Kryzys a firmy rodzinne
Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania 34/1, 255-265
STUDIA I PRACE WYDZIAŁU NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZĄDZANIA NR 34
Malwina Szczepkowska*
Uniwersytet Szczeciński
KRYZYS A FIRMY RODZINNE
Streszczenie
Z naczenie rodzinnego bizn esu w gospodarkach U E i U S A je s t bardzo duże, gdyż stanow i on o d około 45% do 90% w szy stk ich p rzedsiębiorstw . W Polsce firm y rodzinne w w iększości n a le ż ą do sektora M S P i w zw iązku z tym rów nież m a ją d u ży w pływ n a p o lsk ą gospodarkę. W artykule dokonano analizy w p ły w u kry zy su ekonom icznego n a przed sięb io rstw a rodzinne n a św iecie, w ykorzystując w y n ik i u zyskane w b adaniu ankietow ym p rzeprow adzonym przez P riceW aterhouseC oopers w śró d sektora M SP firm rod zin n y ch n a św iecie.
Słowa kluczowe:
firm a rodzinna, sektor m ały ch i średnich przedsiębiorstw , kryzys gospodarczyWprowadzenie
W Polsce działa blisko 2 m ln firm rodzinnych, co dziesiąte przedsiębior
stwo więc to biznes rodzinny stanowiący znaczną część podmiotów gospodar
czych i kluczowych pracodawców. Większość z nich prowadzi działalność hand
low ą lub usługową. Ekspansja tych firm nastąpiła na przełomie 2008 i 2009 r.,
kiedy to odnotowały one 20% wzrost przychodów ze sprzedaży oraz prawie
15% przyrost zysku netto. Jest to tym bardziej znaczące, że inne podmioty
le g a ły n e g a ty w n y m k o n s e k w e n c jo m k r y z y s u g o s p o d a r c z e g o . W ię k s z o ś ć p r z e d s ię b io r s tw r o d z in n y c h z n o s i p o g o r s z e n ie w a r u n k ó w r y n k o w y c h b e z d r a s ty c z n y c h k o n s e k w e n c ji. D a n e w s k a z u ją , iż w ś r ó d f irm r o d z in n y c h o d n o to w u je się d u ż o m n ie js z ą lic z b ę u p a d k ó w , b łę d n y c h d e c y z ji f in a n s o w y c h c z y r e d u k c ji p e r s o n e lu n iż w p r z y p a d k u in n y c h p o d m io tó w z te g o s a m e g o s e k to r a 1. C e le m a r ty k u łu j e s t o c e n a w p ły w u p o g o r s z e n ia s y tu a c ji g o s p o d a rc z e j n a ś w ie c ie n a f u n k c jo n o w a n ie f irm r o d z in n y c h . Z te g o w z g lę d u p r z e d s ta w io n o w y n ik i b a d a ń a n k ie to w y c h p r z e p r o w a d z o n y c h p r z e z P r ic e W a te r h o u s e C o o p e r s w ś r ó d 1 6 0 6 m a ły c h i ś r e d n ic h p r z e d s ię b io r s tw .
1. Przewaga firm rodzinnych w przezwyciężaniu kryzysu gospodarczego
W P o ls c e n a jw ię c e j f irm r o d z in n y c h , b o c o tr z e c ia , f u n k c jo n u je w s e k to rz e M S P . B io r ą c d o d a tk o w o p o d u w a g ę m ik r o p o d m io ty , m o ż n a p r z y ją ć , iż w s z y s t k ie o n e s ą f ir m a m i r o d z in n y m i. B a d a n ia P A R P p r z e p r o w a d z o n e w la ta c h 2 0 0 8 - 2 0 1 0 d la te j g r u p y p r z e d s ię b io r s tw w s k a z u ją , ż e n a jb a r d z ie j p o p u la r n ą f o r m ą p r a w n ą d z ia ła ln o ś c i p r z e d s ię b io r s tw r o d z in n y c h j e s t d z ia ła ln o ś ć g o s p o d a r c z a o s o b y f iz y c z n e j. M o ż n a z a te m u z n a ć , ż e 7 8 % p r z e d s ię b io r s tw m a ły c h i ś r e d n ic h to p o d m io t y r o d z in n e 1 2. W E u r o p ie o r a z w U S A s e k to r M S P s ta n o w i 9 0 % w s z y s tk ic h p o d m io tó w i u z n a w a n y j e s t z a is to tn y m e c h a n iz m n a p ę d o w y g o s p o d a rk i. W U S A p o d m io ty te w y tw a r z a ją o k o ło 4 0 % P K B 3, a w U n ii ic h u d z ia ł w d o c h o d z ie n a r o d o w y m w y n o s i o d 4 5 d o 6 5 % 4. W p o ls k ie j g o s p o d a r c e ic h w p ły w o c e n ia s ię n a p o n a d
1 Por. J. Żukowska, Polskie firm y rodzinne a kryzys, http://firmyrodzinne.pl/artykuly/ polskie-firmy-rodzinne-a-kryzys/wszystkie, s. 1 (20.06.2011).
2 Badania PARP przeprowadzone na 1680 podmiotach w latach 2008-2010. Szerzej zob.
Znaczenie firm rodzinnych dla polskiej gospodarki, PARP, Warszawa 2010, w w w .parp.gov.pl (20.05.2010).
3 Por. M.C. Shaker, J.H. Astrachan, Myths and Realties: Family Businesses’ Contribution to the US Economy - A Framework fo r Assessing Family Business Statistic, „Family Business Review” 1996, vol. 9, no. 2, s. 107-119.
4 Por. Ł. Sułkowski, A. Marjański, Determinanty przedsiębiorczości w biznesach rodzin nych - badania empiryczne, w: Przedsiębiorczość i innowacyjność. Wyzwania współczesności, Prace Naukowe AE we Wrocławiu nr 1116, Wrocław 2006, s. 349; K. Safin, Przedsiębiorstwo rodzinne - ujęcie modelowe, w: Zarządzanie i Marketing 10, Prace Naukowe AE we Wrocławiu nr 800, Wrocław 1998, s. 77; Ł. Sułkowski, Przedsiębiorczość w firmach rodzinnych, w: Przed siębiorczość i innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw - wyzwania współczesności, Prace Naukowe AE we Wrocławiu nr 1030, Wrocław 2004, s. 465.
Ma l w i n aSz c z e p k o w s k a Kr y z y s a f i r m y r o d z i n n e 1 0 0% P K B , a z a tr u d n ie n ie n a z n a c z n ie p o n a d m ilio n p r a c o w n ik ó w . W o b e c ta k z n a c z ą c e g o u d z i a łu w k r e o w a n i u w z r o s tu g o s p o d a r c z e g o m a z n a c z e n ie to , j a k p r z e d s ię b io r s tw a te r a d z ą s o b ie z t r u d n ą s y tu a c j ą n a r y n k u i j a k o d d z i a łu j ą n a k o n d y c ję e k o n o m ic z n ą k r a ju . F ir m y r o d z in n e u z n a w a n e s ą z a u n ik a ln y ty p p r z e d s ię b io r s tw c h a r a k te r y z u ją c y się c e c h a m i, k tó r e m o g ą s ta n o w ić o ic h is to tn e j p r z e w a d z e k o n k u r e n c y j n e j. W o p in ii A lv in a T o f f le r a c e c h y te w y n i k a j ą p r z e d e w s z y s tk im z te g o , ż e f ir m y r o d z in n e 5: - s ą z d o ln e d o s z y b k ie g o p o d e jm o w a n ia d e c y z ji, - w w ię k s z y m s to p n iu s ą g o to w e d o r e a liz o w a n ia r y z y k o w n y c h p r z e d s ię w z ię ć , - p o t r a f i ą s z y b c ie j się z m ie n ia ć i le p ie j p r z y s to s o w y w a ć d o n o w y c h p o tr z e b r y n k o w y c h ,
- c h a r a k te r y z u ją s ię s z y b k ą i e f e k ty w n ą k o m u n ik a c j ą d z ię k i s ta ły m i b l i s k im k o n ta k to m c z ło n k ó w k ie r o w n ic tw a , - c z ło n k o w ie r o d z in y m a j ą z a z w y c z a j g łę b o k ie p o c z u c ie w s p ó łw ła s n o ś c i firm y , d la te g o p r z e ja w ia ją d u ż ą m o ty w a c ję w d ą ż e n iu d o c e lu , s ą w y ją tk o w o lo ja ln i i c z ę s to p r a c u j ą p o n a d n o r m ę . C e c h y te p o w o d u ją r ó w n ie ż , ż e w p r z y p a d k u k r y z y s u g o s p o d a r c z e g o f irm y r o d z in n e r a d z ą s o b ie le p ie j n iż p o d m io t y n ie r o d z in n e . W s z c z e g ó ln o ś c i w a r to p o d k r e ś lić n a s tę p u ją c e c e c h y b iz n e s u r o d z in n e g o , k tó r e u ła tw ia j ą o d n a le z ie n ie s ię n a r y n k u 6: - c z ło n k o w ie r o d z in y , p r a c u ją c r a z e m , d b a j ą o firm ę , p r a c o w n ik ó w o r a z k lie n ta ,
- w ła ś c ic ie le s k u p ia ją s ię n a b u d o w a n iu m a r k i, r e p u ta c ji f irm y i in w e s to w a n iu w j e j ro z w ó j, a n ie n a s z y b k im z y s k u ,
- p r a c o w n ic y n a je m n i, k tó r z y p r a c u j ą w p r z e d s ię b io r s tw a c h r o d z in n y c h , s ą b a r d z ie j s u m ie n n i i lo ja ln i, b a r d z ie j s k ło n n i s ą d o r e z y g n o w a n ia z d o d a tk ó w p ła c o w y c h w o b lic z u p o g o r s z e n ia s y tu a c ji r y n k o w e j - w ię k s z o ś ć p o d m io tó w r o d z in n y c h z r e z y g n o w a ła z r o c z n y c h p r e m ii, p o d
5 M. Cohn, Passing the Torch: Succession, Retirement and Estate Planning in Family- Own Business, McGraw-Hill Inc., New York 1992, s. 10-11, za: J. Jeżak, W. Popczyk, A. Win- nicka-Popczyk, Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwój, Difin, Warszawa 2004, s. 25-26.
6 Por. J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, Przedsiębiorstwo rodzinne..., s. 25; J. Żukowska, Polskie firmy..., s. 2-6.
wyżek czy dywidend; pracownicy czują się związani emocjonalnie
z pracodawcą, w sytuacjach trudnych w spierają właściciela nie tylko
swoim zaangażowaniem w pracę czy wsparciem psychicznym, ale by
wa, że i finansowo,
- właściciele firm rodzinnych są bardziej otwarci i komunikatywni w po
równaniu z właścicielami i kierownictwem innego typu przedsię
biorstw, bardziej elastyczni w dostosowywaniu się do nowych w arun
ków funkcjonowania,
- atrybutami biznesu rodzinnego są: szacunek i przywiązanie do tradycji,
bezpieczeństwo utrzymania pracy, odpowiedzialność, nastawienie na
jakość, długofalowe cele,
- w obliczu kryzysu firmy rodzinne intensyfikują działania sprzedażowe,
aktywnie poszukują nowych klientów, np. w 2009 r. A. Blikle otworzył
kolejne kawiarnie, a Solaris Bus & Coach zwiększył produkcję o 50%
w stosunku do roku 20 087.
Jak w skazują badania, przedsiębiorcy rodzinni raczej nie biorą dużych kre
dytów bankowych. Częściej korzystają ze wsparcia finansowego rodziny. Takie
rozproszenie kapitału i mniejsze kwoty zobowiązań powodują, że nie m a prob
lemu z ich spłatą. Małe firmy rodzinne muszą, ze względu na swoje ogranicze
nia, bardzo racjonalnie gospodarować środkami finansowymi. Często zarzuca
się im, że nie podejm ują ryzykownych przedsięwzięć, a ich działania m ają cha
rakter długookresowy. Te czynniki są m ocną stroną przedsiębiorstw w okresie
dekoniunktury, gdyż firmy te nie są podatne na zadłużanie się ponad miarę, nie
inwestują w ryzykowne instrumenty finansowe oraz niepewne przedsięwzięcia
biznesowe8.
To, co również pozwala firmom rodzinnym lepiej sobie radzić ze spowol
nieniem gospodarczym, to samo postrzeganie kryzysu. Traktują go jako test
własnych możliwości i szansę na przyszłość, starają się postrzegać go jako
możliwość zmiany, a nie sytuację dramatyczną9.
Badania przedsiębiorczości rodzinnej w USA i Europie wskazały, że
przedsiębiorstwa rodzinne są znacznie bardziej trwałe i stabilne w porównaniu
7 Por. J. Żukowska, Polskie firmy..., za: T. Starzyk, Rodzina pomoże w kryzysie, „Gazeta Prawna” 2009, http://biznes.onet.pl/rodzma_pomoze_firmie_w_kryzysie,18563,1552433,1,prasa- detal (20.06.2011).
8 Por. ibidem, s. 2. 9 Por. ibidem, s. 6.
Ma l w i n aSz c z e p k o w s k a Kr y z y s a f i r m y r o d z i n n e z n ie r o d z in n y m i. M o ż n a w y r ó ż n ić co n a jm n ie j d w a a s p e k ty ta k ie g o s ta b iliz u ją c e g o o d d z ia ły w a n ia 10 11: - a s p e k t z a tr u d n ie n ia - f ir m y r o d z in n e s ą m n ie j s k ło n n e d o z w a ln ia n ia p r a c o w n ik ó w n a w e t w s y tu a c ja c h k r y z y s o w y c h ; c e c h u je j e „ p r z e jś c io w a n ie r a c jo n a ln o ś ć ” w ty m z a k r e s ie , - a s p e k t f in a n s o w y - f ir m y r o d z in n e s ą p o s tr z e g a n e p r z e z p o te n c ja ln y c h in w e s to r ó w j a k o p e w n ie js z a lo k a ta k a p ita łu , n iż j e s t to w p r z y p a d k u p r z e d s ię b io r s tw n ie r o d z in n y c h .
W o d n ie s ie n iu d o p o ls k ic h p r z e d s ię b io r s tw r o d z in n y c h r ó w n ie ż m o ż n a z a o b s e r w o w a ć p o d o b n e z ja w is k a . I c h w z r a s ta ją c y u d z i a ł w p ły n ie n a s p o tę g o w a n ie f u n k c ji s ta b iliz a c y jn e j w g o s p o d a rc e .
2. Ocena wpływu efektów kryzysu na funkcjonowanie firm rodzinnych w USA i Europie
C h c ą c o c e n ić , j a k p o g o r s z e n ie k o n iu n k tu r y g o s p o d a r k i ś w ia to w e j w p ły n ę ło n a f u n k c jo n o w a n ie f irm r o d z in n y c h , P ric e W a te r h o u s e C o o p e r s p r z e p r o w a d z ił w 2 0 1 0 r. b a d a n ia a n k ie to w e w ś r ó d 1 6 0 6 m a ły c h i ś r e d n ic h f ir m d z ia ła ją c y c h w 35 k r a ja c h w 15 s e k to r a c h g o s p o d a r c z y c h . W ię k s z o ś ć z b a d a n y c h p o d m io tó w (8 2 % ) to f irm y b ę d ą c e n a r y n k u p r z y n a jm n ie j 2 0 la t, a p r a w ie p o ło w a (4 2 % ) p o n a d 5 0 l a t 11. W ię k s z o ś ć p o d m io tó w p r o w a d z i ła d z ia ła ln o ś ć n a r y n k a c h z a g r a n ic z n y c h , a ż 3 1 % n a r y n k u g lo b a ln y m .
M e n e d ż e r ó w f ir m r o d z in n y c h z a p y ta n o m .in . o to , c z y w o s ta tn ic h 12 m ie s ią c a c h z a o b s e r w o w a li w z r o s t p o p y tu n a ic h w y r o b y lu b u s łu g i ( r y s u n e k 1).
P o m im o r e c e s ji n a r y n k a c h , p r a w ie p o ło w a b a d a n y c h p o d m io tó w z a n o to w a ła w z r o s t z a in te r e s o w a n ia k lie n tó w ic h p r o d u k ta m i b ą d ź u s łu g a m i. S p a d e k p o p y tu z a o b s e r w o w a ło 3 4 % f irm ( w 2 0 0 7 r. b y ło to ty lk o 1 0 % p r z e d s ię b io r s tw ) . O z n a c z a to , ż e w p ły w p o g o r s z e n ia w a r u n k ó w g o s p o d a r c z y c h b y ł is to tn y , a le d la c o tr z e c ie g o p r z e d s ię b io r s tw a .
10 J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, Przedsiębiorstwo rodzinne..., s. 209. 11 Choosing Your Next Big Bet, PwC Family Business Survey 2010, no. 11, http://www. pwc.com/us/en/private-company-services/assets/pwc-family-business-survey-us-report-2010-11.pdf (20.06.2011).
R ysunek 1. O cen a w zro stu p o p y tu n a w y ro b y b ąd ź u słu g i firm ro dzinnych n a p rzełom ie 2009 i 2010 r.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Choosing Your Next Big Bet...
N a s tę p n ie z a p y ta n o o to , j a k a j e s t o c e n a m e n e d ż e r ó w f irm r o d z in n y c h co d o n a jb liż s z e j p r z y s z ło ś c i ty c h p o d m io tó w i c z y b ę d z ie o n a d la n ic h k o r z y s tn a ( r y s u n e k 2).
R ysunek 2. O cena m enedżerów d o ty cząca n ajbliższej p rzyszłości firm ro dzinnych
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Choosing Your Next Big B et...
Z a r z ą d z a ją c y o r a z w ła ś c ic ie le a m e r y k a ń s k ic h i e u r o p e js k ic h p r z e d s ię b io r s tw r o d z in n y c h o p ty m is ty c z n ie p a t r z y li w ic h p r z y s z ło ś ć - 5 6 % z n ic h z a k ła d a ło , ż e b ę d z ie le p ie j n a ry n k u . T y lk o 1 8 % b a d a n y c h o b a w ia ło s ię p r z y s z ło
Malwina Szczepko w ska Kr y z y saf ir m yrodzinne ś c i i m o ż liw o ś c i p o r a d z e n ia s o b ie f irm z p o g o r s z e n ie m w a r u n k ó w f u n k c jo n o w a n ia . W o b e c o c e n y p r z y s z ło ś c i p o p r o s z o n o o d e k la r a c ję d o ty c z ą c ą p o tr z e b y d o k o n a n i a z m ia n w o b s z a r z e s tr a te g ii c z y s ty lu z a r z ą d z a n ia f i r m ą w n a jb liż s z e j p r z y s z ło ś c i ( r y s u n e k 3).
R ysunek 3. O cena m enedżerów n a tem at p o trze b y d o konania zm iany strategii w firm ie w najbliższej p rzyszłości
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Choosing Your Next Big Bet...
P o tr z e b ę z m ia n j a k o n a s tę p s tw o k r y z y s u g o s p o d a r c z e g o w y r a z iło ty lk o 1 3 % s p o ś r ó d b a d a n y c h m e n e d ż e r ó w . P r a w d o p o d o b n ie w ię k s z o ś ć b a d a n y c h d o k o n a ła j u ż p o tr z e b n y c h m o d y f ik a c ji s tr a te g ii i d o s to s o w a ła s ię d o p o tr z e b r y n k u w 2 0 0 9 r. lu b w c z e ś n ie j. W ła ś c iw ie w s z y s c y b a d a n i tw ie r d z ili, ż e j a k ie ś z m ia n y s ą i b ę d ą k o n ie c z n e w z a k r e s ie s tr a te g ic z n e g o z a r z ą d z a n ia p r z e d s ię b i o r s tw e m . B lis k o 7 0 % a n a liz o w a n y c h p o d m io tó w z a m ie r z a r o z s z e r z y ć z a k r e s s w o je j d z ia ła ln o ś c i, a co tr z e c ia f ir m a c h c e d z ia ła ć n a r y n k a c h z a g r a n ic z n y c h (w 2 0 0 7 r. ta k ie d e k la r a c je p o c z y n iło 2 1 % b a d a n y c h firm ). M o ż n a z a ło ż y ć , ż e in w e s ty c je z a g r a n ic z n e s ą p o ż ą d a n ą s tr a t e g ią w z m a g a j ą c ą r o z w ó j g o s p o d a rc z y .
W ła ś c ic ie li i z a r z ą d z a ją c y c h f a m i l y b u s in e s s z a p y ta n o r ó w n ie ż o to , c z y ta f o r m a d z ia ła ln o ś c i p o m o g ła im le p ie j f u n k c jo n o w a ć w z m ie n n y m o to c z e n iu ( r y s u n e k 4 ). O k a z a ło się , ż e w ię k s z o ś ć p r z e d s ię b io r s tw ( 6 7 % ) u w a ż a ła , ż e b y c ie f ir m ą r o d z i n n ą p o m a g a im w p r o w a d z e n iu b iz n e s u .
R ysunek 4. O cena m en ed żeró w n a tem at tego, czy b ycie firm ą ro d z in n ą po m ag a radzić sobie w kryzysie
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Choosing Your Next Big Bet...
W y n ik i u z y s k a n e w a n k ie c ie p r z e p r o w a d z o n e j p r z e z P r ic e W a te r h o u s e C o - o p e r s w 2 0 1 0 r. m o ż n a p o r ó w n a ć z p o ls k im i b a d a n ia m i P A R P w y k o n a n y m i w la ta c h 2 0 0 8 - 2 0 1 0 . Z a p y ta n o w ó w c z a s , c z y b y c i e f ir m ą r o d z i n n ą p r z e s z k a d z a , c z y p o m a g a w b iz n e s ie ( r y s u n e k 5).
R ysunek 5. O cena k o rzy ści w p row adzeniu d ziałalności z b y cia firm ą ro d z in n ą
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Badanie firm rodzinnych, PARP, Warszawa 2009, http://firmyrodzinne.pl/download/pentor/Pentor_Badanie_Firm_Rodzinnych. pdf (15.02.2010).
Ma l w i n aSz c z e p k o w s k a
Kr y z y s a f i r m y r o d z i n n e
R ó w n ie ż w ię k s z o ś ć p o ls k ic h f irm r o d z in n y c h ( 6 7 % ) w s k a z a ła , ż e f a m i l y b u s in e s s p o m a g a im p r o w a d z ić d z ia ła ln o ś ć . P r a w ie j e d n a tr z e c ia b a d a n y c h (2 9 % ) a m b iw a le n tn ie o c e n iła j e d n a k z n a c z e n ie r o d z in n e g o c h a r a k te r u firm y , u z n a ją c , ż e c z a s a m i p o m a g a o n w p r o w a d z e n iu b iz n e s u , a c z a s a m i p r z e s z k a d z a .
P o d k r e ś la n ie r o d z in n e g o c h a r a k te r u f ir m y j e s t s z c z e g ó ln ie w id o c z n e w p o ls k ic h f ir m a c h ś re d n ie j w ie lk o ś c i, a w y r a ź n ie r z a d z ie j w y s tę p u je w f irm a c h m a ły c h . W e d łu g b a d a n y c h z a p o ję c ie m „ f ir m a r o d z in n a ” m o g ą k r y ć się ta k ie c e c h y ja k : z a u f a n ie i s o lid n o ś ć , w s p ó ln o ta in te r e s ó w i s o lid a r n o ś ć , s ta b iliz a c ja , r e n o m o w a n a m a r k a , w y s o k ie w y m a g a n ia w o b e c p r a c o w n ik ó w p o łą c z o n e z w y s o k ą w y d a jn o ś c ią p r a c y , d o b r a a tm o s f e r a , r e n to w n o ś ć , w y s o k i s ta n d a r d i p r o f e s jo n a liz m , d o b r a o r g a n iz a c ja . N e g a ty w n e s k o ja r z e n ia s ta n o w iły m a r g in e s (1 % ) w y p o w ie d z i i w s z y s tk ie s k u p ia ły s ię w o k ó ł s y tu a c ji k o n f lik to w y c h w r o d z in i e 12.
Podsumowanie
Z a in te r e s o w a n ie p r o b le m a ty k ą p r z e d s ię b io r c z o ś c i r o d z in n e j n a ś w ie c ie w y n ik a z fa k tu , iż p o d m io ty te s ą w a ż n ą c z ę ś c ią s y s te m u g o s p o d a r c z e g o , a ic h s ta b iln o ś ć f u n k c jo n o w a n ia i s u k c e s y m a j ą z n a c z ą c y w p ły w n a s ta b iln o ś ć o r a z e f e k ty w n o ś ć g o s p o d a r k i i to z a r ó w n o w w y m ia r z e k r a jo w y m , j a k i g lo b a ln y m .
O b s e r w a c je f irm r o d z in n y c h f u n k c jo n u ją c y c h n a ś w ie c ie , j a k i d e k la r a c je ic h m e n e d ż e r ó w w s k a z u ją , ż e r a d z ą o n e s o b ie d o b r z e w w a r u n k a c h k r y z y s u . P r z e w a g a te j f o r m y p r o w a d z e n ia d z ia ła ln o ś c i w y n ik a z e s p e c y f ic z n y c h z a s a d f a m i l y b u s in e s s , ta k ic h ja k : z a u f a n ie , lo ja ln o ś ć , p o c z u c ie p r z y n a le ż n o ś c i, w a r to
ś c i r o d z in n e w firm ie . P o z w a la to m im o b u r z liw e g o o to c z e n ia n a d łu g o tr w a łe i e f e k ty w n e d z ia ła n ie n a r y n k u 13. J e d n a k to n ie k r y z y s y i k o n iu n k tu r a s ą n a jw a ż n ie js z y m p r o b le m e m f irm r o d z in n y c h , a le p r z e k a z y w a n ie b iz n e s u k o le jn e m u p o k o le n iu , c z y li s u k c e s ja . J a k w y n ik a z b a d a ń i d o ś w ia d c z e ń n a ś w ie c ie , ty lk o co d r u g a f irm a r o d z in n a j e s t p r z e k a z y w a n a d r u g ie m u p o k o le n iu , a ty lk o 1 5 % p r z e c h o d z i d o tr z e c ie j g e n e r a c ji.
12 Badanie firm rodzinnych, PARP, Warszawa 2009, http://firmyrodzinne.pl/down- load/pentor/Pentor_Badanie_Firm_Rodzinnych.pdf), s. 84-85 (15.02.2010).
13 Por. J. Żukowska, Polskie firmy..., s. 8.
Literatura
B a d a n ie fir m rodzinnych, P A R P, W arszaw a 2009, h ttp://firm yrodzinne.pl/dow nload/ pentor/Pentor_B adanie_F irm _R odzinnych.pdf.
C ohn M ., P a ssin g the Torch: Succession, R etirem en t a n d E sta te P la n n in g in F am ily- O wn B usiness, M cG raw -H ill Inc., N e w Y o rk 1992.
C hoosing Your N e xt B ig B et, P w C F am ily B usiness S urvey 2010, no. 11, h ttp ://w w w . pw c.com /us/en/private-com pany-services/assets/pw c-fam ily-business-survey-us- report-2010-11.pdf.
Jeżak J., P opczyk W ., W innicka-P opczyk A ., P rzedsiębiorstw o rodzinne. F u n kc jo now anie i rozw ój, D ifin, W arszaw a 2004.
S afin K., P rzedsiębiorstw o rodzinne - ujęcie m odelow e, w: Z arządzanie i M a rke tin g 10, P race N aukow e A E w e W rocław iu n r 800, W rocław 1998.
Shaker M .C ., A strac h an J.H ., M yths a n d R ealties: F a m ily B u s in e s s e s ’ C ontribution to the U S E co n o m y - A F ra m ew o rk f o r A sse ssin g F a m ily B u sin ess Statistic, „F a m ily B usiness R eview ” 1996, vol. 9, no. 2.
S tarzyk T., R o d zin a p o m o że w kryzysie, „G azeta P raw na” 2009, h ttp ://b izn es.o n et. pl/rodzina_pom oze_firm ie_w _kryzysie,18563,1552433,1,prasa-detal.
Sułkow ski Ł., M arjański A ., D eterm in a n ty p rze d się b io rczo ści w biznesach rodzinnych - badania em piryczne, w: P rzedsiębiorczość i innow acyjność. W yzw ania w spół czesności, P race N aukow e A E w e W rocław iu n r 1116, W rocław 2006.
Sułkow ski Ł., P rzedsiębiorczość w fir m a c h rodzinnych, w: P rzedsiębiorczość i innow a cyjność m ałych i średnich p rze d się b io rstw - w yzw ania w spółczesności, Prace N aukow e A E w e W rocław iu n r 1030, W rocław 2004.
Z na czen ie F irm R odzinnych d la p o lsk ie j gospodarki, P A R P, W arszaw a 2010, w w w. parp.gov.pl.
Ż ukow ska J., P o lsk ie fir m y rodzinne a kryzys, za so b y internetu, firm yrodzinne. pl/index.php.polskie-firm y-rodzinne-a-kryzys.
INFLUENCE OF ECONOMIC CRISIS ON FAMILY BUSINESS
Summary
F am ily business is a co m pany ow ned, controlled, an d operated by m em bers o f one o r several fam ilies. M o st o f com panies from M icroS M E (-enterprises) are fam ily
Ma l w i n aSz c z e p k o w s k a
Kr y z y s a f i r m y r o d z i n n e
businesses. The m eaning o f fam ily b usiness in econom ies o f the E U and the U S A is v ery large. T h ey constitute from ab o u t 45% to 90% o f all com panies. In P oland the m ajo rity o f the fam ily com panies in P oland belongs to SM E sectors and have strong im p act o n p o lish econom y.
The objective o f this article is to p rese n t and analyse im pact o f econom ic crisis o n fam ily business.
Keywords:
fam ily business, fam ily ow ned com pany, SM E enterprises, econom ic crisisJEL Code:
L26, D 22T ra n sla ted by M a lw in a S zczepkow ska
