego biura na tyłach Radio- Shacka w Van Horn w stanie Teksas na spotkanie z redaktorem „Van Horn Advocate”. Bezos właśnie nabył 67 tysięcy hektarów ziemi w trzytysięcznym miasteczku West, około dwóch godzin na połu- dniowy wschód od El Paso. Zamierzał zbudować prywatny teren te- stowania rakiet, gdzie firma Blue Origin mogłaby bezpiecznie krok po kroku poddać próbie nową technologię kosmiczną. Chciał także postawić ranczo dla rodziny, oddalone zacisze, takie, jakie należało do jego dziadka, którego Bezos odwiedzał w dzieciństwie. Chciał, żeby mieszkańcy, niektórzy patrzący sceptycznie na outsidera z sza- lonymi pomysłami, usłyszeli o jego planach bezpośrednio od niego.

„Oznajmił mi, że ich pierwszy statek kosmiczny zabierze trzy osoby na skraj przestrzeni kosmicznej i z powrotem – powiedział re- daktor Larry Simpson Associated Press. – Ale przecież to nic innego jak kolonizacja kosmosu”. Bezos poinformował Simpsona, że bu- duje port kosmiczny⁴. Wieści prędko obiegły kraj. Bezos odmówił rozmowy z Associated Press o przedsięwzięciu, rzecznik powiedział tylko, że firma „nigdzie się tak prędko nie wybiera”. Przynajmniej to było prawdą.

4 M. Graczyk, County abuzz as Bezos plans spaceport, Associated Press, 12 marca 2015 roku.

(12)

Amazon urósł, lecz jeszcze nie do rozmiarów Goliata, którym jest dzisiaj. To było, zanim iPhone’y wywołały rewolucję wśród smartfonów, jeszcze przed Kindle’em, Amazonem Prime, przed Amazonem Web Services czy Alexą. Na tym etapie rozwoju sprze- dawca detaliczny nie zanotował nawet rocznego zysku⁵, choć przez ostatnie cztery lata był spółką publiczną notowaną na giełdzie. Inwe- storzy uwielbiają giełdę ze względu na niewiarygodną stopę wzrostu oraz windowanie z żarłocznym zapałem udziałów w rynku, nawet na całych rynkach. Pomysł, że Bezos będzie poświęcał czas i energię na inną firmę, zwłaszcza z taką mglistą przyszłością, nie mógł dobrze wypaść w oczach inwestorów, którzy i tak musieli już znosić dosta- tecznie dużo jego ekscentryzmu. Zatem po ogłoszeniu budowy kos- modromu i otwarcia placówki projektowej w Seattle, pierwszej dużej inwestycji kapitałowej firmy, Blue Origin znów nabrał wody w usta.

Decyzja Bezosa, by ujawnić firmę wraz z teksańską niespodzian- ką, mogła być przyspieszona przez innego skrajnie dzianego geeka kosmosu, z o wiele większym zamiłowaniem do świateł jupiterów.

Lista takich bogaczy jest długa, w tym wypadku mowa o brytyjskim przedsiębiorcy Richardzie Bransonie, tym z siwiejącą kozią bródką, zębiastym uśmiechem od ucha do ucha na stałe przyklejonym do twarzy, a przede wszystkim ze smykałką do interesów.

Virgin Group to przede wszystkim żywy przykład umiejętnego marketingu. Branson jako nastolatek założył czasopismo muzyczne, dorobił się na sprzedaży nagrań muzycznych w latach siedemdzie- siątych i osiemdziesiątych pod szyldem firmy Virgin, podkopując istniejących już dystrybutorów i tworząc imperium sprzedażowe.

Rozbudował koncern tak, że niebawem dorobił się wytwórni fo- nograficznej, stacji telewizyjnych, a w końcu także linii lotniczej i operatora telefonii komórkowej. Branson nie był urodzonym in- nowatorem oferowanych produktów. Biznes wyróżniały dryg do

5 N. Wingfield, Amazon reports annual net profit for the first time, „The Wall Street Jour- nal”, 28 stycznia 2004 roku.

(13)

sprawnego zarządzania marką zorientowaną na młodych (tzw. brand- ing) i nietuzinkowa osobowość właściciela. W 2004 roku Branson dostrzegł okazję i postanowił wysyłać ludzi w rejs wśród gwiazd.

W tamtym czasie istniał tylko jeden prywatny, sprawdzony w lotach pojazd mogący zabrać ludzi w kosmos. Nazywał się Space- ShipOne i w 2004 roku wygrał Ansari X PRIZE za wysłanie czło- wieka w atmosferę dwukrotnie w ciągu dwóch tygodni.

Nagrodę utworzono w duchu wielkich wyzwań awiacyjnych z lat trzydziestych XX wieku. Kiedy Charles Lindbergh – zachęco- ny wysoką nagrodą pieniężną – przeleciał nad Atlantykiem, a nie istniały jeszcze loty komercyjne, to samo zrobili fundatorzy głów- nej wygranej, mając nadzieję wlać w rozwój kosmicznego biznesu nowe siły. Aby sfinansować wyróżnienie, organizator zawodów, Peter Diamandis, zwrócił się do Ansarich, irańskiej rodziny, która znalazła schronienie w Stanach Zjednoczonych podczas rewolucji.

Na początku lat dziewięćdziesiątych Anousheh Ansari, wówczas za- trudniona w MCI, przekonała męża i szwagra, żeby wspólnie za- łożyli nową firmę: Telecom Technologies Inc., która dostarczałaby oprogramowanie komputerowe potrzebne do zarządzania rozra- stającymi się sieciami cyfrowymi. Czasy temu sprzyjały, a przed- siębiorstwo w apogeum bańki internetowej wykupił konkurent za ponad 1,2 miliarda dolarów, sprawiając, że rodzina zbiła fortunę.

Dwa lata później, po zakupie polisy ubezpieczeniowej gwarantują- cej X PRIZE w 2002 roku, Anousheh była pierwszą Iranką w kosmosie; zapłaciła rzekomo 20 milionów dolarów, żeby spędzić osiem dni na Międzynarodowej Stacji Kosmicznej.

Projektantem SpaceShipOne został Burt Rutan, legendarny inżynier, któremu przypisuje się najbardziej innowacyjne samo- loty w historii. Był ekscentrykiem z obsesją na punkcie niezwykle mocnych i lekkich materiałów z włókien węglowych, pionierem w czasach, gdy wiele osób z branży nie było gotowych, by zaufać nowemu kompozytowi i przedłożyć go nad wypróbowane metale.

Paul Allen z Microsoftu, szukając okazji do zainwestowania w biznes

(14)

w kosmosie, dał się przekonać Rutanowi, pragnącemu zdobyć pry- watną nagrodę w lotach kosmicznych, i wsparł go kapitałem w wy-

sokości 20 milionów dolarów.

W przeciwieństwie do innych inżynierów lotnictwa i kosmonautyki Rutan zwykle stał jedną nogą w atmosferze. SpaceShipOne to samolot kosmiczny. Termin ten określa pojazd, który może sięg- nąć kosmosu dzięki mocy silnika rakietowego, ale ma także skrzydła umożliwiające wznoszenie się i latanie w atmosferze jak samolot – prawdziwe dzieło sztuki. Wyobraźcie sobie wahadłowiec lądujący na pasie startowym po zakończeniu misji: to właśnie samolot kosmiczny. Niektórzy inżynierowie lotnictwa i kosmonautyki myślą, że projektowanie wehikułu odpowiedniego dla obu środowisk jest niewydajne, dlatego kończy się na tym, że kapsuła kosmonautycz- na zostaje zrzucona ze spadochronem z powrotem na ziemię. Ale Rutan lubił pilotów. Jego machina miała być wyrzucona z samolotu, żeby zaoszczędzić paliwo. Skrojony na miarę statek matka powinien przetransportować pojazd kosmiczny niemal piętnaście kilometrów w górę, zanim puści go w samodzielny lot, następnie pilot miał od- palić silniki rakietowe i całkiem opuścić atmosferę.

Branson był już właścicielem linii lotniczej i znał się na tym, jak posadzić tyłki w fotelach rejsowych, stworzył więc spółkę typu joint venture z należącą do Rutana firmą Scaled Composites i na- zwał ją Spaceship Company (TSC). TSC miało konstruować więk- sze, ulepszone wersje wehikułów do rejsów pasażerskich. W tym celu biznesmen założył nowe przedsiębiorstwo pod szyldem Virgin Galactic. Wyobrażał sobie codzienne połączenia, kiedy siedmioro kosmicznych turystów wsiadałoby na pokład statku kosmicznego, podróżowało na skraj kosmosu i zażywało paru minut w stanie nie- ważkości oraz cieszyło oko spektakularnymi widokami przed bez- piecznym lądowaniem na Ziemi.

Nigdy nie unikając rozgłosu ani świateł jupiterów, Branson z werwą zaczął rozkręcać Virgin Galactic. Sprzedał bilety w kosmos za 250 tysięcy dolarów za miejsce, kupił je także dla siebie i rodziny,

(15)

po czym zajął się akwizycją wśród celebrytów takich jak Tom Hanks, Angelina Jolie czy Stephen Hawking. Pierwsze loty zgodnie z pla-

nem miały wystartować z początkiem 2007 roku ze świeżo wybu- dowanego „portu kosmicznego” w Nowym Meksyku. Biorąc pod uwagę, jak względnie szybko zdobyto nagrodę Ansari X PRIZE – minęło mniej niż osiem lat pracy między jej ogłoszeniem a wręcze- niem – komercjalizacja konstrukcji wydawała się niemal trywialnym problemem dla inżynierów. Był 2004 rok i era lotów kosmicznych, którą obiecywano Amerykanom od dziesiątków lat, w końcu wy- dawała się na wyciągnięcie ręki.

Kiedy informacja o Virgin Galactic została ujawniona, SpaceX Muska miał dopiero kilka lat i liczył ledwie garstkę zapaleńców, któ- rzy nadal planowali lot testowy pierwszej rakiety i ochrzcili ją mia- nem Falcon 1. Wyglądało na to, że Virgin wiódł prym na rynku prywatnych lotów kosmicznych dzięki sprawdzonemu projektowi, systemowi sprzedaży w trakcie rozwoju oraz zapalczywemu spon- sorowi, który trafiał na pierwsze strony gazet.

Czy to dlatego Bezos, którego przedsiębiorstwo kosmiczne wy- przedzało obie te firmy, zdecydował się w 2005 roku ujawnić plany oraz zuchwałą inwestycję? Zważając na brak zapowiedzi takiego posunięcia i najwidoczniej brak ciągu dalszego, pytanie jest cieka- we. Bezos w przeciwieństwie do Muska czy Bransona nie ma osobo- wości pyszałkowatego sprzedawcy pragnącego przekonać do siebie ludzi i prasę. Jest przede wszystkim organizatorem, menedżerem systemów, strategiem. A jednak jest też najwyraźniej niezrównanie ambitny i ma świetne wyczucie chwili, co pozwala przypuszczać, że nie lubi dawać o sobie zapomnieć. A mimo uwagi, którą na siebie zwrócili Branson i Bezos, efektowne prezentacje zafundowane przez nich publice zakończyły się totalną klapą.

Pierwszy rejs Virgin Galactic był raz po raz przekładany na nieokreśloną przyszłość. Te same dziwactwa, dzięki którym Ru- tan okazał się właściwym człowiekiem gotowym własnymi ręko- ma zbudować eksperymentalny statek kosmiczny, przysporzyły mu

(16)

kłopotów podczas projektowania takiego wehikułu, który mógł- by działać, nie łamiąc zasad bezpieczeństwa, a jednocześnie być sprawnie produkowany. Samolot kosmiczny Rutana nie przypomi- nał niczego; ni to rak, ni to ryba, nie nadawał się zbytnio do lotów ani w atmosferze, ani w próżni w kosmosie, polegał na składanym skrzydle oraz nietypowym układzie napędowym – oba te elementy stanowiły wyzwanie. Pierwszy statek kosmiczny nie wykonał nawet lotu testowego aż do 2014 roku, kiedy zdążyła minąć przeszło deka- da od chwili, gdy prototyp wystartował dwukrotnie w ciągu tygo- dnia. Dotychczas żaden z siedmiuset klientów płacących za lot nie wsiadł do pojazdu kosmicznego ani nie wyprawił się ponad atmo- sferę. Długie opóźnienie w połączeniu z reklamowymi obietnicami, które Branson non stop składał, podtrzymały reputację „nowego kosmosu” jako biznesu zdominowanego przez dyletantów.

Ani zastępy inżynierów i naukowców z NASA, którzy zazdroś- nie strzegli misji eksplorowania przestrzeni kosmicznej, ani najważ- niejsi konstruktorzy rakiet z United Launch Alliance (ULA), spółki z mieszanym kapitałem firm Boeing oraz Lock heed Martin, nie byli pod wrażeniem. Jasne, tym nowym gościom dobrze szło rysowanie rakiet kosmicznych na papierze i podbijanie bębenka w mediach.

Ale kiedy wreszcie poślą użyteczny pojazd w kosmos?

W końcu Musk definitywnie odpowiedział na to pytanie, ogła- szając pierwszy lot Falcona 9 w 2010 roku. Tamten debiut oraz sie- demnaście kolejnych pomyślnych rejsów w ciągu następnych pięciu lat wystarczyły, by przekonać do siebie operatorów satelitarnych oraz NASA – dwie grupy, które miały ograniczony budżet, więc drastyczne cięcia kosztów produkcji przez SpaceX traktowały prio- rytetowo. Wciąż jednak słychać było liczne głosy krytyki, że zespół Muska idzie na skróty. Jeśli masz zamiar lecieć, musisz być nieza- wodny. Rakiety kosmiczne bywają jak banki: angażują duży kapi- tał i wymagają zaufania.

Kiedy więc Falcon 9 eksplodował 28 czerwca 2015 roku, dwie minuty i osiemnaście sekund po swoim dziewiętnastym starcie, nie

(17)

oznaczało to jedynie problemu z kontraktem ani nawet z samym SpaceX. Zagroziło to całemu pomysłowi prywatnego biznesu kosmicznego, który Musk wraz z innymi przedsiębiorcami próbowali obmyślić od nowa i wydrzeć z rąk konsorcjum militarno-przemy- słowego.

SpaceX właśnie walczył o prawo do wzięcia udziału w rozpi- sanym przez amerykański rząd przetargu na wystrzelenie satelitów, i to nie w charakterze cywilów na misjach odkrywczych, ale straż- ników bezpieczeństwa narodowego – celem miało być umieszczenie na orbicie satelitów szpiegowskich i komunikacyjnych z ramienia Sił Powietrznych Stanów Zjednoczonych. Takie zlecenie trudno zdobyć z wielu powodów – jest ściśle tajne, a potrzebna technologia bywa kosztowna i jedyna w swoim rodzaju. Przede wszystkim przewaga konkurencyjna SpaceX – koszty niższe niż u konkurencji – nie miała aż takiego znaczenia, ponieważ cena nie grała roli.

United Launch Alliance, przedsiębiorstwo należące po części do Boeinga, po części do Lock heeda Martina, zdobyło w 2006 roku pełnoprawny monopol na starty satelitów strzegących bezpieczeń- stwa narodowego z pewnego ważnego powodu: to była jedyna moż- liwość. Jednak firma broniła monopolu, ponieważ najważniejsza rakieta, Atlas V, następczyni pierwotnych amerykańskich rakietowych pocisków balistycznych międzykontynentalnego zasięgu (inter continental ballistic missile, ICBM), miała historię startów nie- mal bez skazy. Aby wkraść się na rynek wart miliardy dolarów rocz- nie, Musk musiał nie tylko przebić monopolistę ceną, ale także dorównać mu perfekcją.

Parę miesięcy przed tym, jak misja SpaceX na stację kosmicz- ną poszła fatalnie, dwie firmy stanęły przed zgromadzeniem usta- wodawców w wyłożonej drewnianymi panelami sali rozpraw na Kapitolu. Choć Pentagon, formalnie rzecz biorąc, samodzielnie po- dejmuje decyzje w sprawie zakupu rakiet, miliardy dolarów prze- znaczone na podbój przestrzeni kosmicznej muszą być zatwierdzone przez polityków zebranych w tym pomieszczeniu. Widownia była

(18)

podzielona: wielu prawodawców z komisji wywodziło się z okrę- gów, w których United Launch Alliance i spółki matki tego przed- siębiorstwa miały placówki zapewniające miejsca pracy, inwestycje oraz dochody z podatków. Politycy nie mieli zamiaru patrzeć, jak kura znosząca złote jaja przenosi się na inną grzędę. I choć wielu dostrzegało ogromny problem – rosnące koszty rakiet ULA w do- bie spinania budżetu – inni wybierali gwarancję dostaw niezawod- nego sprzętu rakietowego.

„Uwielbiam, kiedy miliarderzy wydają własne pieniądze i robią fajne rzeczy, żeby pomóc krajowi, ale to przecież biznes” – zauwa- żył Mike Rogers, przewodniczący komisji, przedstawiciel Alaba- my (jego okręg stanowi bazę zarówno dla fabryk Boeinga, jak i dla obiektów NASA).

Pojawiło się nowe zagadnienie, które wywierało presję na United Launch Alliance. Czołowe amerykańskie przedsiębiorstwo dostarcza- jące rakiety kosmiczne bazowało na silnikach rakietowych wypro- dukowanych w Rosji. Kiedy mocarz Władimir Putin w 2014 roku najechał Ukrainę i zaanektował Krym, lekceważąc społeczność mię- dzynarodową, nawet najbardziej zatwardziali obrońcy ULA nie po- trafili uzasadnić pompowania setek milionów dolarów w przemysł zbrojeniowy Rosji, nawet jeśli to miałoby umożliwiać loty w prze- stworzach.

Przedstawicielka SpaceX obecna na posiedzeniu nie zamierza- ła pozwolić komukolwiek zapomnieć o rosyjskim niedźwiedziu.

„Szef rosyjskiego przemysłu kosmicznego, Dmitrij Rogozin, publicznie oświadczył, że fundusze otrzymane ze Stanów Zjed- noczonych (na silnik rakiety Atlas) to darmowe pieniądze, które idą na rosyjski program rakietowy – powiedziała Gwynne Shot- well we wstępnym oświadczeniu. – Jak uzasadnimy dalszy zakup i finansowa nie zbrojeń Rosji?”

Musk zaszczepił w swoim zespole gotowość do szukania nowych rozwiązań, innowacyjnej pracy, dokonywania niemożliwe- go, za to Shotwell dopilnowała, by pracownicy mieli zasoby, czas

(19)

i pieniądze, aby to osiągnąć. Kiedy notowania SpaceX niemal sięg- nęły dna, jeszcze przed pierwszym lotem Falcona 9, to właśnie Shotwell wykorzystała osobistą wiarygodność w branży podczas światowej trasy marketingowej, kiedy to zarobiono netto dość środ- ków, żeby utrzymać firmę w centrum zainteresowania.

Pewnego razu podczas spotkania z dyrektorem generalnym przedsiębiorstwa satelitarnego, jednym z klientów SpaceX, zastana- wiałem się na głos, jak relacja między porywczym Muskiem i zrów- noważoną Shotwell wpływa na metody działania firmy. „Och, to proste – powiedział mi. – Elon to ryzyko. Gwynne to solidność”.

Mimo reputacji osoby posiadającej niezrównaną umiejętność roz- wiązywania problemów, daleko jej do statecznej pani: ma szelmow- skie poczucie humoru, nosi szpilki na korporacyjne wydarzenia, a podczas rozprawy paradowała w śmiałym blezerze w szkocką kratę i z obowiązującą zgodnie z etykietą przypinką flagi amerykańskiej.

Cechował ją także duch współzawodnictwa. Zapytana o ogrom- ną różnicę w cenie między rakietą ULA, której start szacowano na 400 milionów dolarów, a rakietą SpaceX, kosztującą około 100 mi- lionów dolarów, Shotwell zakpiła. „Nie wiem, jak zbudować rakie- tę za czterysta milionów” – odparła z uśmiechem.

Zajmujący podobne stanowisko u konkurencji dyrektor gene- ralny Salvatore „Tory” Bruno stawił czoło agresywnej sprzedaży. On też był długoletnim liderem w branży kosmonautycznej, inżynie- rem w firmie Lock heed Martin, w dużym stopniu poświęcił karierę na budowanie obrony przeciwrakietowej dla wojska. Bruno zajmo- wał stanowisko dopiero od roku i zawdzięczał ten przywilej SpaceX.

Kiedy stało się jasne, że dorobkiewicze wyeliminują ULA z rynku, spółki matki firmy wyrzuciły starego dyrektora generalnego.

Ściągnięto Bruna i dano mu upoważnienie do cięcia kosz- tów, naprawy firmy, a w końcu do budowy nowej rakiety mogącej konkurować ze SpaceX. Nie było to łatwe zadanie, ale firma zna- lazła w Brunie wyjątkowego przywódcę. Poza tym, że posiadał do- świadczenie w branży, napisał także dwie książki o templariuszach,

(20)

średniowiecznym wojskowo-religijnym zakonie, który zainspirował setki teorii spiskowych. Bruno wierzył, że templariusze, międzyna- rodowa potęga finansowa w XII wieku, mogła dać współczesnemu biznesowi parę ważnych lekcji z zarządzania, choć zapewnił mnie, że nie trzyma kolczugi w biurze. Ale był gotowy podjąć się nowego wy- zwania i sprostać pokładanemu w nim zaufaniu. Okazał się całkiem rygorystyczny: kilka tygodni później pozbył się tuzina kierowników United Launch Alliance w ramach przeprowadzanych porządków.

Jednak przed Kongresem potrafił tylko grać na zwłokę. Ekono- mia wskazywała, że pociski rakietowe ULA były po prostu droższe od tych konstruowanych przez SpaceX, Bruno potrzebował więc nowej rakiety, która będzie równie sprawna, ale tańsza. Wymaga- ło to zaprojektowania nowego silnika rakietowego. Bruno miał już w głowie pewne rozwiązanie.

„Chciałbym powiedzieć kilka słów o naszej ścieżce prowadzącej do powstania amerykańskiego silnika rakietowego – zaczął Bruno. – Pod koniec zeszłego roku weszliśmy w strategiczną współpracę z Blue Origin, firmą utworzoną przez założyciela Amazona Jeffa Bezosa”.

Blue Origin znów zszedł do podziemia i po sporym zakupie ziemi sprzed dekady zaczął działać w tajemnicy, chociaż wciąż za- trudniał inżynierów i pracował nad skrzętnie skrywanymi przed- sięwzięciami. „Dobrzy ludzie znikają na długie lata i nie mamy zielonego pojęcia, czym się zajmują – powiedział mi pewien dyrektor z Virgin Galactic o działaniach Blue Origin. To była rzad- kość w zżytym przemyśle kosmonautycznym, gdzie pozorni rywale często kończyli jako partnerzy i wszyscy wiedzieli wszystko o innych biznesach. W 2011 roku kosmiczne przedsiębiorstwo Bezo- sa ponownie wypłynęło na powierzchnię: miało przelotną umowę z NASA na rozpoczęcie budowy pierwszego pełnowymiarowego silnika rakietowego oraz na start wehikułu, choć wciąż raczej nie dzie- liło się tymi wieściami z opinią publiczną.

Spółka zachowywała się jak wybawiciel największego konku- renta SpaceX. Zamiast inwestować własne pieniądze w prace nad

(21)

nowym silnikiem, United Launch Alliance mogło polegać na bogac- twie Bezosa. A teraz Bezos miał dostęp do specjalistycznej wiedzy i doświadczenia amerykańskiej firmy wystrzeliwującej satelity, która odnosiła największe sukcesy. Jeśli już wcześniej nie rzucono rękawicy, zrobiono to teraz: SpaceX został partnerem NASA i zamierzał ramię w ramię wejść do przemysłu kosmicznego. Wówczas Blue Origin po- łączył swoje siły z największym rywalem SpaceX, by osiągnąć to samo.

Aby podkreślić powrót Bezosa do gry, miesiąc po rozprawie Blue Origin ujawnił pierwszy start pojazdu kosmicznego z zarośniętego rancza w Van Horn. Rzeczona rakieta była mała, mierzyła ledwie piętnaście metrów i wyglądała jak dziecięca zabawka z tymi swoimi zaokrąglonymi krawędziami i krępą sylwetką. Nazywała się New She- pard – na cześć Alana Sheparda, pierwszego Amerykanina w kosmosie.

W testowym locie bezzałogowym New Shepard doleciał na wysokość 93 kilometrów nad Ziemią, na sam skraj przestrzeni kosmicznej.

Teraz Bezos ryzykował własną skórą. Był członkiem najbardziej ekskluzywnego klubu na świecie: miliarderów z własnymi rakietami.

* * *

TYGODNIE PO ZRUJNOWANYCH URODZINACH MUSKA były gorączkowe. Zespół inżynierów rozpoczął wewnętrzne śledztwo, żeby określić, co właściwie poszło nie tak i co wywołało eksplozję rakiety CRS-7. Specjaliści pracowali 24 godziny na dobę siedem dni w tygodniu, ślęcząc nad danymi zebranymi przez ponad trzy tysiące czujników wehikułu. Odrębne śledztwo Federalnej Admi- nistracji Lotnictwa (Federal Aviation Administration, FAA), która nadzoruje loty komercyjnych rakiet, także było w toku. Jednocześ- nie krytycy SpaceX zyskali dramatyczny dowód popierający ich po- dejrzenia, że przedsiębiorstwo wykonuje kiepską pracę, za to jego starania, aby przekonać oficerów sił powietrznych o niezawodno- ści pojazdów, najwyraźniej zostały wstrzymane.

(22)