Wykorzystanie analizy wielowymiarowej w ocenie poziomu zarządzania wiedzą - Biblioteka UMCS

1 E. S k r z y p e k, Czynniki sukcesu firmy przysz³oœci funkcjonuj¹cej w warunkach ekonomii wiedzy, [w:] Future 2002, Zarz¹dzanie przysz³oœci¹ przedsiêbiorstwa, Materia³y z konferencji nau- kowej, Wyd. UMCS, Lublin 2002, s. 123–124.

2 J. B r i l m a n, Nowoczesne koncepcje i metody zarz¹dzania, PWE, Warszawa 2002, s. 397.

A N N A L E S

U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K £ O D O W S K A L U B L I N — P O L O N I A

VOL. XLI, 14 SECTIO H 2007

*Katedra Ekonomiki i Organizacji Gospodarstw Rolniczych, Szko³a G³ówna Gospodarstwa Wiejskiego

**Zak³ad Ekonomiki Jakoœci i Zarz¹dzania Wiedz¹, Uniwersytet M.Curie-Sk³odowskiej w Lublinie

J

P

, E

S

Wykorzystanie analizy wielowymiarowej w ocenie poziomu zarz¹dzania wiedz¹

Using multidimensional analysis in estimation of knowledge management level

)>IJH=?J: W artykule zaprezentowano wyniki badañ przeprowadzonych w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach z terenu województwa œl¹skiego dotycz¹ce poziomu zarz¹dzania wiedz¹. Do okreœlenia tego poziomu pos³u¿ono siê jedn¹ z metod analizy wielowymiarowej. W rezultacie podzielono przedsiêbiorstwa na trzy klasy: s³ab¹, œredni¹ i dobr¹.

WPROWADZENIE Introduction

Podstaw¹ dzia³ania i rozwoju organizacji w warunkach postêpuj¹cej konku- rencji i globalizacji staje siê wiedza.¹ Termin „wiedza” jest zwi¹zany z pojêcia- mi: dane i informacja. Wed³ug J. Brilmana „dane s¹ szcz¹tkowymi, nieuporz¹d- kowanymi sygna³ami, które mog¹ pochodziæ ze Ÿróde³ pierwotnych (bezpoœred- nich pomiarów lub od pierwotnych nadawców) albo wtórnych (pisemnych), two- rzonych zarówno wewn¹trz, jak i na zewn¹trz organizacji”.² Informacja opisuje

zdarzenia lub zjawiska i stanowi zbiór danych, które zosta³y w jakiœ sposób wzboga- cone przez ich twórcê, np. przez analizê lub uporz¹dkowanie wed³ug okreœlo- nych kryteriów. Wiedza jest pojêciem szerszym i g³êbszym ni¿ informacja. In- formacja staje siê elementem wiedzy w trzech wypadkach: gdy zostanie porów- nana z inn¹, gdy konsekwencje danej informacji s¹ podstaw¹ decyzji i dzia³añ oraz gdy jedn¹ informacjê ³¹czymy z inn¹. Posiadaczami wiedzy s¹ ludzie, któ- rzy j¹ zdobywaj¹ i poszerzaj¹ przez kontakty z otoczeniem wewnêtrznym przed- siêbiorstwa i na zewn¹trz przedsiêbiorstwa.T. Davenport i L. Prusak³ definiuj¹ wiedzê jako p³ynne po³¹czenie doœwiadczenia, ocen wartoœci, informacji o kon- tekœcie oraz analitycznego wgl¹du w zagadnienia, które zapewnia ramy oceny i w³¹czania nowych doœwiadczeñ i informacji.

W artykule zaprezentowano wyniki badañ przeprowadzonych w ma³ych i œred- nich przedsiêbiorstwach z terenu województwa œl¹skiego, dotycz¹ce poziomu zarz¹dzania wiedz¹. Do okreœlenia tego poziomu pos³u¿ono siê jedn¹ z metod analizy wielowymiarowej. W rezultacie podzielono przedsiêbiorstwa na trzy kla- sy: s³ab¹, œredni¹ i dobr¹.

POJÊCIE ZARZ¥DZANIA WIEDZ¥

The definition of knowledge management

Zarz¹dzanie wiedz¹ jest koncepcj¹, która ma obecnie coraz wiêksze znacze- nie w rozwoju wszystkich organizacji. Zarz¹dzanie wiedz¹ najczêœciej jest okre-

œlane jako proces, system, odrêbna dyscyplina naukowa, nowa filozofia zarz¹- dzania lub wrêcz sztuka. W literaturze przedmiotu istnieje bardzo du¿o definicji zarz¹dzania wiedz¹.

Wed³ug T. Davenporta i L.Prusaka zarz¹dzanie wiedz¹ to zespó³ specyficz- nych dzia³añ i inicjatyw, które organizacje podejmuj¹ w celu zwiêkszenia iloœci wiedzy organizacyjnej.⁴ B.Gladstone uwa¿a, ¿e zarz¹dzanie wiedz¹ to przede wszystkim uœwiadomienie sobie, ¿e generowanie wiedzy, dzielenie siê ni¹ i jej umiejêtne zastosowanie to najwa¿niejsze zadania niemal ka¿dego pracownika ka¿dego dzia³u w ka¿dej organizacji.⁵

Wed³ug J.Kisielnickiego zarz¹dzaæ wiedz¹ to znaczy tak dzia³aæ, aby luka w wiedzy, rozumiana jako ró¿nica miêdzy posiadanymi zasobami wiedzy a wie- dz¹ potrzebn¹ do podejmowania decyzji, by³a jak najmniejsza.⁶

3 T. D a v e n p o r t, L. P r u s a k, Working Knowledge, Harvard Business School Press, Bos- ton 1998.

4 Ibidem.

5 B. G l a d s t o n e, Zarz¹dzanie wiedz¹, Wydawnictwo PETIT, Warszawa 2004, s. 63.

6 J. K i s i e l n i c k i, System pozyskiwania i zarz¹dzania wiedz¹ we wspó³czesnych organiza- cjach, [w:] Zarz¹dzanie wiedz¹ we wspó³czesnych organizacjach, pod red. J. Kisielnickiego, Mo-

Wed³ug autorów artyku³u zarz¹dzanie wiedz¹ to systematyczny i zorganizo- wany proces efektywnego lokalizowania, pozyskiwania, transferu, wykorzysty- wania i zachowywania wiedzy, prowadz¹cy do zdobycia przewagi konkurencyj- nej.⁷

Organizacje ró¿ni¹ siê miêdzy sob¹, jednak podstawowe zasady zarz¹dzania wiedz¹ dotycz¹ wszystkich jednakowo. Organizacje musz¹ systematycznie loka- lizowaæ, pozyskiwaæ, transferowaæ, wykorzystywaæ i zachowywaæ wiedzê, chc¹c realizowaæ swoje zadania w kontekœcie stale zmieniaj¹cego siê otoczenia.

PROCES ZARZ¥DZANIA WIEDZ¥

The process sof knowledge management

Warunki, jakie winny byæ spe³nione, by przedsiêbiorstwo mog³o wprowa- dziæ zarz¹dzanie wiedz¹, s¹ nastêpuj¹ce:

– okreœlenie dziedzin wiedzy potrzebnych do funkcjonowania przedsiêbior- stwa,

– zdefiniowanie wewnêtrznych i zewnêtrznych Ÿróde³ wiedzy,

– opracowanie schematu procedur gromadzenia i dostêpu do wiedzy,

– wybór systemu informatycznego,

– dbanie o formalne potwierdzenie wymogu dzielenia siê wiedz¹, np. okre- sowa ocena

– wspomaganie tworzenia siê kultury organizacyjnej, która traktowaæ bêdzie dzielenie siê wiedz¹ i doœwiadczeniem jako jedn¹ z jej g³ównych wartoœci.

System zarz¹dzania wiedz¹ obejmuje:

– wymiar strategiczny, w tym strategiê organizacji, strategiê zarz¹dzania wie- dz¹, kapita³ ludzki, kulturê organizacyjn¹, technologie oraz system pomiarowy,

– wymiar operacyjny, w tym aspekt podmiotowy, np. mened¿er zarz¹dzania wiedz¹, aspekt procesowy (tworzenie, kodyfikacja, transfer wiedzy), aspekt struk- turalny (organizacja ucz¹ca siê, inteligentna czy wirtualna).

Zarz¹dzanie wiedz¹ to organizowanie przep³ywu wiedzy miêdzy dwoma bie- gunami, tj. generowaniem wiedzy i jej zastosowaniem. Osoba podejmuj¹ca de- cyzje musi posiadaæ wiedzê, ale tak¿e musi wiedzieæ co z t¹ wiedz¹, któr¹ posia- da, zrobiæ, jak j¹ spo¿ytkowaæ. Wiedza zatem winna dostarczyæ nam informacji, w jaki sposób prze³o¿yæ jej zasoby w firmie na poprawê wyniku finansowego, a wiêc i na wzrost wartoœci firmy. Zatem wa¿nym obszarem badañ staje siê

nografie i Opracowania nr 4, Oficyna Wydawnicza Wy¿szej Szko³y Handlu i Prawa im. Ryszarda

£azarskiego, Warszawa 2003, s. 19.

7 J. O. P a l i s z k i e w i c z, Rozwój organizacji poprzez zarz¹dzanie kapita³em intelektual- nym, Wydawnictwo ALPHA pro, Ostro³êka 2005, s. 63.

problem rozbie¿noœci pomiêdzy posiadan¹ wiedz¹ a mo¿liwoœciami jej praktycz- nego wykorzystania w organizacji.

LOKALIZOWANIE ZASOBÓW WIEDZY Localization of knowledge

Czêsto zdarza siê, ¿e organizacja traci wiele czasu na poszukiwanie informa- cji u niew³aœciwych osób lub w niew³aœciwych Ÿród³ach. Najczêœciej sytuacja taka wynika z nieprecyzyjnego okreœlenia przedmiotu poszukiwañ, z braku do-

œwiadczenia w kontaktach z zewnêtrznymi ekspertami albo z niedostatecznej wie- dzy o tym, gdzie szukaæ informacji. Dlatego stosowane przez organizacjê meto- dy lokalizowania wiedzy powinny odpowiadaæ danej sytuacji, byæ dopasowane do struktur i nie powinny wymagaæ zbyt du¿ych nak³adów w stosunku do spo- dziewanych korzyœci. Metody takie powinny byæ dok³adnie dostosowane do da- nej organizacji i nie powinny utrudniaæ pracy, tylko j¹ wspomagaæ.

Chocia¿ przyjmuje siê, ¿e Ÿród³em wszelkiej wiedzy s¹ pojedyncze osoby oraz ¿e organizacje same z siebie nie potrafi¹ tworzyæ wiedzy, to w³aœnie na organizacji opiera siê aspekt inspiracji, pobudzania i wspierania jednostki. Same organizacje s¹ zainteresowane przekszta³caniem wiedzy jednostki na wiedzê or- ganizacji. Jednym ze sposobów lokalizowania wiedzy s¹ tzw. mapy wiedzy. Mapy wiedzy to graficzne odwzorowania wzajemnych zale¿noœci miêdzy istniej¹cymi w organizacji aktywami intelektualnymi, Ÿród³ami wiedzy i jej strukturami oraz zastosowaniami. Mapy wiedzy umo¿liwiaj¹ usystematyzowanie nowych zaso- bów wiedzy oraz powi¹zanie zadañ z aktywami intelektualnymi, jakimi dysponu- je organizacja. Wszystkie zawarte w nich informacje mog¹ byæ zapisane w for- mie elektronicznej, organizowane wed³ug ró¿nych kryteriów i prezentowane za pomoc¹ programów graficznych. Narzêdzie to zwiêksza dostêpnoœæ ró¿nych ro- dzajów wiedzy dla wielu osób, w dowolnym miejscu i czasie.

Z zastosowaniem metod lokalizowania Ÿróde³ wiedzy na poziomie organiza- cyjnym zwi¹zanych jest kilka istotnych kwestii:

– Metody te prowadz¹ do zmiany rozk³adu si³ w organizacji przez upow- szechnianie wiedzy na ni¿szych poziomach hierarchii;

– Nie mo¿na dopuszczaæ do dezaktualizacji wiedzy na przyk³ad w mapach, macierzach, intranecie i do przeobra¿enia ich w dodatkowe narzêdzia s³u¿¹ce biurokracji. Nale¿y ci¹gle je aktualizowaæ, poniewa¿ o ich u¿ytecznoœci decydu- je jakoœæ zawartych w nich danych i informacji, dlatego powinny uwzglêdniaæ jedynie wartoœciowe sk³adniki wiedzy;

– W warunkach redukcji stanowisk trudno jest sporz¹dziæ macierze czy mapy wiedzy, poniewa¿ pracownicy niechêtnie dopuszczaj¹ do upowszechnienia wie- dzy, na któr¹ maj¹ monopol, obawiaj¹c siê, ¿e ich stanowiska przestan¹ byæ potrzebne;

– Korzystanie z metod lokalizowania wiedzy wymaga wytworzenia wspól- nego jêzyka obejmuj¹cego ró¿ne obszary wiedzy. Tylko starannie opracowany zestaw pojêæ mo¿e zapewniæ pe³ne porozumienie i jednakow¹ klasyfikacjê infor- macji w obrêbie ró¿nych wymiarów wiedzy.⁸

Metody lokalizowania wiedzy staj¹ siê w pe³ni u¿yteczne dopiero wtedy, gdy organizacja zaczyna traktowaæ wiedzê jako wartoœciowy rodzaj zasobów.

Korzyœci z ich wykorzystania mo¿na osi¹gn¹æ pod warunkiem prawid³owego funkcjonowania wewnêtrznego rynku wiedzy.

POZYSKIWANIE I ROZWÓJ WIEDZY Gaining and development of knowledge

Pozyskiwanie i rozwijanie wiedzy mo¿e odbywaæ siê ró¿nymi sposobami przy wykorzystaniu ró¿nych kana³ów. Ogólnie pozyskiwanie wiedzy mo¿na roz- patrywaæ w dwóch kategoriach: pozyskiwanie i rozwijanie wiedzy z przedsiê- biorstwa i z otoczenia przedsiêbiorstwa. Rozwijanie wiedzy obejmuje zdobywa- nie umiejêtnoœci, projektowanie nowych produktów, promowanie innowacji oraz usprawnianie procesów. Rozwojem wiedzy mo¿na równie¿ nazwaæ wszystkie dzia³ania kadry kierowniczej zmierzaj¹ce do wytworzenia mo¿liwoœci, które do- tychczas nie by³y dla przedsiêbiorstwa dostêpne. Dzia³ania te wi¹¿¹ siê najczê-

œciej z prowadzeniem badañ rynkowych oraz z przedsiêwziêciami dzia³u ds. ba- dañ i rozwoju – mog¹ byæ one jednak prowadzone tak¿e w ka¿dym innym dziale przedsiêbiorstwa.

W strategii pozyskiwania i rozwijania wiedzy przedsiêbiorstwa powinny re- alizowaæ aktywny program rozwoju kompetencji, obejmuj¹cy wewnêtrzne i ze- wnêtrzne szkolenia i kursy, wiedza pracowników powinna byæ stale rozwijana i uaktualniana przez szkolenia i programy rozwoju talentów, problemy powinny byæ postrzegane jako okazja do nauki i zmian, a konflikty jako przeszkoda do pokonania. Powinien istnieæ aktywny program rozwoju nowych pomys³ów, gene- ruj¹cych stale now¹ wiedzê, powinno prowadziæ siê badania, czy ka¿dy pracownik ma stworzone odpowiednie mo¿liwoœci rozwoju, ponadto pracownicy powinni mieæ czas na myœlenie, naukê, dzia³anie, nawi¹zywanie nieformalnych kontaktów, zdo- bywanie doœwiadczeñ, eksperymentowanie i podejmowanie ryzyka.

Kadra kierownicza powinna staraæ siê doprowadziæ do sytuacji, w której wszyscy pracownicy stan¹ siê odpowiedzialni za wiedzê organizacyjn¹. Mo¿na to uzyskaæ dziêki odpowiedniemu pokierowaniu rozwojem zasobów ludzkich i od- powiedniej ich motywacji. Potrzebne jest tak¿e takie zarz¹dzanie ludŸmi, które wynagradza ciekawoœæ. W wiêkszoœci przedsiêbiorstw pozyskiwanie wiedzy ogra-

8 J. O. P a l i s z k i e w i c z, op. cit., s. 68.

niczone jest do tego, „co pracownik musi wiedzieæ”. Przedsiêbiorstwo nie mo¿e mieæ nadziei na efektywn¹ wymianê wiedzy, kiedy jego kultura, struktura i za- kresy obowi¹zków nakreœlaj¹ dok³adne granice tego, co pracownik „musi wie- dzieæ”.

TRANSFER WIEDZY Transfer of knowledge

Transfer wiedzy obejmuje dwa rodzaje dzia³añ: transmisjê i absorpcjê. Trans- misja polega na pobraniu wiedzy z bazy wiedzy lub innego Ÿród³a i przekazania odbiorcy. Nastêpnie musi nast¹piæ akceptacja, przyswojenie i wykorzystanie otrzy- manej wiedzy. Aby wiedza w³aœciwie zosta³a zaabsorbowana, musi mieæ wiary- godne Ÿród³o i odpowiedni¹ postaæ.⁹

W procesie transferu wiedzy przekazywana jest zarówno nowa wiedza, jak i ju¿ istniej¹ca w organizacji, ale niedostêpna dla wszystkich. G. Von Krogh, I. Nonaka i M., Aben¹⁰ zwracaj¹ uwagê na to, ¿e transfer wiedzy powinien byæ prowadzony selektywnie, nie wszystkim bowiem dana wiedza potrzebna jest w da- nym miejscu i czasie. Wskazuj¹ oni na trzy warunki, jakie s¹ niezbêdne do uda- nego transferu wiedzy:

– uczestnicy transferu wiedzy musz¹ byæ œwiadomi okolicznoœci wymiany wiedzy,

– oczekuj¹c na transfer wiedzy, musz¹ badaæ jego op³acalnoœæ,

– musz¹ byæ odpowiednio motywowani do prowadzenia transferu wiedzy.

Istota etapu procesu dzielenia siê wiedz¹ polega na prezentowaniu, publiko- waniu i przekazywaniu wiedzy z wykorzystaniem ró¿nych metod jej rozpowszech- niania. W praktyce mo¿na zastosowaæ nastêpuj¹ce rozwi¹zania w celu wspiera- nia i rozwijania procesu dzielenie siê wiedz¹:

– czêste spotkania sprzyjaj¹ce wymianie wiedzy ukrytej (np. spotkania kole-

¿eñskie, wspólne lunche, pikniki, seminaria miêdzywydzia³owe, ogniska, wspólne wycieczki),

– chat roomy, tablica og³oszeñ, listy dyskusyjne, spo³ecznoœci wymiany do-

œwiadczeñ (community of pracitce) dzia³aj¹ce w sieci, grupy wspólnych zaintere- sowañ w sieci,

– portal umo¿liwiaj¹cy lokalizowanie wiedzy specjalistycznej oraz wejœcie na stronê internetow¹ danej organizacji,

9 Ibid., s.71.

10 G. K r o g h, I. N o n a k a, M. A b e n, Making The Most Of Your Company’s Knowledge:

A Strategic Framework, „Long Range Planning” 2001, nr 4, s. 425.

– kodyfikacja wiedzy i informacji do odpowiednich repozytoriów, bazy da- nych: najlepszych rozwi¹zañ i wymiany doœwiadczeñ,

– zdobywania wiedzy przez systemy eksperckie, inteligentnych agentów, i technologie video,

– wykorzystanie danych i technik rozpoznawania tekstu dla znalezienia wzor- ców do tworzenia wiedzy,

– udzia³ w szkoleniach, konferencjach,

– stosowanie programów mentorskich (indywidualne nauczanie przy pomo- cy nauczyciela, mistrza),

– stosowanie systemów wspomagania pracy grupowej (poczta elektroniczna, grupowy rozk³ad zajêæ, system obiegu dokumentów),

– stosowanie systemów wspomagania decyzji.¹¹

Badania dowodz¹, ¿e nowe technologie wykorzystuje siê skutecznie tylko tam, gdzie trafiaj¹ na sprzyjaj¹c¹ kulturê organizacyjn¹. Organizacje, które wy- kazuj¹ cechy organizacji ucz¹cych siê i s¹ silnie nastawione na dzielenie siê wiedz¹ i rozpowszechnianie jej, wdra¿aj¹ nowe oprogramowanie szybciej i z wiêk- szym rozmachem ni¿ organizacje, w których takiego nastawienia nie ma.

WYKORZYSTYWANIE I ZACHOWYWANIE WIEDZY Using and storage of knowledge

Wiedza w organizacji powinna byæ postrzegana jako potencja³, który ma byæ wykorzystywany dla ogólnego dobra organizacji przez wszystkich pracowników.

Zachowywanie wiedzy wi¹¿e siê z mo¿liwoœci¹ wykorzystywania zgromadzonej wiedzy wielokrotnie i z organizacyjnym uczeniem siê.

Organizacje, które zamierzaj¹ zachowywaæ sw¹ wiedzê tak, by mog³a byæ ona wykorzystywana w przysz³oœci, musz¹ uruchomiæ trzy podstawowe procesy.

Po pierwsze – wybór wiedzy (osób, zdarzeñ, procesów), która jest warta zachowa- nia. Po drugie – nadanie wyselekcjonowanej wiedzy w³aœciwej formy, w której ma ona byæ przechowywana i po trzecie – aktualizowanie pamiêci organizacji.¹² Aby gromadzona w systemach informacyjnych wiedza by³a akceptowana przez u¿ytkowników, musi spe³niaæ szereg kryteriów:

1. Istotnoœæ – musi posiadaæ istotn¹ wartoœæ, byæ u¿yteczna i ³atwa w zastoso- waniu.

11 T. D a v e n p o r t, V. G r o v e r, Special issue on knowledge management, „Journal of Management Information Systems” 2001, nr 18(1), s. 5–21; A. M a z u r, D. M a z u r, K. J a - w o r s k a, CRM Zarz¹dzanie kontaktami z klientami, wyd. Madar, Zabrze 2001, s. 100–101;

T. D a v e n p o r t, L. P r u s a k, Working Knowledge…; G. P r o b s t, St. R a u b, K. R o m h a r d t, Zarz¹dzanie wiedz¹ w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s 184.

12 G. P r o b s t, St. R a u b, K. R o m h a r d t, Zarz¹dzanie wiedz¹…, s. 231.

2. £atwoœæ i wygoda dostêpu – format i narzêdzia musz¹ odpowiadaæ ocze- kiwaniom u¿ytkowników. W praktyce oznacza to intuicyjnoœæ, szybki dostêp oraz wydajnoœæ po³¹czon¹ ze skutecznoœci¹ (np. narzêdzia wyszukuj¹ce powinny szybko dawaæ w³aœciwe rezultaty i prezentowaæ je w dogodnej postaci).

3. Wiarygodnoœæ – wiedza zgromadzona w systemie powinna byæ aktualna, u¿yteczna, dok³adna, zweryfikowana. U¿ytkownik musi wiedzieæ, ¿e mo¿e pole- gaæ na wiedzy, któr¹ czerpie z systemu. Nale¿y eliminowaæ informacje, które s¹:

– nieadekwatne – korporacja nie prowadzi ju¿ tego rodzaju projektów;

– niepragmatyczne – opisywana technologia jest przestarza³a, takie narzê- dzia nie s¹ ju¿ u¿ywane;

– nienadaj¹ce siê do przekazania – dane znajduj¹ siê w g³êboko schowanych rejestrach i zapisane s¹ jêzykiem technologii od dawna ju¿ nieu¿ywanych i nie- zrozumia³ych;

– niepobudzaj¹ce do dyskusji – wiadomoœci nabyte podczas tamtego do-

œwiadczenia nie s¹ przedmiotem niczyich przemyœleñ, s¹ albo przyjête i stosowa- ne w praktyce bez dodatkowych pytañ, albo odrzucane bez zastanowienia.

4. Odpowiedzialnoœæ (integracja) – musi byæ formatem i treœci¹ zwi¹zana z codzienn¹ prac¹.

5. Wsparcie – koniecznoœci¹ jest zagwarantowanie stosowanej pomocy dla u¿ytkowników. Czêœæ mo¿e zostaæ wbudowana w sam system informacyjny – np. pomoc on-line oraz interpretery wyników, resztê musz¹ zapewniæ wskazani ludzie.¹³

Innym zagro¿eniem dla cennych zasobów pamiêci organizacji jest zapomi- nanie. Procesy zapominania w organizacji mog¹ byæ dwojakiego rodzaju. Pierw- szy zwi¹zany z wymazaniem pewnych informacji z pamiêci, a wiêc z ich ca³kowit¹ utrat¹. Dzieje siê tak na przyk³ad wtedy, gdy pracownik odchodzi z organizacji, gdy rozpada siê zgrany zespó³, gdy dane komputerowe infekuje wirus albo gdy organizacja zleca znaczn¹ czêœæ wykonywanych do tej pory zadañ firmom ze- wnêtrznym. Wszelkie tego typu zdarzenia pogarszaj¹ zbiorow¹ pamiêæ. Drugi rodzaj zapominania polega na czasowym lub trwa³ym zablokowaniu dostêpu do pamiêci organizacji. W wypadku pojedynczego pracownika mo¿e to byæ wynik zbytniego obci¹¿enia prac¹ lub niechêci do przekazywania wiedzy innym. Bloka- dy pamiêci mog¹ równie¿ dotyczyæ ca³ych grup pracowników lub pamiêci elek- tronicznej.

13 Pogl¹dy: K. H a r r i s, The Value Proposition of KM, Gartner Group Symposium/Itxpo 1998, Cannes 1998-11-02; B. G l a d s t o n e, op. cit., s. 95.

WYKORZYSTANIE METODY WZORCA ROZWOJU DO PORZ¥DKOWANIA OBIEKTÓW NA PRZYK£ADZIE MA£YCH I ŒREDNICH PRZEDSIÊBIORSTW The method of measure of development in example of small and medium enterprises

Istotnym zagadnieniem w analizie porównawczej jest uporz¹dkowanie przed- siêbiorstw wed³ug stopnia rozwoju, czyli ustalenie kolejnoœci, jak¹ przedsiêbior- stwa zajmuj¹ wzglêdem zbudowanego wzorca.

Gdy dokonujemy porz¹dkowania obiektów wielocechowych, to niezale¿nie od przyjêtej miary syntetycznej, istotnego znaczenia nabiera podzia³ cech na sty- mulanty i destymulanty. Stymulant¹ nazywamy tak¹ cechê, której wy¿sze warto-

œci pozwalaj¹ zakwalifikowaæ dany obiekt jako lepszy z punktu widzenia realizo- wanego badania (zajmuj¹cy w rankingu wy¿sz¹ pozycjê). Destymulant¹ nazywa- my tak¹ cechê, której wysokie wartoœci œwiadcz¹ o niskiej pozycji w zbiorze.

W tym przypadku wszystkie cechy mia³y charakter stymulant. Porz¹dkowanie liniowe t¹ metod¹ jest realizowane w trzech etapach.¹⁴

Etap 1. Najpierw wyznacza siê abstrakcyjny obiekt, tzw. wzorzec rozwoju z₀ o najlepszych wartoœciach dla ka¿dej zmiennej:

] ,..., ,..., ,

[ 01 02 0 0

0 z z z j z m

Z = gdzie:

⎪⎪

⎩

⎪⎪⎨

⎧

= min ,gdyzmienna Z jestdestymulant¹ stymulant¹ jest

Z zmienna gdy

, max

j j

0 i ij

i ij

j z

z z

Nastêpnie wyznacza siê obiekt abstrakcyjny, tzw. antywzorzec z_-0 o najgorszych wartoœciach ka¿dej zmiennej:

] ,..., ,..., ,

[ 01 02 0 0

0 z z z j z m

Z− = − − − −

gdzie:

⎪⎪

⎩

⎪⎪⎨

⎧

= max ,gdyzmienna Z jestdestymulant¹ stymulant¹ jest

Z zmienna gdy

, min

j j

0 i ij

i ij

j z

z z

14 S. B a r t o s i e w i c z, Metody analizy rozk³adu wielu zmiennych, [w:] Ekonometria. Meto- dy i analiza problemów ekonomicznych, pod red. K. Jajugi, Wydawnictwo Akademii Ekonomicz- nej we Wroc³awiu, Wroc³aw 1999, s. 38–39.

Etap 2. Nastêpnie bada siê podobieñstwo obiektów do abstrakcyjnego naj- lepszego obiektu przez obliczenie odleg³oœci (np. euklidesowej – wzór 1.) ka¿de- go obiektu od wzorca rozwoju:

(

)

z z

d ^m

j ij lj

il , , 1,2,...,

1

2 =

−

= ∑

=

Im bardziej podobny do wzorca jest obiekt, tym wy¿szy poziom zjawiska z³o¿onego dla tego obiektu.

Etap 3. Ostatnim etapem jest wyznaczenie dla ka¿dego obiektu tzw. miary rozwoju wed³ug wzoru:

n) ..., 2, 1, (i , 1

0

0 =

−

= d

m_i dⁱ

gdzie: m_i – miara rozwoju dla i-tego obiektu; d₀ – odleg³oœæ miêdzy wzorcem rozwoju i antywzorcem:

( )

∑= − −

= ^m

j z j z j

d

1

2 0 0 0

Miara rozwoju jest tak skonstruowana, aby spe³nia³a nastêpuj¹ce w³asnoœci:

1) im wy¿szy poziom zjawiska z³o¿onego, tym wy¿sza wartoœæ miary roz- woju;

2) wartoœci miary rozwoju s¹ zawarte w przedziale [0,1], przy tym miara rozwoju obliczona dla wzorca rozwoju równa siê jeden, dla antywzorca – zero.

Istotn¹ zalet¹ tej metody jest to, ¿e dziêki niej mo¿na bezpoœrednio oceniaæ kilka (lub wiêcej) jednostek statystycznych. Wprowadzone s¹ bowiem takie same wzorce oraz czynniki normuj¹ce. Odleg³oœci liczy siê zatem od tego samego punktu, a nastêpnie sprowadza siê je do jednakowej skali.

Bior¹c pod uwagê wyniki otrzymane po wykonaniu obliczeñ t¹ metod¹, mo¿na obiekty podzieliæ na trzy klasy w badanej próbce. Aby tego dokonaæ, nale¿y obliczyæ:

œredni¹ arytmetyczn¹ miary m_i

∑=

= ⁿ

i mi

m n

1

1

odchylenie standardowe miary m_i

∑= −

= ⁿ

i i

m m m

S n

1

)2

1 (

wartoœæ m_s m_s =m+S_m wartoœæ m_r m_r =m−S_m

Obiekty mo¿na podzieliæ na klasy, zale¿nie od wielkoœci miary m_i. Mog¹ tu zachodziæ nastêpuj¹ce zale¿noœci:

1. Obiekty osi¹gaj¹ce najlepsze rezultaty to obiekty, dla których zachodzi relacja: m ≥_i m_s.

2. Do klasy obiektów osi¹gaj¹cych œrednie rezultaty w danej grupie zalicza siê obiekty, dla których zachodzi relacja: m_r <m_i <m_s.

3. Do klasy obiektów osi¹gaj¹cych niskie rezultaty w danej grupie zalicza siê obiekty, dla których spe³niona jest relacja: m ≤_i m_r.

Zalet¹ przedstawionej metody jest mo¿liwoœæ przeprowadzenia na jej pod- stawie kompleksowej oceny zarz¹dzania wiedz¹ danego przedsiêbiorstwa w po- równaniu z innymi.

Dokonuj¹c analizy uporz¹dkowania przedsiêbiorstw wed³ug miar rozwoju, mo¿emy stwierdziæ, ¿e dane przedsiêbiorstwo osi¹ga tym lepsze rezultaty, im wartoœæ miary rozwoju bardziej zbli¿a siê do jednoœci. Z kolei, im wartoœæ ta bardziej zbli¿a siê do zera, tym efekty przedsiêbiorstwa s¹ gorsze.

Z obliczeñ przeprowadzonych na 511 przedsiêbiorstwach wyodrêbniono 22 istotne mierniki, które wykorzystano do badañ. Mierniki te pojawia³y siê w rów- naniach regresji okreœlaj¹cych wp³yw elementów zarz¹dzania wiedz¹ na wynik dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa. Mierniki te przedstawiono w tabeli 1.

Tab. 1. Mierniki procesu zarz¹dzania wiedz¹ wp³ywaj¹ce na wynik dzia³alnoœci

Factors connected with knowledge management which influence on organizational perfor- mance

Lp. Mierniki

1. Pracownicy wiedz¹, gdzie wewn¹trz przedsiêbiorstwa mog¹ znaleŸæ potrzebne im informacje 2. Przedsiêbiorstwo zdobywa wiedzê od klientów

3. Decyzje dotycz¹ce nabywania wiedzy zale¿¹ od stopnia, w jakim wiedza ta mo¿e byæ doskonalona 4. Przedsiêbiorstwo nie traci wiele czasu na poszukiwanie informacji u niew³aœciwych osób lub

w niew³aœciwych miejscach

5. W przedsiêbiorstwie prowadzone s¹ badania, czy ka¿dy pracownik ma stworzone odpowiednie mo¿liwoœci rozwoju

6. W przedsiêbiorstwie buduje siê bazy danych zwi¹zane z produktami

7. Cz³onkowie zespo³ów znaj¹ ulubione style uczenia siê, zarówno w³asne, jak i swoich kolegów 8. W przedsiêbiorstwie najczêœciej pracuje siê w grupach b¹dŸ w zespo³ach

9. Pracownicy, którzy wspomagaj¹ zbiorow¹ naukê w interesie ca³ego przedsiêbiorstwa oraz stale dziel¹ siê wiedz¹ z kolegami, s¹ lepiej wynagradzani i maj¹ wiêksze szanse na awans

10. Pracownicy dziel¹ siê zdobyt¹ wiedz¹ i doœwiadczeniem ze wspó³pracownikami 11. W przedsiêbiorstwie istnieje technologiczne wsparcie do dzielenia siê wiedz¹ 12. Pracowników zachêca siê do udzia³ów w burzach mózgów

13. Wymiana wiedzy w przedsiêbiorstwie odbywa siê przez spotkania poœwiêcone rozwi¹zywaniu problemów i analizie projektów

14. Wymiana wiedzy w przedsiêbiorstwie odbywa siê przez raporty wewnêtrzne, notatki s³u¿bowe

ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ w³asnych, przeprowadzonych w ma-

³ych i œrednich przedsiêbiorstwach.

Na podstawie uzyskanych wyników dokonano podzia³u badanych przedsiê- biorstw na dobre, œrednie i s³abe z punktu widzeniach wielkoœci wskaŸników zwi¹zanych z zarz¹dzaniem wiedz¹ w danej grupie badanych jednostek. Do pierw- szej klasy zaliczono przedsiêbiorstwa osi¹gaj¹ce najlepsze wyniki w grupie bada- nych jednostek. Wed³ug przeprowadzonych obliczeñ s¹ to przedsiêbiorstwa, w któ- rych miara rozwoju by³a wiêksza lub równa 0,6 (wartoœæ m_s). W klasie drugiej znalaz³y siê przedsiêbiorstwa ze œrednimi wynikami, wartoœci mniejsze od 0,6 i wiêksze od 0,307 (obliczona wartoœæ m_r). W klasie trzeciej te, które uzyska³y najgorsze rezultaty – wartoœci równe lub mniejsze od 0,307. 81 przedsiêbiorstw znalaz³o siê w klasie pierwszej, 340 – w klasie œredniej, 90 – w klasie trzeciej.

W ten sposób zosta³a przeprowadzona ocena ca³okszta³tu dzia³alnoœci go- spodarczej przedsiêbiorstwa z punktu widzenia wskaŸników zwi¹zanych z zarz¹- dzaniem wiedz¹. Ocena by³a przeprowadzana w porównaniu z innymi ma³ymi i œrednimi przedsiêbiorstwami, dlatego te¿ mo¿na stwierdziæ, jak przedsiêbior- stwa wygl¹daj¹ na tle innych. Przedsiêbiorstwa podzielone zosta³y równie¿ na klasy: najlepsz¹, œredni¹ i s³ab¹.

Tab. 2. Miara rozwoju – najlepsze przedsiêbiorstwa Measure of development – the best enterprises

ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ.

15. Przedsiêbiorstwo dba o promowanie pracowników, aby nie traciæ ludzi z wiedz¹ strategiczn¹ wa¿n¹ dla organizacji

16. Przed zwolnieniem ludzi sprawdza siê, czy ich umiejêtnoœci i wiedza mog¹ byæ u¿yte w innych obszarach

17. Wyspecjalizowani pracownicy zajmuj¹ siê identyfikowaniem i zbieraniem wiedzy 18. Doœwiadczenia pracowników s¹ zapisywane w systemach komputerowych 19. W przedsiêbiorstwie s¹ specjalne repozytoria najlepszych rozwi¹zañ i doœwiadczeñ 20. Pracownicy s¹ zadowoleni z programów szkoleniowych i z programów samorozwoju

21. W przedsiêbiorstwie czêsto pojawiaj¹ siê nowe pomys³y generuj¹ce innowacyjne produkty i us³ugi 22. Wiedza jest stale rozpowszechniana i wcielana w nowe produkty, us³ugi i procesy

Nr przedsiêbiorstwa Miara rozwoju Rodzaj dzia³alnoœci Rok powstania Rozmiar

273 0,908 produkcyjna 1990 œrednie

399 0,893 us³ugowa 1990 ma³e

135 0,849 produkcyjna 1999 ma³e

328 0,849 produkcyjno-us³ugowa 1990 ma³e

126 0,831 handlowa 1996 ma³e

236 0,823 produkcyjno-us³ugowa 1981 œrednie

482 0,801 produkcyjna 1994 œrednie

167 0,780 produkcyjno-us³ugowa 1999 ma³e

34 0,768 produkcyjna 1991 ma³e

440 0,750 us³ugowa 1992 ma³e

Analizuj¹c szczegó³owo 10 najlepszych przedsiêbiorstw, mo¿na stwierdziæ,

¿e s¹ to przedsiêbiorstwa zarówno ma³e, jak i œrednie o ró¿nym profilu dzia³alno-

œci. Przedsiêbiorstwa te powsta³y przed rokiem 2000 (tab. 2).

Analizuj¹c przedsiêbiorstwa, które uzyska³y najs³absze wyniki, mo¿na wy- wnioskowaæ, ¿e s¹ to przedsiêbiorstwa ma³e i œrednie, w wiêkszoœci us³ugowe (tab. 3).

Tab. 3. Miara rozwoju – najgorsze obiekty

Measure of development – the worst enterprises

ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ.

Rys. 1. Podzia³ na klasy wed³ug rodzaju przedsiêbiorstwa Division on classes according to the type of enterprises

ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ.

Rys. 2. Struktura podzia³u na klasy wed³ug rodzaju przedsiêbiorstw

The structure of division on classes according to the type of enterprises

ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ.

Nr przedsiêbiorstwa Miara rozwoju Rodzaj dzia³alnoœci Rok powstania Rozmiar

59 0,062 produkcyjna 1991 œrednie

197 0,103 us³ugowa 1978 ma³e

69 0,110 us³ugowa 2001 ma³e

487 0,115 us³ugowa 1999 ma³e

75 0,116 produkcyjna 1991 œrednie

295 0,134 us³ugowa 1990 ma³e

432 0,136 produkcyjno-us³ugowa 2000 œrednie

374 0,141 us³ugowa 1979 ma³e

171 0,144 produkcyjna 1991 œrednie

117 0,146 us³ugowa 2005 ma³e

12%

24%

68% 63%

20%

12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

klasa 1 klasa 2 klasa 3

przedsiêbiorstwa ma³e przedsiêbiorstwa œrednie

0%

20%

40%

60%

80%

100%

klasa 1 klasa 2 klasa 3

przedsiêbiorstwa œrednie przedsiêbiorstwa ma³e

Na rysunku 1 zosta³ zaprezentowany podzia³ przedsiêbiorstw na klasy, z uwzglêdnieniem podzia³u na przedsiêbiorstwa ma³e i œrednie. Wyniki badañ wskazuj¹, ¿e w klasie pierwszej – najlepszej znalaz³o siê 24% przedsiêbiorstw

œrednich i 12% przedsiêbiorstw ma³ych. W klasie drugiej znalaz³o siê 68% przed- siêbiorstw ma³ych i 63% przedsiêbiorstw œrednich, w klasie trzeciej – najgorszej znalaz³o siê 12% przedsiêbiorstw œrednich i 20% przedsiêbiorstw ma³ych.

Analizuj¹c strukturê podzia³u na klasy wed³ug rodzaju przedsiêbiorstw, mo¿na zauwa¿yæ, ¿e przedsiêbiorstwa œrednie uzyska³y lepsze wyniki zwi¹zane z pozio- mem zarz¹dzania wiedz¹ ni¿ przedsiêbiorstwa ma³e (rys. 2). Przedstawiona me- toda pozwoli³a na uszeregowanie obiektów w kolejnoœci od najlepszego do naj- gorszego, pod wzglêdem poziomu zarz¹dzania wiedz¹.

PODSUMOWANIE Conclusion

Mo¿na przewidzieæ, ¿e w okresie co najmniej kilkunastu lat organizacje zamierzaj¹ce odgrywaæ w przysz³oœci znacz¹c¹ rolê poœwiêc¹ wiele uwagi d¹¿e- niu do osi¹gniêcia takiego poziomu zarz¹dzania wiedz¹, który stanowi¹c nieod-

³¹czny element postêpu w organizacji – zostanie uznany za najbardziej twórcz¹ czêœæ jej aktywów. W rezultacie tego nast¹pi wyraŸny podzia³ przedsiêbiorstw na te, które sprostaj¹ wymogom nowoczesnoœci w zarz¹dzaniu wiedz¹, o mocnej, wiod¹cej pozycji rynkowej, oraz te, które b¹dŸ nie doceni¹ znaczenia wiedzy we w³asnym rozwoju, b¹dŸ nie poradz¹ sobie z przeorientowaniem na drogê systemo- wego sterowania wiedz¹. Nast¹pi zatem polaryzacja ró¿nic miêdzy organizacjami dynamicznymi, wiod¹cymi a tymi, których pozycja bêdzie znacz¹co s³absza.

Kadra zarz¹dzaj¹ca powinna zwróciæ uwagê na wspó³dzia³anie z otoczeniem w taki sposób, ¿e jednym z g³ównych przedmiotów wymiany jest wiedza tkwi¹ca w ludziach i strukturach – zewnêtrznych i wewnêtrznych, na budowanie wew- n¹trzorganizacyjnych struktur zorientowanych na kreowanie nowej wiedzy i jej efektywne zagospodarowywanie, np. zespo³y zadaniowe, projekty w miejsce funk- cji, wielozadaniowoœæ w miejsce w¹skich specjalizacji, opieranie systemów poli- tyki personalnej na za³o¿eniu, ¿e wiedza jest aktywem maj¹cym charakter strate- gicznego zasobu (np. szacowanie tych aktywów, pozyskiwanie ich z otoczenia), przekszta³canie tradycyjnej – w wielu przypadkach biurokratycznej kultury – w kulturê, której podstawow¹ wartoœci¹ staje siê wiedza oraz sposób jej wyko- rzystywania w organizacji.

SUMMARY

The paper presents aspects connected with knowledge management and multidimensional analysis. The research which was made in small and medium enterprises in Silesian province has been presented. The research was connected with estimation of knowledge management level.