Wartościowanie pracy w kontekście doboru pracowników wiedzy w średnich przedsiębiorstwach

(1)

Justyna Patalas-Maliszewska

Wartościowanie pracy w kontekście

doboru pracowników wiedzy w

średnich przedsiębiorstwach

Problemy Profesjologii nr 1, 77-90

(2)

Problemy Profesjologii 1/2012

Justyna P atalas-M aliszew sk a

WARTOŚCIOWANIE PRACY

W KONTEKŚCIE DOBORU PRACOWNIKÓW

WIEDZY W ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

Streszczenie

W artykule podjęto rozważania dotyczące trudnej tematyki wartościowania pracy pracowników wiedzy. Zaprezentowano znane z literatury przedmiotu tradycyjne metody wartościowania pra cy oraz pokazano trendy zmian w aspekcie ich stosowania we współczesnych organizacjach. Następnie ściśle zdefiniowano autorską metodę wartościowania pracy dla stanowisk pracy pra cowników wiedzy w obszarze „specjaliści sprzedaży” w średnim przedsiębiorstwie. Następnie przeprowadzono dyskusję na temat uzyskanych wyników przeprowadzonych badań empirycz nych. W podsumowaniu pokazano kierunki dalszych prac.

JOB EVALUATION PROCESS IN TERMS OF SELECTION OF KNOWLEDGE WORKERS IN THE MEDIUM SIZES ENTERPRISES

Summary

This article elaborates on the author's method of job evaluation for the select group o f the knowledge workers. Known from the literature, the traditional methods o f job evaluation are presented and the trends in terms o f their application in contemporary organizations are de scribed. Then, the job evaluation method for the work places o f the knowledge workers in the area "sales specialists" in the middle company is strictly defined. This was followed by a discus sion on the results o f the empirical studies. The summary shows the directions o f a further work.

Wstęp

K adra zarządzająca w sp ó łczesn ą o rg anizacją zauw aża w ażność funkcji personalnej w proce sie rozw oju firm y, a w szczególności procesu doboru kadr. Problem atyka kadrow a, w szcze gólności dobór i ocena pracow ników w iedzy, stanow i obecnie w yzw anie dla procesów zarzą dzania w iedzą w organizacjach (M oraw ski, 2006).

W artościow anie pracy m ożna postrzegać m. in. ja k o proces ustalania relatyw nej w artości stanow isk pracy w obrębie organizacji (A rm strong, 2001), ja k o kw alifikow anie pracy (O leksyn, 1998), ja k o proces analizy i oceny pracy (C zajka i in., 1998). O ceny pracy i pracow nika

(3)

pojm ow ane s ą ja k o odm ienne obszary pom iaru. N iem niej jed n ak obecnie podejm ow ane są próby integracji oceny pracy i pracow nika.

Term in „pracow nik w iedzy” został zaproponow any ju ż w 1973 roku przez Petera D ruc kera. (D rucker, 1973). T hom as H. D avenport (D avenport, 2005) definiuje pracow ników w ie dzy ja k o pracow ników , którzy ch arakteryzują się w ysokim stopniem w iedzy, w ykształcenia, czy dośw iadczenia, a głów nym celem ich pracy je s t tw orzenie, dystrybucja oraz stosow anie w iedzy. W literaturze przedm iotu w yróżniono następujące specjalizacje pracow ników w iedzy (Lord and Farrington, 2006): specjaliści inżynierow ie, ekonom iści, osoby zajm ujące stanow i ska kierow nicze w przedsiębiorstw ie, planiści, specjaliści z zakresu badań i rozw oju, specjali ści z zakresu m arketingu, specjaliści z zakresu sprzedaży, logistycy, technolodzy, analitycy, specjaliści IT, osoby zajm ujące się pozyskiw aniem zasobów ludzkich, osoby odpow iedzialne za w spółpracę z innym i przedsiębiorstw am i.

W firm ie pracow nicy w iedzy m u sz ą nabyw ać różnego rodzaju w iedzę o sw oich zada niach (D rucker, 1988). W artościow ania pracy dokonuje się zazw yczaj poprzez analizę pracy ja k i je j ocenę. O biektem zainteresow ania w procesie w artościow ania pracy je s t w zasadzie stanow isko pracy. D obór m etody w artościow ania pow inien być ściśle skorelow any z ocenam i pracow niczym i, a szerzej z realizacją funkcji personalnej w przedsiębiorstw ie. W artościow a nie pracy je s t procesem analizy i oceny pracy, nie zaś pracow nika, który j ą w ykonuje i dlate go je g o przedm iotem m oże być stanow isko pracy, rola organizacyjna bądź zaw ód (Król i Lu- dw iczyński, 2007).

Czy m ożna stosow ać zatem term in „w artościow anie pracy” w odniesieniu do prac nie w ym iernych? Z p ew nością w ujęciu ustalania poziom u w ynagrodzeń nie je s t zasadne ustala nie w artości pracy dla pracow ników w iedzy. Jednakże w aspekcie projektow ania stanow iska pracy, rozw ażania polegające na określeniu w artości dla stanow isk pracy pracow ników w ie dzy z obszaru „specjaliści sprzedaży” m oże być interesującym zagadnieniem badaw czym . Stąd podjęto próbę opracow ania m etody w artościow ania pracy dla stanow isk specjalistycz nych w średnim przedsiębiorstw ie. D ane je s t średnie przedsiębiorstw o, w którym w obszarze sprzedaży p racu ją pracow nicy w iedzy na stanow iskach: „dyrektor sprzedaży” , „specjalista ds. sprzedaży” , „specjalista ds. m arketingu” , „asystent regionu” , „m anager produktu” . S form u łow ano następujący problem badaw czy: Czy m ożna określić wartości dla stanow isk pracy pracow ników w iedzy? C zy istnieje m etoda pozw alająca jednocześnie dokonać w artościow a n ia pracy i oceny pracow nika w iedzy?

W rozdziale drugim zaprezentow ano tradycyjne m etody w artościow ania pracy w organi zacjach oraz pokazano trendy zm ian w ich zastosow aniu w e w spółczesnych organizacjach

(4)

-m. in. m etody w postaci w artościow ania kom petencji pracow niczych. W rozdziale trzecim sform ułow ano au to rsk ą m etodę w artościow ania pracy d la pracow ników w iedzy. N astępnie pokazano wyniki badań em pirycznych i przeprow adzono dyskusję w yników .

Tradycyjne metody wartościowania pracy a trendy zmian

w ich zastosowaniu we współczesnych organizacjach

Prow adząc system atyczną ocenę pracy istnieje m ożliw ość w yceny je j w artości. W artościow a nie pracy to system atyczny proces ustalania relatyw nej w artości stanow iska pracy w obrębie organizacji (A rm strong, 2001). Poniżej zaprezentow ano w ybrane tradycyjne m etody w arto ściow ania pracy:

• M etody rangow ania - słu ż ą do określania kolejności stanow isk, najczęściej stosuje się po rów nyw anie param i stanow isk pracy w organizacji (B orkow ska, 2001).

• M etody klasyfikow ania - przydzielenie każdego stanow iska do określonej klasy stanow isk w edług opisu pracy.

• M etody porów nyw ania czynników - stosow anie staw ek pieniężnych w celu określenia poziom u trudności danej pracy i zdefiniow anie hierarchii stanow isk pracy.

• M etoda B edaux’a - określenie trudności pracy za pom ocą kryteriów : odpow iedzialność i w ym agania intelektualne (43 pkt.), psychofizyczne w arunki pracy (28 pkt.), kw alifikacje i um iejętności zaw odow e(88 pkt.), ryzyko zaw odow e (22 pkt.) (M artyniak, 1998).

• U niw ersalna M etoda W artościow ania Pracy (U M EW A P) - stosow anie kryteriów synte tycznych: złożoność pracy, odpow iedzialność, w spółpraca i uciążliw ość pracy (Jacuko- w icz, 2002).

• A nkietow e W artościow anie Pracy (A W P) - narzędziem w artościow ania pracy je s t ankieta w ykorzystująca trzy kryteria syntetyczne: złożoność, odpow iedzialność, uciążliw ość pracy (O leksyn, 1998).

• M etoda profilow a - adaptacja w zorca w artościow ania do potrzeb organizacji (B orkow ska,

2001

).

• M etoda H aya - opiera się na trzech kryteriach syntetycznych: um iejętności, rozw iązyw a nie problem ów, zakres odpow iedzialności (B orkow ska, 2001).

• W artościow anie kom petencji zaw odow ych - (1) określenie w zorcow ych profili kom peten cji stanow isk lub (2) w artościow anie kom petencji pracow nika na danym stanow isku pracy (K ról i L udw iczyński, 2007).

(5)

A by zastosow anie w ybranej m etody w artościow ania pracy w przedsiębiorstw ie było sku teczne należy dokonać szczegółow ej analizy struktury przedsiębiorstw a. D obór m etody je s t ściśle uzależniony od strategii firm y. W gospodarce opartej na w iedzy przedsiębiorstw a d ążą do budow ania przew agi konkurencyjnej w oparciu o pracow ników . W iążący się z o rg anizacją pracow nik użytkujący sw o ją w iedzę d la podnoszenia konkurencyjności firm y, oczekuje po strzegania w łaściw ej w artości sw ojej pracy. W arto zatem podjąć próbę znalezienia m etody pozw alającej na określenie w artości pracy pracow ników w iedzy - czyli dla pracy niestandar dowej i specjalistycznej.

Propozycja metody wartościowania pracy dla pracowników wiedzy

w obszarze „specjaliści ds. sprzedaży”

W w yniku dokonanego przeglądu literatury przedm iotu (rozdz. 2) zauw ażono niszę w obszarze m etod pom iaru w artości stanow isk pracy d la pracow ników w iedzy w przedsię biorstw ach. N adal nie istnieje uznana m etoda, której zastosow anie pozw oliłoby rozw iązać zarysow ane n a w stępie problem y dotyczące w artościow ania pracy i oceny pracow nika w ie dzy. Prace badaw cze autorki k o n cen tru ją się w zasadzie nad form ułow aniem m odelu doboru pracow ników w iedzy w aspekcie poziom u innow acyjności przedsiębiorstw a. Jednak podjęto próbę ścisłego opisania stanow isk pracy dla grupy pracow ników w iedzy z obszaru „specjali ści ds. sprzedaży” d la średniego przedsiębiorstw a w dw óch w ym iarach:

(1) procesow ym ,

(2) profilu funkcji użyteczności personalnej.

O kreślono, na podstaw ie obserw acji rzeczyw istości gospodarczej, zbiór procesów bizne sow ych d la każdego z pięciu zdefiniow anych stanow isk pracy dla pracow ników w iedzy, tj. dla: „dyrektor sprzedaży” , „specjalista ds. sprzedaży”, „specjalista ds. m arketingu”, „asystent regionu” , „m anager produktu” (tab. 1 ).

(6)

Tabela 1. Procesy biznesowe realizowane na stanowiskach pracy dla pracowników wiedzy z obszaru „specjaliści ds. sprzedaży” w średnim przedsiębiorstwie

Proces biznesowy dyrektor sprzeda ży specjali sta ds. sprzeda ży specjali sta ds. marke tingu asy stent regionu manager produktu

Projektowanie działań promocyjnych

Projektowanie grafiki dla materiałów promocyj nych

Porównywanie promocji własnej z działaniami promocyjnymi konkurencji

Udział w zebraniach Prace administracyjne Udział w szkoleniach

Analiza możliwości i stopnia penetracji rynku Określenie rynków docelowych

Sporządzanie mapy procesu decyzyjnego klienta i jego ważnych czynników

Ustalanie osób odpowiedzialnych za organizację i wpływających na decyzję o zakupie

Ustalanie rodzaju kontaktów z klientem Dostarczenie klientowi informacji o produktach |i usługach firmy

Rozmowy bezpośrednie z klientem w siedzibie firmy

Rozmowy telefoniczne z klientem

Rozmowy bezpośrednie z klientem w siedzibie klienta

Przejazdy do klienta

Informowanie o właściwościach produktu Współpraca przy rozwiązywaniu problemów klienta

Przekonywanie, negocjowanie i ustalanie warun ków sprzedaży

Finalizowanie transakcji

Przeprowadzenie analiz rynku na potrzeby klienta Nadzorowanie realizacji planu sprzedaży Prognozy sprzedaży

Segmentacja klientów

Poszukiwanie potencjalnych klientów Segmentacja klientów

Ustalenie warunków sprzedaży

Porównywanie oferty z ofertą konkurencji Przygotowywanie dokumentacji Prezentacja ostatecznej oferty Przygotowywanie zamówień Rejestrowanie zamówień Rejestrowanie sprzedaży

(7)

Fakturowanie

Korekty dokumentów handlowych Inwentaryzacja

Kontrola i monitorowanie zapasów

Prowadzenie prezentacji nowych produktów i technologii

Rozwiązywanie bieżących problemów Rozwój prezentacji o produktach Poszukiwanie kontaktów

Segmentacja potencjalnych klientów Diagnozowanie potrzeb klientów Analiza osób decyzyjnych u klienta Analiza kontaktu z klientem

Przygotowywanie bazy danych o klientach Centrum kontaktu z klientem

Przyjmowanie reklamacji

Ź ródło: opracow anie w łasne

N astępnie sform ułow ano kryteria w artościow ania pracy i oceny pracow nika w iedzy na danym stanow isku w obszarze „specjaliści ds. sprzedaży” (tabela 2):

Tabela 2. Profil wartości dla stanowisk pracy dla pracowników wiedzy w obszarze „specjaliści ds. sprzedaży” Kryterium fi(GK) poziom wiedzy ogólnej f2(PK) poziom wiedzy spe cjalistycznej f?(A) poziom spe cjalistycz nych umie jętności it(E) poziom doświadcze nia f5(PT) poziom uzyskanych patentów f«(C) poziom obsługi klienta f7(P) osobo wość Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3 Ocena 4 Ocena 5

Źródło: opracowanie własne

K ażde kryterium oceniane je s t n a danym stanow isku pracy za p o m o cą specjalistycznego testu przeprow adzanego z konkretnym pracow nikiem . T esty pozw alające określić w artość każdego param etru b ę d ą dostępne w dalszych pracach autorki. Z godnie z przyjętym algoryt m em rozw iązań d la każdego z kryterium w artość danego stanow iska pracy otrzym yw ana je s t w g funkcji użyteczności personelu (Patalas-M aliszew ska i W erthner, 2010), (Patalas- M aliszew ska, 2011):

(8)

Postać liniow ą funkcji przyjęto ze w zględu na niezależność i ró w n ą w ażność w szystkich składow ych funkcji.

Z astosow anie autorskiej m etody pom iaru stanow isk pracy dla pracy nieustandaryzow anej m oże stanow ić dobry przykład w obszarze trendów rozw oju stosow ania m etod w artościow a n ia pracy, np. w uzupełnieniu do m etody w artościow ania kom petencji zaw odow ych. N a pod staw ie badań em pirycznych m ożna ustalić pożądane w artości kryteriów dla zdefiniow anych stanow isk pracy dla pracow ników w iedzy. B adania takie, za p om ocą w yw iadu bezpośrednie go ustrukturyzow anego, przeprow adzono w 10 średnich przedsiębiorstw ach na pięciu stano w iskach pracy: „dyrektor sprzedaży” , „specjalista ds. sprzedaży” , „specjalista ds. m arketin gu” , „asystent regionu” , „m anager produktu” . Poniżej zaprezentow ano w yniki badań em pi rycznych d la stanow iska pracy: „specjalista ds. m arketingu” .

• Przedsiębiorstwo 1 : Stanowisko: Specjalista ds. marketingu. 1. Realizowane procesy biznesowe:

Proces biznesowy TAK NIE Projektowanie działań promocyjnych

Projektowanie grafiki dla materiałów promocyjnych

Porównywanie promocji własnej z działaniami promocyjnymi konku rencji Udział w zebraniach Prace administracyjne Udział w szkoleniach 2. Profil wartości: Kryte rium fi(GK) poziom wiedzy ogólnej r2(PK) poziom wiedzy spe cjalistycznej fj(A) poziom spe cjalistycz nych umie jętności f4(E) poziom doświadcze nia f5(PT) poziom uzyskanych patentów f6(C) poziom obsługi klienta f7(P) osobo wość Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3 Ocena 4 Ocena 5

(9)

• Przedsiębiorstwo 2: Stanowisko: Specjalista ds. marketingu. 1. Realizowane procesy biznesowe:

Porównywanie promocji własnej z działaniami promocyjnymi konkuren cji Udział w zebraniach Prace administracyjne Udział w szkoleniach 2. Profil wartości: Kryte rium f.(GK) poziom wiedzy ogólnej fi(PK) poziom wiedzy spe cjalistycznej f3(A) poziom spe cjalistycz nych umie jętności WE) poziom doświadcze nia f5(PT) poziom uzyskanych patentów poziom obsługi klienta fv(P) osobo wość Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3 Ocena 4 Ocena 5

Porównywanie promocji własnej z działaniami promocyjnymi konku rencji Udział w zebraniach Prace administracyjne Udział w szkoleniach 2. Profil wartości: Kryte rium fi(GK) poziom wiedzy ogólnej f2(PK) poziom wiedzy spe cjalistycznej Гз(А) poziom spe cjalistycz nych umie jętności fi(E) poziom doświadcze nia f5(PT) poziom uzyskanych patentów Гб(С) poziom obsługi klienta f7(P) osobo wość Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3 Ocena 4 Ocena 5

(10)

Porównywanie promocji własnej z działaniami promocyjnymi konku rencji Udział w zebraniach Prace administracyjne Udział w szkoleniach 2. Profil wartości: Kryte rium f,(GK) poziom wiedzy ogólnej f2(PK) poziom wiedzy spe cjalistycznej fj(A) poziom spe cjalistycz nych umie jętności f4(E) poziom doświadcze nia f5(PT) poziom uzyskanych patentów 0 , ( 0 poziom obsługi klienta f7(P) osobo wość Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3 Ocena 4 Ocena 5

Porównywanie promocji własnej z działaniami promocyjnymi konku rencji Udział w zebraniach Prace administracyjne Udział w szkoleniach 2. Profil wartości: Kryte rium f,(GK) poziom wiedzy ogólnej f2(PK) poziom wiedzy spe cjalistycznej fj(A) poziom spe cjalistycz nych umie jętności f.(E) poziom doświadcze nia f5(PT) poziom uzyskanych patentów f«(C) poziom obsługi klienta f7(P) osobo wość Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3 Ocena 4 Ocena 5

(11)

Porównywanie promocji własnej z działaniami promocyjnymi konku rencji Udział w zebraniach Prace administracyjne Udział w szkoleniach 2. Profil wartości: Kryte rium fr(GK) poziom wiedzy ogólnej f2(PK) poziom wiedzy spe cjalistycznej f3(A) poziom spe cjalistycz nych umie jętności WE) poziom doświadcze nia f5(PT) poziom uzyskanych patentów f*(C) poziom obsługi klienta fi(P) osobo wość Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3 Ocena 4 Ocena 5

Porównywanie promocji własnej z działaniami promocyjnymi konku rencji Udział w zebraniach Prace administracyjne Udział w szkoleniach 2. Profil wartości: Kryte rium f.(GK) poziom wiedzy ogólnej f2(PK) poziom wiedzy spe cjalistycznej fj(A) poziom spe cjalistycz nych umie jętności WE) poziom doświadcze nia f5(PT) poziom uzyskanych patentów MC) poziom obsługi klienta f7(P) osobo wość Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3 Ocena 4 Ocena 5

(12)

Porównywanie promocji własnej z działaniami promocyjnymi konku rencji Udział w zebraniach Prace administracyjne Udział w szkoleniach 2.Profil wartości: Kryte rium fi(GK) poziom wiedzy ogólnej f2(PK) poziom wiedzy spe cjalistycznej f3(A) poziom spe cjalistycz nych umie jętności f-i(E) poziom doświadcze nia fs(PT) poziom uzyskanych patentów <V,(Q poziom obsługi klienta f7(P) osobo wość Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3. Ocena 4 Ocena 5

Porównywanie promocji własnej z działaniami promocyjnymi konku rencji Udział w zebraniach Prace administracyjne Udział w szkoleniach 2. Profil wartości: Kryte rium fi(GK) poziom wiedzy ogólnej f2(PK) poziom wiedzy spe cjalistycznej f3(A) poziom spe cjalistycz nych umie jętności i.(E) poziom doświadcze nia f5(PT) poziom uzyskanych patentów W ) poziom obsługi klienta f7(P) osobo wość Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3 Ocena 4 Ocena 5

(13)

Porównywanie promocji własnej z działaniami promocyjnymi konku rencji Udział w zebraniach Prace administracyjne Udział w szkoleniach 2. Profil wartości: Kryte rium f,(GK) poziom wiedzy ogólnej f2(PK) poziom wiedzy spe cjalistycznej f3(A) poziom spe cjalistycz nych umie jętności WE) poziom doświadcze nia f5(PT) poziom uzyskanych patentów « C ) poziom obsługi klienta f7(P) osobo wość Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3 Ocena 4 Ocena 5

Z aprezentow ane w yniki badań stan o w ią część szerszych badań autorki w obszarze za rządzania pracow nikam i w iedzy w średnich przedsiębiorstw ach. Do analizy przeprow adzo nych badań należy podchodzić ostrożnie, gdyż w yłącznie 10 średnich przedsiębiorstw zostało objętych badaniem za p o m o c ą w yw iadów ustrukturyzow anych na zdefiniow anych 5 stanow i skach pracy. N ie oznacza to jed n ak , że uśredniony profil w artości (rozdz. 4) nie je s t zasadny. P ozw ala on choćby spojrzeć na badany fragm ent rzeczyw istości i udzielić odpow iedzi na po staw ione we w stępie pytania badaw cze. W dalszej części przeprow adzono dyskusję otrzym a nych wyników .

Dyskusja wyników badań

N a podstaw ie dokonanego przeglądu m etod w artościow ania pracy i ew olucji zastosow ania tych m etod, w ydaje się zasadne zastępow anie opisów pracy m acierzam i kom petencji, m acie rzam i kw alifikacji zaw odow ych czy też oceny zachow ań pracow ników . Z aprezentow ana m e toda w artościow ania pracy pracow ników w iedzy w obszarze „specjaliści ds. sprzedaży”

(14)

(rozdz. 3) pozw ala na ocenę potencjału kw alifikacyjnego pracow nika. W w yniku przeprow a dzonych badań em pirycznych uzyskano profil w artości pożądanych na zdefiniow anym sta now isku pracy: „specjalista ds. m arketingu” (w artości uśrednione d la każdego z kryteriów ) (tab. 3).

Tabela 3. U średniony profil w artości na stanowisku pracy: „specjalista ds. m arketingu” - profil w arto ści pożądanych Kryte rium fi(CK) poziom wiedzy ogólnej f2(PK) poziom wiedzy spe cjalistycznej fj(A) poziom spe cjalistycz nych umie jętności WE) poziom doświadcze nia f5(PT) oziom uzyskanych patentów f6(C) poziom obsługi klienta f7(P) osobo wość Ocena 1 Ocena 2 Ocena 3 Ocena 4 Ocena 5

Źródło: opracow anie własne

W ydaje się istotnym , iż proponow ana m etoda łączy w artościow anie pracy z o ce n ą efek tów pracy oraz, że charakteryzuje się dużym stopniem obiektyw izm u: profil w artości pożąda nych dla danego stanow iska pracy w ynika z danych em pirycznych, a zatem dośw iadczeń in nych przedsiębiorstw . N ie m niej je d n ak do bezpośrednich w ad profilu w artościow ania zali czyć m ożna konieczność ciągłej: aktualizacji autorskich testów niezbędnych do uzyskania w artości poszczególnych kryteriów ; poszerzania i uzupełniania bazy danych nt. uzyskanych profilów w artości dla poszczególnych stanow isk pracy (stanow iących w artości pożądane). Przedsiębiorstw a średnie dostrzeg ają obecnie konieczność stosow ania taryfikatorów w arto ściow ania pracy. N atom iast coraz częściej zauw aża się, iż przedsiębiorstw a op ierają budow a nie przewagi konkurencyjnej o pracow ników w iedzy. Stąd szukając odpow iedzi na postaw io ny w e w stępie problem badaw czy sform ułow ano m etodę pozw alająca na dokonanie w arto ściow ania stanow isk pracy dla pracow ników w iedzy. W arunki działania przedsiębiorstw w gospodarce opartej na w iedzy w y m ag ają zastosow ania now ych m etod w artościow ania pra cy i oceny pracow ników . W przedsiębiorstw ach w yraźnie zauw aża się w zrost znaczenia w ie dzy i stosow ania technologii inform atycznych. O dpow iedzią na potrzeby w spółczesnych przedsiębiorstw s ą pracow nicy w iedzy. Pracow nicy w iedzy s ą kom petentni, św iadom i w ła snej w artości i roli (M oraw ski, 2005). Ale, czy nie pow inno się.szukać m etod pozw alających

(15)

na obiektyw ną ocenę ich pracy? Czy m ożna stosow ać w artościow anie pracy dla tak „nieruty-now ych” sta„nieruty-now isk pracy?

R ozw ażania w niniejszym artykule stanow ią przyczynek do dalszych badań w obszarze zarządzania pracow nikam i w iedzy w e w spółczesnych organizacjach.

Bibliografia

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2001.

Borkowska S., Human Resource Management: In Search o f New Option, „Human Resource Manage ment”, 2001, Nr 1A.

Davenport T. H., Thinking fo r a Living, How to Get Better Performance and Results from Knowledge

Workers, 2005.

Drucker P. F., Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York 1973.

Drucker P. F., The coming o f the new organization, Harvard Business Review 66/1, 1988, s. 45-53. Jacukowicz Z., Praca i je j opłacanie, Gdańsk 2002.

Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Warszawa 2007.

Lord R.L., Farrington Ph. A., Age-Related Differences in the motivation o f Knowledge Workers, Engi neering Management Journal 2006, nr 3.

Martyniak Z., Metodologia wartościowania pracy, Kraków 1998.

Morawski M., Zarządzanie wiedza z perspektywy personalnej, [w:] Zarządzanie wiedzą w przedsię

biorstwie, red. K. Perechuda, Warszawa 2005.

Morawski M., Zarządzanie wiedzą. Organizacja - system - pracownik, Wrocław 2006, s. 232. Oleksyn T., Systemy ocen, rozwoju zawodowego i awansów, Warszawa 1998.

Patalas-Maliszewska J., The personnel usefulness function - the method fo r planning and selection o f

personnelinSM E , Management, 2011, Vol. 15, no 2, s. 132-143.

Patalas-Maliszewska J., Werthner H., The method fo r assessing and forecasting value o f knowledge in