Pragmatiek van informatiesystemen

•

1\

î )

y_J

I

1 \ ' 1 1 J 1,[1

jJJ<:

J

I

î

Pragmatiek van Informatiesystemen

Bibliotheek TU Delft

~\IU~\ln\\\\\\U\\

C 0003831838

Voorjaar 1995

35 jaar

werkzaam

30 jaar

werkzaam in het vakgebied IT

25 jaar

werkzaam bij de TU Delft

20 jaar

werkzaam bij het Rekencentrum

Pragmatiek

van

Informatiesystemen

Artikelenbundel

van

ir. Aart

J.

van Dijk RE RI

ter gelegenheid van zijn

25-jarig jubileum als werknemer

Uitgegeven door:

Delftse

Universitaire Pers

Stevinweg 1 2628 eN Delft telefoon: (015) 2783254 fax: (015) 2781661

In opdracht van:

Avédé-Info

bv

Adviesbureau voor Informatiekunde Zoetermeer

CIP-GEGEVENS KONINKLIJKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG

Dijk, Aart

J.

van

Pragmatiek

van Informatiesystemen / Aart J. van Dijk.

- Delft

: Delftse Universitaire Pers. - 111.:

Uitg. in

opdracht van Avédé-Info bv. - Met lit. opg.

ISBN 90-407-1189-5

NUGI601

Trefw.: informatiesystemen / kwaliteit / pragmatiek

Copyright 1995

by Aart

J.

van Dijk

No part of this book may be reproduced in any form by print, photoprint, microfilm or any other means without permission trom the publisher, Delft University Press, The Netherlands

Inhoudsopgave

Voorwoord

Ten geleide

blz

1

Pragmatiek van informatiesystemen

(1995)

1

2

Bibliosystem

(1971)

87

3

Verkeersdataverzameling

(1975)

97

4

Delftse studenten vragen computer om boeken uit de bibliotheek

(1979)

109

5

Ervaringen met het Command-level van CICSjVS (1980)

123

6

GIRAF

(1984)

135

7

ADSjONLINE

(1984)

149

8

Schermbeeldcommunicatie en autorisatie (OKAPI) (1994)

9

IMPALA (1994)

Over de auteur

167

179

197

aan

Janny

die mij in de periode 1965-1995 de ruimte heeft gegeven een substantieel deel van mijn vrije tijd te besteden aan studeren, doceren en publiceren

Voorwoord

Met de introductie van de computer in de jaren zestig werd tevens het geautomatiseerde informatiesysteem een niet meer weg te denken fenomeen in de samenleving. Het aantal informatiesystemen dat in een drietal decennia werd ontworpen, gebouwd, ingevoerd en vervolgens weer gewijzigd is onbekend maar onnoemelijk groot. Hetzelfde geldt voor de talrijke methoden en technieken die daarbij een rol speelden en nog steeds spelen. Of daarbij in alle gevallen het predikaat methode en techniek ook werkelijk van toepassing is, laten we gemakshalve maar in het midden. Hoe het ook zij: er is sprake van een ware verzameling hulpmiddelen die het de constructeur gemakkelijk moeten maken om tot het vereiste produkt te komen. Voor menig constructeur betekent dit dat heel hoog in een boom geklommen moet worden om het methoden- en technieken bos nog te kunnen overzien. Mocht de klimmer erin slagen de juiste combinatie methoden en technieken te selecteren, dan geeft dat vooralsnog geen zekerheid omtrent de kwaliteit van het eindprodukt. Een kwaliteit die niet zelden op voorhand gedefinieerd wordt met termen als gebruiksvriendelijk, zinvolle functionaliteit en foutbestendig. Pas wanneer gebruik en beheer een feit zijn, laat de ware kwaliteit zijn gezicht zien.

De thans voorliggende artikelenbundel bevat de verslagen van projecten die alleszins toepasbare produkten hebben opgeleverd. Ir. Aart van Dijk is erin geslaagd om gedurende een reeks van jaren, om precies te zijn 30 jaar werkzaam in IT, een aanzienlijk aantal informatiesystemen te bouwen dat de toets der kritiek zeker kan doorstaan. Met een praktische analyse vooraf en een gedegen onderkenning van de relevante aspecten als grondslag voor een succesvol einde, gingen de projecten van start. Een sterke inzet en een continue betrokkenheid tijdens de vele activiteiten stonden borg voor een succesvol einde.

De vele jaren dat wij Aart van Dijk, zowel van dichtbij als van verre, aan het werk hebben gezien, zijn het beste te kwalificeren door het voorliggende werk met onze felicitaties een ieder aan te bevelen die hoge prioriteit toekent aan kwaliteit en pragmatiek.

Wij verwachten van Aart dat hij de komende tien jaar op dezelfde pragmatische wijze hoge kwaliteit zal blijven leveren en ons daarover ook weer zal rapporteren.

Prof. dr. ir. M. Looijen Technische Universiteit Delft

Hoogleraar Beheer van Informatiesystemen Ir. J.C. Zuidervaart

Technische Universiteit Delft Directeur Rekencentrum

Ten geleide

Het ontwerpen, bouwen en invoeren van informatiesystemen is een interessante bezigheid. Je hebt daarbij niet alleen te maken met, hoe interessant ook, computers en computerpro-gramma's maar vooral ook met mensen en organisaties. Het zinvol op elkaar afstemmen van deze vier "componenten" is iedere keer opnieuw een uitdaging. De afgelopen 30 jaar heb ik mij beroepshalve met het ontwerpen, bouwen, invoeren en soms ook beoordelen van informatiesystemen beziggehouden. De afgelopen 25 jaar was ik verbonden aan de Technische Universiteit Delft, waarvan de laatste 10 jaar in een parttime dienstverband. Of een 25-jarig jubileum als werknemer aan de Technische Universiteit Delft reden is voor festiviteiten laat ik graag ter beoordeling over aan de lezer. Mij lijkt het een goed moment om mijn belangrijkste publicaties in vakbladen, die te maken hebben met het ontwerpen, bouwen, invoeren en beoordelen van informatiesystemen, te bundelen.

De afgelopen tientallen jaren hebben bij mijn werkzaamheden twee punten een belangrijke rol gespeeld:

de intrinsieke behoefte om kwalitatief goed werk te leveren (kwaliteit)

produkten willen opleveren waarmee gebruikers van die produkten in hun werksitua-tie goed "uit de voeten" kunnen (pragmawerksitua-tiek).

Het begrip kwaliteit is, zeker in de eerste jaren, daarbij niet expliciet gedefinieerd. Het betrof meer de behoefte een goed produkt te willen leveren. Daarbij heb ik mij vaak laten leiden door de vraag: "Wat zou ik willen, als ik die gebruiker was ?" (empathie). In deze artikelenbundel komt het begrip kwaliteit in de artikelen 1 en 9 uitgebreid aan de orde. Een aantal gerealiseerde informatiesystemen bevat aspecten die ook interessant zijn/Waren voor andere organisaties of beroepsgenoten. Dat is de reden geweest om, naast een groot aantal interne rapporten, een aantal artikelen in vakbladen te publiceren. Sommige aspecten zijn interessant uit bedrijfskundig oogpunt, andere aspecten zijn sterk program-matuur-technisch gericht. Beide aspecttypen komen aan de orde in de artikelen 2 tot en met 8 van deze bundel.

Artikel 9 beschrijft het door mij geconstrueerde beheersingsmodel voor telefonie-services IMPALA. Bij dit model speelt de theorie van de Rotterdamse school (EDP-auditing Erasmus Universiteit Rotterdam) een belangrijke rol en komt het begrip kwaliteit nadrukkelijk aan de orde.

In artikel 1, dat speciaal voor deze bundel is geschreven, wordt het onderwerp "Pragmatiek van informatiesystemen" behandeld. Het kwaliteitsaspect pragmatiek wordt gedefinieerd en de componenten van informatiesystemen komen aan de orde. Met behulp van het IMPALA-model en een aantal onderwerpen uit de overige artikelen wordt de "pragmatiek van informatiesystemen" nader uitgewerkt en worden de artikelen 2 tot en met 9 in een kader geplaatst.

Aart J. van Dijk

Artikell

'

Pragmatiek

van

informatiesystemen

1995

Niets is moeilijker voor te bereiden, heeft zo 'n twijfekzchtige kans van skzgen en is zo riskant om te leiden, dan de invoering van een nieuw systeem, Want de initiatiefnemer ondervindt vijandschap van al diegenen die bekzng hebben bij het in stand houden van het oude systeem en krijgt slechts wat kzuwe bijval van diegenen die baat bij het nieuwe systeem hebben.

Inhoudsopgave

blz

Samenvatting 5 1 Inleiding 7 2 Informatiesystemen 8 2.1 Definitie en componenten 8

2.2 Typologie van informatiesystemen 10

2.2.1 Typologie volgens Berg/Van Bruggen 10

2.2.2 Typologie volgens Bemelmans 11

2.2.3 Typologie volgens Sol 12

2.2.4 Typologie volgens Hartman 15

2.3 Cultuur en informatiesystemen 21

2.3.1 Bedrijfscultuur in relatie tot algemene cultuur 21

2.3.2 Informatievoorziening in relatie tot bedrijfscultuur 24

3 Fasen van automatisering 28

3.1 Het groeifasenmodel van Nolan 28

3.2 Het spiraalmodel van Bemelmans 31

4 Ondersteunende organisatie van de informatievoorziening 33

5 Samenvattingen van acht artikelen 34

5.1 Inleiding 34

5.2 Bibliosystem (1971) 34

5.3 Verkeersdataverzameling (1975) 34

5.4 Delftse studenten vragen computer om boeken uit de bibliotheek (1979) 36

5.5 Ervaringen met het Command-Ievel van CICSNS (1980) 38

5.6 GIRAF (1984) 39

5.7 ADS/ONLINE (1984) 40

5.8 Schermbeeldcommunicatie en autorisatie (OKAPI) (1994) 41

5.9 IMPALA (1994) 42

6 Het kwaliteitsaspect pragniatiek 44

6.1 Bespreking 44

6.2 Samenvatting en conclusie 45

6.3 Vertaling pragmatiek in kwaliteitsdeelaspecten 46

7 IMPALA toegepast op pragmatiek van informatiesystemen 50

7.1 Het (aangepast) beheersingsmodel IMPALA 50

7.2 Uitwerking object/aspect-combinaties 51

7.2.1 Dekkingsgraad bedrijfsprocessen 51

7.2.2 Ondersteuning besluitvorming van informatie- 56

7.2.3 Juistheid 57 7.2.4 Volledigheid 58 7.2.5 Exclusiviteit 58 7.2.6 Tijdigheid 59 7.2.7 Controleerbaarheid 60 7.2.8 Onderhoudbaarheid 61 7.2.9 Herbruikbaarheid 61 7.2.10 Testbaarheid 62 7.2.11 Gebruikersvriendelijkheid 65 7.2.12 Flexibiliteit 66 8 Conclusies 67 Referenties/literatuur 69

Bijlage 1: Definitie/beschrijvingen Pragmatiek, etc. 73 Bijlage 2: Definitie/beschrijvingen Informatiesystemen 76

Samenvatting

Het ontwerpen, bouwen en invoeren van informatiesystemen is geen eenvoudige zaak en leidt in veel gevallen tot een teleurstellend resultaat. De bruikbaarheid van het informatiesysteem laat in die gevallen te wensen over. Het kwaliteitsaspect "pragmatiek" (nut, bruikbaarheid, fitness for use, enzovoort) komt dan om de hoek kijken. De vraag wat onder "pragmatiek van informatie-systemen" moet worden verstaan is in de literatuur nog niet in voldoende mate beantwoord. Het doel van dit artikel, dat speciaal voor deze artikelenbundel is geschreven, is antwoord geven op deze vraag.

In artikel 9 is het beheersingsmodel IMPALA beschreven. Dit beheersingsmodel is ontwikkeld ten behoeve van het bedrijfsproces "Telefonie Services", maar kan ook worden toegepast op andere beheersingssituaties. Het doel van dit artikel is ook het aangeven op welke wijze het IMPALA-model kan bijdragen aan het beheersen van de "pragmatiek van Informatiesystemen".

Bij pragmatiek van informatiesystemen gaat het enerzijds om bruikbare en dus betrouwbare informatie en anderzijds om het effect dat met deze informatie wordt bereikt. Het kwaliteitsaspect pragmatiek is onderverdeeld in 21 kwaliteitsdeelaspecten. Bij deze onderverdeling is gebruik gemaakt van de theorie van de Rotterdamse school (EDP-auditing Erasmus Universiteit Rotterdam). Deze 21 kwaliteitsdeelaspecten zijn ondergebracht in vier categorieën: pragmatiek in engere zin, pragmatiek in bredere zin, pragmatiek in uitgebreide zin en pragmatiek in de meest uitgebreide zin. In dit artikel is gewerkt met pragmatiek in bredere zin, daarbij zijn de volgende 12 kwaliteitsdeelaspecten van toepassing:

dekkingsgraad bedrijfsprocessen ; ondersteuning besluitvorming; juistheid; volledigheid; exel usiviteit; tijdigheid; controleerbaarheid; onderhoudbaarheid ; herbruikbaarheid; testbaarheid; gebruikersvriendelijkheid; flexibiliteit.

Het IMPALA-model kan een substantiële bijdrage leveren aan het beheersen van de pragmatiek van informatiesystemen. Bovengenoemde 12 kwaliteitsdeelaspecten fungeren daartoe als kwaliteitsaspecten en als objecten fungeren de componenten van informatiesystemen, te weten: informatie, apparatuur, programmatuur, mensen, procedures en gegevensverzamelingen.

De IMPALA-stappen worden: Stap 1: Stap 2: Stap 3: Stap 4: Stap 5: Stap 6:

Bepaal met behulp van het spiraalmodel van Bemelmans welke fase in de automa-tiseringstechnologie voor het desbetreffende bedrijfsonderdeel van toepassing is. Bepaal met behulp van het Van Peursen-IS-cultuurmodel welke cultuurfase voor het informatiesysteem (IS) van toepassing is.

Bepaal type/soort van het IS.

Stel vast wat de afhankelijkheid is van het IS vanuit de gebruikersorganisatie(GO). Stel vast welke algemene beheersmaatregelen getroffen zijn en of die voldoende zijn voor het IS.

Stap 7: Bepaal de prioriteit van de IS-object/aspect/organisatie-combinaties.

Stap 8: Werk volgens prioriteit alle relevante IS-object/aspect/organisatie-combinaties uit: a vul het kwaliteitsdeelaspect in;

b beschrijf de toepassingsgerichte beheersmaatregelen; c bepaal de noodzakelijke managementinformatie.

Stap 9: Richt per kwaliteitsdeelaspect een Management Control System in.

Op deze manier kan volgens prioriteit worden gewerkt aan de uitwerking van de relevante IS-object/aspect/organisatie-combinaties (stap 8) en wordt het'Management Control System voor het IS steeds beter (de stappen 8 en 9 worden iteratief uitgevoerd).

1

Inleiding

Het ontwerpen, bouwen en invoeren van informatiesystemen is geen eenvoudige zaak en leidt in veel gevallen tot een teleurstellend resultaat. De bruikbaarheid van het informatiesysteem laat in die gevallen te wÈ~msen over. Hét kwaliteitsaspect "pragmatiek" (nut, bruikbaarheid, fitness for use, enzovoort) komt dan om de hoek kijken. De vraag wat onder "pragmatiek van informatie-systemen" moet worden verstaan is in de literatuur nog niet in voldoende mate beantwoord. Het doel van dit artikel, dat speciaal voor deze artikelenbundel is geschreven, is antwoord geven op deze vraag.

In artikel 9 is het beheersingsmodel IMPALA beschreven. Dit beheersingsmodel is ontwikkeld ten behoeve van het bedrijfsproces "Telefonie Services", maar kan ook worden toegepast op andere beheersingssituaties. Het doel van dit artikel is ook het aangeven op welke wijze het IMPALA-model kan bijdragen aan het beheersen van de "pragmatiek van informatiesystemen".

In paragraaf 2.1 wordt ingegaan op wat onder een informatiesysteem moet worden verstaan. Een aantal definities wordt aan de orde gesteld en de componenten waaruit een informatiesysteem bestaat worden geïnventariseerd. Het is voor informatici belangrijk om, alvorens te gaan ontwerpen, bouwen en/of invoeren, zich te realiseren om wat voor type informatiesysteem het gaat, in welke fase van de automatisering de instantie waarvoor het informatiesysteem bedoeld is, zich bevindt en wat de bedrijfscultuur is.

In paragraaf 2.2 komt de ''typologie van informatiesystemen" aan _de orde, terwijl in paragraaf 2.3 de relatie "cultuur en informatiesystemen" met behulp van het Van Peursen-model wordt behandeld.

In paragraaf 3 wordt met behulp van het groeifasenmodel van Nolan en het spiraalmodel van 8emelmans ingegaan op "de fasen van automatisering" .

Een stukje theorie van de Rotterdamse school, met name de "ondersteunende organisatie van de informatievoorziening" wordt behandeld in paragraaf 4.

Alvorens in paragraaf 6 nader in te gaan op de kwaliteitsdeelaspecten van "pragmatiek" wordt in paragraaf 5 een samenvatting gegeven van de artikelen 2 tot en met 9.

In paragraaf 7 wordt het (aangepaste) beheersingsmodel IMPALA uitgewerkt en toegelicht met voorbeelden uit de artikelen 2 tot en met 9.

2

Informatiesystemen

2.1 Definitie en componenten

Van een informatiesysteem bestaat geen eenduidige definitie. In bijlage 2 is een aantal definities van informatiesystemen opgenomen. Een viertal definities wordt in deze paragraaf genoemd:

Een informatiesysteem bestaat uit alle reële componenten (de analytische invalshoek) die nodig zijn om een bepaald reëel systeem te kennen of te besturen (de functionele invals-hoek).

[Brus94b]

2 Een informatiesysteem (IS) is een geheel van gegevensverzamelingen, van apparatuur met bijbehorende programmatuur en van personen met de procedures volgens welke zij werken (de systeemcomponenten), ten behoeve van het kennen of besturen van reële systemen (RS), in het bijzonder organisaties.

*

apparatuur

computers, invoerapparatuur, uitvoerapparatuur

*

programmatuur

systeemprogrammatuur, toepassingsprogrammatuur

*

mensen

gebruikers, beslissers, managers

*

procedures

handleidingen, gedragsregels

*

gegevensverzamelingen

databases, lijstjes, ordners met gegevens [So194]

3 Een informatiesysteem is een samenstel van twee of meer opeenvolgende (geautomati-seerde) gegevensverwerkende processen met als doel het leveren van informatie ten behoeve van de door personen uit te voeren taken in het kader van de te realiseren ondernemersdoelstellingen.

[Kock93]

4 Een informatiesysteem is een samenwerking tussen vier componenten en is gericht op het voortbrengen van informatie. De vier componenten zijn: programmatuur (software), apparatuur (hardware), administratief organisatorische procedures (orgware) en menselijke aspecten (humanware).

[Dijk84a, artikel 6]

Uit bovenstaande definities blijkt dat informatiesystemen(IS) ondersteunende systemen zijn, die bedoeld zijn om reële systemen (RS) te besturen. Elke groep van samenhangende dynamische verschijnselen (elk systeem) kan worden geabstraheerd tot een reëel systeem (RS) en een informatiesysteem (IS) waarbij het IS het gedrag van het RS (gedeeltelijk) bepaalt (InformatIepa-radigma) [SoI94]. Schematisch kan het informatieparadigma als volgt worden voorgesteld:

IS

RS

- - - . . . Infonnatiestroom

---tl.~ Materie of energie

Figuur 2.1: Informatieparadigma

Informatiesystemen bestaan uit componenten. Van Dijk beschrijft in artikel 6 (art6-blz. 456) de "componentencirkel" van een informatiesysteem. De cirkel bestaat daarbij uit vier componentkwa-dranten te weten: apparatuur (hardware), programmatuur (software), administratief-organisatori-sche procedures (orgware) en menselijke aspecten (humanware). In recentere definities (zoals [80194], [Ooni91],[Looi89]) worden naast deze vier componenten gegevens als vijfde component genoemd.

In dit artikel wordt uitgegaan van de definitie van 801 en worden vijf componenten onderkend, te weten: humanware, orgware, software, hardware en dataware (zie figuur 2.2).

Informatiesysteem

Reëel systeem

2.2 Typologie van informatiesystemen

In de praktijk komt men een grote verscheidenheid aan informatiesystemen tegen. De informatie-systemen zijn gespreid over een groot aantal toepassingsgebieden. Om te weten met wat voor soort informatiesysteem men te maken heeft, zou het gemakkelijk zijn om de informatiesystemen te ordenen, met andere woorden, om een indeling in typen informatiesystemen te maken, waarbij het niet mogelijk is om één indeling als "beste" indeling aan te wijzen [Sol94]. Het type waartoe een nieuw informatiesysteem behoort kan van grote invloed zijn op de omvang van de inspannin-gen die men zich moet getroosten om het informatiesysteem te ontwerpen, te realiseren, te implementeren en te beheren. Verschillende auteurs hebben getracht een indeling voor informa-tiesystemen te maken. In deze paragraaf zullen vier indelingen worden genoemd, te weten: 1 Berg/Van Bruggen [Berg91]

2 Bemelmans [Beme94]

3 Sol [SoI94] 4 Hartman [Hart93].

2.2.1 Typologie volgens Berg/van Bruggen

Berg en van Bruggen verwijzen in hun boek over effectiviteitsmeting [Berg91] naar Markus [Mark84], die een indeling van informatiesystemen hanteert naar de functies die de informatiesys-temen vervullen. Daarbij kunnen de volgende typen van informatiesystemen worden onderschei-den:

*

*

*

*

*

operationele informatiesystemen; controle- en beheerssystemen; plannings- en beslissingssystemen; communicatiesystemen; interorganisationele systemen.

Operationele informatiesystemen

Operationele informatiesystemen hebben als doel het werk te rationaliseren en te standaardise-ren. Rationalisatie houdt in dat het werk zodanig wordt gereorganiseerd dat de efficiëntie maximaal is. Standaardisatie is gericht op een uniforme en consistente verwerking met kwantita-tief en kwalitakwantita-tief voorspelbare uitkomsten. Het inzetten van operationele systemen heeft vooral gevolgen voor de organisatorische aspecten als personeelssamenstelling, werkinhoud, organisa-tiestructuur en organisatiecultuur. Operationele systemen nemen vaak werk met een routinekarak-ter weg. Een voorbeeld van een operationeel informatiesysteem is de automatische, batchgewijze verwerking van acceptgiro's door computers.

Controle- en beheerssystemen

Controle- en beheerssystemen worden gebruikt om de prestaties van werknemers en/of organisatorische eenheden te evalueren en om de werknemers te motiveren hun prestaties te verbeteren. Om de prestaties te meten wordt gebruik gemaakt van subjectieve en objectieve maatstaven. Een bekend voorbeeld van een controle- en beheerssysteem is een budgetterings-systeem.

Plannings- en beslissingssystemen

te rationaliseren en te standaardiseren. Voorbeelden van dergelijke aspecten zijn: het trekken van conclusies uit feiten, het maken van voorspellingen aan de hand van vroegere resultaten en het kiezen uit mogelijke alternatieven. Het is mogelijk dat deze processen zo vaak optreden dat automatisering voordeel kan opleveren. Ook is het mogelijk dat de uitkomst van het beslissings-proces dermate belangrijk is, dat automatisering wordt overwogen om de kwaliteit van de beslissingen te bevorderen.

Communicatiesystemen

Communicatiesystemen worden door een tweetal eigenschappen gekenmerkt: procedures bedoeld om de geografische beperkingen te verminderen, en de communicatiemedia die bepalend zijn voor vorm, snelheid en/of interactie van de communicatie. De procedures vormen het organisatorisch kader voor het goed verlopen van de communicatie, zoals bijvoorbeeld een organisatorische eenheid voor het coördineren en controleren van de berichtenuitwisseling. Communicatiemedia variëren van papier, telefoon en video tot digitale netwerken. Communicatie-systemen zoals "electronic mail" en ''teleconferencing" ondersteunen de communicatie tussen personen en hebben vooral invloed op organisatorische eigenschappen als tijd en ruimte en communicatiepatronen.

Interorganisationele systemen

Interorganisationele systemen hebben betrekking op interacties tussen autonome maar onderling afhankelijke organisaties. Interorganisationele systemen zijn bedoeld om transacties waarbij meerdere organisaties zijn betrokken, te vergemakkelijken. Voorbeelden van interorganisationele systemen zijn reserveringssystemen bij luchtvaartmaatschappijen, ordersystemen bij groothandels en telebanking.

2.2.2 Typologie volgens Bemelmans

Bemelmans geeft aan dat soorten/typen informatiesystemen enerzijds persoonsgebonden zijn door informatiegedrag en beslissingsgedrag en anderzijds worden beïnvloed door de rol die de beslissingssituatie speelt.

InformatIegedrag is als volgt te typeren:

- perceptief:

- receptief:

de beslisser wenst primair in grote lijnen geïnformeerd te worden via sterk geselecteerde en gecondenseerde informatie. Hij benadert een probleem ''top-down''.

de persoon wenst meteen alle beschikbare detailgegevens en probeert daaruit zelf een beeld op te bouwen van het beslissingsprobleem ("bottom-Up").

Beslissingsgedrag kan analytisch of intuïtiefzijn.

Mulder [Muld90] sluit in zijn intreerede aan bij bovengenoemd informatiegedrag respectievelijk beslissingsgedrag. Hij deelt de diverse managers als volgt in:

- infonullen; - infofielen; - infonaten.

Infonul-gedrag vertoont volgens Mulder die ondernemer onder de managers, die blind is voor cijfers over de bedrijfssituatie omdat zijn plan, produkt, onderneming meer een religie is dan een realiteit. Negatieve informatie daarover zal hij beschouwen als historische gegevens en dus niet meer als up-to-date en belangrijk.

Een ander type manager is de aanvoerder. Dit type is sterk georiënteerd op externe informatie over veranderingen in de omgeving. Visie vertaalt hij in beleidsplannen, die hij vervolgens

gerealiseerd wil zien. Een aanvoerder is daarnaast sterk geïnteresseerd in informatie over zijn mensen. Hij wil weten of zijn medewerkers gemotiveerd zijn voor de organisatie en haar plannen. Kortom: aanvoerders zijn Infoflelen.

Een derde type manager is de beheerder, de manager die "op de winkel past". Hier geen gedurfde vernieuwingen, geen risicozoekend gedrag, geen grote nadruk op esprit de corps, maar nadruk op consolidatie en exploitatie van het bereikte. Vaak vertonen beheerders Infonaat

gedrag: men hecht overdreven waarde aan gegevens en nog eens gegevens.

In de theorie worden drie verschillende besturingssituaties onderkent, die leiden tot een bepaald

beslissingsmodel, te weten:

- rationeel model: Volledig gestructureerd probleem. Men kent alle relevante variabelen en de samenhang daartussen. Bovendien is alles in kwantitatieve termen uit te drukken. Sturing kan gebeuren op grond van rationeel doorrekenen van een model (rationeel beslissen ofwel besturen).

- intuïtief model: Deels gestructureerd beslissingsprobleem. Men kent weliswaar in deze situatie de relevante variabelen, maar men heeft slechts een intuïtieve notie van de samenhang tussen deze variabelen. Sturing gebeurt op grond van intuïtie en ervaring.

- primitief model: Ongestructureerd beslissingsprobleem. Variabelen zijn deels wel en deels niet bekend. Hetzelfde geldt voor de relaties tussen variabelen. Sturing is alleen mogelijk op grond van vuistregels.

Het voorgaande is aanleiding om verschillende soorten (bestuurlijke) informatiesystemen te onderscheiden. In de literatuur over dit onderwerp vindt men vaak de volgende indeling:

transactieverwerkende systemen en documentaire systemen; geprogrammeerde beslissingssystemen;

beslissingsondersteunende systemen en kennis- en expertsystemen.

Een transactieverwerkend systeem (ook wel registratief systeem genoemd) is bedoeld voor het vastleggen van alle relevante toestandsveranderingen in de omgeving of in de besturingssituatie. Geprogrammeerde beslissingssystemen zijn systemen die gegevens verwerken volgens volledig gestructureerde en geformaliseerde procedures. Als zodanig zijn dergelijke systemen geheel automatiseerbaar. Een computer kan het gehele proces afhandelen zonder menselijke tussen-komst. Voorbeelden zijn salarisberekening, facturering, voorraadbeheer, enzovoort.

Beslissingsondersteunende systemen en kennis- en expertsystemen zijn niet bedoeld om een bepaalde beslissing geheel door te rekenen en vervolgens (automatisch) uit te voeren, maar zijn bedoeld om een beslisser te ondersteunen met zinvolle gegevens. Menselijke tussenkomst is dus noodzakelijk. Voorbeelden van beslissingsondersteunende systemen zijn: een marketing-informa-tiesysteem voor een verkoopmanager en een produktie-informamarketing-informa-tiesysteem voor een produk-tiechef.

2.2.3 Typologie volgens Sol

Sol geeft vier mogelijke indelingen van informatiesystemen:

indeling naar operationele samenhang tussen IS en RS; indeling naar bedrijfsfunktie/management niveau; indeling naar operationele kenmerken van IS;

Indeling naar operationele samenhang tussen IS en RS

De samenhang tussen IS en RS varieert van volledige afhankelijkheid zonder menselijke tussen-komst (in feite technische toepassingen) tot het vrijwel ontbreken van samenhang bij ongevraag-de routinematige en vrijblijvenongevraag-de informatie (''ter kennisneming") waarbij het volledig aan ongevraag-de ontvanger wordt overgelaten of hij iets met de verstrekte informatie doet en zo ja, wat. In feite wordt deze samenhang bepaald door de wijze waarop in de organisatie het coördinatieprobleem wordt opgelost. Met verschillende oplossingsvormen hangen verschillende inrichtingen van IS samen.

Kenmerkende voorbeelden:

toepassingen waarbij slechts één man aan in- en/of uitvoerzijde van de computer afhanke-lijk is (wetenschappeafhanke-lijk onderzoek, technisch ontwerpwerk, programma-ontwikkeling, enzovoort). Essentieel voor het ontwerp is de gewenste responsietijd. Deze kan variëren tussen een seconde of minder (mens-machineconversatie) en bijvoorbeeld 24 uur (goedko-per en bij juiste planning en bepaalde werkwijze vaak ook mogelijk);

toepassingen ten behoeve van het voorbereiden van beslissingen met werking op langere termijn voor organisatie-eenheden met een aantal personen (planningsproblemen, investe-ringsbeslissingen en dergelijke). Deze toepassingen hebben meestal geen sterke tijdge-bondenheid. De beslissingen worden ook vaak op andere wijze genomen en meestal spelen bij de beslissingen ook andere overwegingen een rol dan de gekwantificeerde faktoren die in de computerbewerking zijn opgenomen;

informatiesystemen met nadruk op registratie en verzameling bij een groot aantal organisa-tie-eenheden, terwijl de resultaten door een veel kleiner aantal organisatie-eenheden worden gebruikt (niet onmiddellijk benodigd en niet tijdgebonden, zoals de meeste administratieve en beschrijvend statistische toepassingen);

informatiesystemen met de nadruk op verstrekking en spreiding van detailinformatie waaraan onmiddellijke behoefte bestaat (bijvoorbeeld reserveringssystemen, uitleensyste-men, geldverkeer, sommige werkorder- en voortgangsbewakingssystemen). De responsie-tijd is bij deze systemen doorslaggevend, omdat de voortgang van de aktiviteiten van de personen die de informatie vragen direkt afhankelijk is van de juiste en de snelle werking van het systeem.

Indeling naar bedrijfsfunktiejmanagement niveau

Vaak wordt een uitwerking van een indeling langs verschillende assen gebruikt. Een voorbeeld is het tot uitdrukking brengen van de samenhang tussen RS en IS langs 3 assen:

de indeling in bedrijfsfunkties, bijvoorbeeld het traditionele onderscheid tussen inkoop, produktie, verkoop, marketing en financiering;

de indeling in management niveaus, bijvoorbeeld de taken die samenhangen met operatione-le planning, administratieve of taktische planning en strategische planning;

de typen systemen, ingedeeld in:

*

computersystemen die transakties verwerken en van hieruit de reguliere manage-ment informatie verzorgen;

*

*

de systemen ter ondersteuning van direkt uitvoerende taken op de werkplek (kantoor of fabriek);

de systemen ter ondersteuning van de besluitvorming die gebruik maken van technieken uit de operationele research, de statistiek en de informatietechnologie.

Alhoewel deze indeling vaak gebruikt wordt, dient deze toch met de nodige voorzichtigheid gehanteerd te worden: de drie management niveaus weerspiegelen een zeer specifieke kijk op het coördinatieprobleem. Echter, in vele (Ieer)boeken over organisatiekunde wordt deze indeling -helaas - niet of nog nauwelijks ter discussie gesteld. Juist de moderne informatietechnologie maakt het mogelijk meer flexibele organisatiestrukturen te ontwerpen en aan te passen aan de bedrijfssituatie. Zo verschilt een organisatiestruktuur van continue-produktie aanzienlijk van die voor seriestuk- of stukproduktie. Ook valt te denken aan logistieke systemen ter integratie van de besturing van de goederenstroom [SoI94].

Indeling naar operationele kenmerken van IS

Operationele kenmerken, of kenmerken die betrekking hebben op het gebruik van het informatie-systeem, zijn onder meer bepalend voor het apparatuur- en programmatuurbeleid. Voorbeelden van operationele kenmerken zijn:

eenmalig gebruik van een IS (bijvoorbeeld voor het ondersteunen van een eenmalige beslissing), meermalig gebruik (bijvoorbeeld voor het verzorgen van jaarlijkse rapportages) of routinematig gebruik van IS;

vaste periodiciteit of a-periodiciteit van de verwerking (planbaarheid); omvang en spreiding in de tijd van het apparatuurbeslag door de IS;

samenhang van het IS met het oog op bestandsgebruik (informatiestromen) en het verloop van deze kenmerken in de tijd (integratiegraad); toepassingsonafhankelijkheid en herkomst van gebruikte programmatuur (standaardisatiegraad);

aard van de verwerking voor plaatsen van uitvoering (spreidingsgraad); denk hiervoor bijvoorbeeld aan banken waarbij een centraal informatiesysteem gekoppeld is aan de informatiesystemen bij de kantoren;

serie- en postgewijze verwerking, plaatselijk en op afstand (Iocal and remote batch- and transaction processing). Serie- of batchverwerking komt nog steeds veel voor in grote administratieve systemen, zoals salaris-, bank- en verzekeringsinformatiesystemen.

Indeling op basis van het ondersteunende type werk

Het is mogelijk om het type werk dat door kenniswerkers in organisaties wordt uitgevoerd, in te delen in "Type I werk" en "Type 11 werk" [SoI94]. De kenmerkende eigenschappen van Type I en Type 11 werk zijn in figuur 2.3 weergegeven.

Op vergelijkbare wijze is het mogelijk om informatiesystemen in te delen in categorieën die specifiek Type I, Type 11, of beide ondersteunen. Veel van de huidige (grote) informatiesystemen zijn gericht op Type I taken. Voor bijvoorbeeld planning, budgettering, beslissingsondersteuning en communicatie (Type 11 taken) zijn ook informatiesystemen beschikbaar.

De indeling in Type I en Type 11 informatiesystemen begint echter meer en meer te vervagen, Steeds meer informatiesystemen ondersteunen zowel Type I als Type 11 taken in één geïntegreerd systeem. Het is zelfs niet meer noodzakelijk dat het "werkstation" in het kantoor staat: via moderne communicatiemiddelen zijn informatiesystemen toegankelijk vanuit huis, vanuit de auto of het vliegtuig, vanuit elke plaats op de wereld.

De informatiesystemen die zich richten op beslissingsondersteuning, gecombineerd met transac-tieverwerking en rapportage, worden wel IISDP", Information Systems to Support Decision Processes, genoemd. Steeds meer componenten die vroeger als losse typen informatiesystemen werden gezien, zoals documentaire informatiesystemen (DociS) en expert support systemen (ESS) , worden geïntegreerd met de nieuwe ISDP-systemen.

fi

'i

\

~

:

'

~. ~,,~~

~

'

~:

~~

'

)"~

;~

.

\

~~

.

lYP~J~~t~

DiX

;:ty~ë

I~

.wer~

.

transacties veel, tegen lage weinig, tegen

kosten hoge kosten

problemen goed slecht

gedefinieerd gedefinieerd

taken proces-

probleem-georiënteerd georiënteerd

(hoe) (wat)

resultaten efficiënt effectief

data goed slecht

gestructureerd gestructu reerd

Figuur 2.3: Type I versus Type II werk

2.2.4

Typologie volgens Hartman

Hartman hanteert de volgende definitie voor informatiesystemen:

"Een informatiesysteem is een geheel van voorschriften, procedures, bestanden en hulpmiddelen voor het behandelen van gegevens en het verstrekken van informatie".

Deze definitie wijkt af van auteurs die ook mensen als component van een informatiesysteem zien [Ooni94, Mo1l90, Dijk84/art6, Looi89,SoI94,Jans89].

Hartman is van mening dat het maken van een systematische indeling van de soorten informatie-systemen een belangrijk hulpmiddel is om de vereisten van deze informatie-systemen beter te kunnen formuleren. De inpassing van een informatiesysteem binnen de afbakening van een goede typologie van Informatiesystemen heeft een gunstig effect op de kwaliteit van het Informatie-systeem [Hart93]. Hartman gaat uit van een totaalbeeld van een denkbeeldige organisatie met verschillende managementniveaus en verschillende functionele sectoren of afdelingen, die kunnen worden gegroepeerd in lijn- en staffuncties. Figuur 2.4 bevat het grondpatroon van dit totaalbeeld. Het toetsen van dit grondpatroon gebeurt aan de hand van de volgende criteria:

niveau van de organisatie;

2 functie of afdeling in de organisatie; 3 te beheersen produktiefactor;

4 capaciteit of verwerkingsvolume van het informatiesysteem ("omvang"); 5 veelzijdigheid of complexiteit;

6 soort problemen;

7 analyse en kennis;

8 raadpleging en vraagbaak;

9 soort werk van de individuele werknemer: kantoorautomatisering;

10 technische automatisering;

LIJN STAF

FUNCTIES _ontwijeling

alge· tech· probleem meen nisch analyse strategie

T

tactisch

T

beleid logistieke

T

sturing

1

cOllllUlicatie uitvoering

--;-Figuur 2.4: Grondpatroon totaalbeeld informatiesystemen (Hartman)

Niveaus

Het als eerste genoemde criterium "niveau van de organisatie" is gebaseerd op de bekende

informatiepiramide (zie figuur 2.5). Er worden vier niveaus onderscheiden voor evenzovele

soorten systemen:

1 beleids- of strategische informatiesystemen;

2 leidinggevende, besturende of tactische informatiesystemen;

3 informatiesystemen voor toezicht op de uitvoering ("operational control");

4 uitvoerende, operationele of transactieverwerkende systemen.

In figuur 2.5 wordt afgebeeld dat door aggregering of indikken de hoeveelheid informatie naar boven toe in de organisatie afneemt. Globaal gesproken omvatten de beide bovenste schijven managementinformatie. De beide onderste schijven omvatten de logistieke en de transactie-informatie. Deze dient voor de besturing en uitvoering van de dagelijkse activiteiten in de organisatie. In de figuur is een tijdschaal aangegeven. Deze geeft aan met welke responsietijd de desbetreffende systemen in het algemeen met het bedrijfsproces communiceren.

1 strategi sche I1 info. systemen tactische informa· tiesystemen informatiesystemen voor operationele besturing transactieverwerkende systemen Figuur 2.5: Informatiepiramide Termijn: lang middellang kort ultrakort

Functies

In navolging van Davis zijn er voorstanders gekomen van een indeling van informatiesystemen naar de functies die in een organisatie kunnen worden onderscheiden [Davis85]. Enkele voorbeelden van functionele informatiesystemen zijn:

verkoopinformatiesysteem; produktie-informatiesysteem;

fysieke distributie- of logistiek informatiesysteem; liquiditeitsbeheersingssysteem;

financieel administratiesysteem; personeelbeheersysteem.

Produktiefactoren

Als derde criterium wordt gewezen op een indeling van Murdick naar produktiefactoren die leidt tot het onderkennen van zogenaamde "resource systems":

materiais;

capital assets (totaal vermogen); human resources;

liquid assets (liquide middelen); credit lines (krediet limieten) .

Het belang van deze indeling ligt hierin dat het management wordt gewezen op de mogelijkhe-den die er zijn om specifieke zwaartepunten in het bedrijfsbeleid ook door daarop toegesnemogelijkhe-den informatiesystemen te laten ondersteunen.

In het algemeen kan de indeling naar produktiefactoren samenvallen met die van de functionele informatiesystemen.

Omvang

Als vierde criterium geldt de capaciteit of het verwerkingsvolume van het informatiesysteem. Omvang heeft hier betrekking op volume van transacties per tijdseenheid, aantal bestandsele-menten en/of aantal gelijktijdige gebruikers.

Veelzijdigheid

Als vijfde criterium wordt onderscheiden veelzijdigheid of complexiteit. Er zijn eenvoudige maar ook complexe informatiesystemen. Eenvoudige systemen kennen slechts een zeer beperkt scala aan mogelijkheden tot gegevensbehandeling, complexe systemen dekken een "iets groter stukje van het universum" af. Qua systeemarchitectuur wordt dit als regel door middel van losse, naar behoefte toe te voegen, modulen opgelost.

Soort probleem

Er kan onderscheid worden gemaakt tussen problemen die met harde (kwantitatieve, retrospec-tieve) dan wel met zachte (kwalitatieve, prospecretrospec-tieve) informatie moeten worden opgelost, tussen problemen die al of niet "gestructureerd" zijn, tussen problemen waarbij men (mede) afhankelijk is van externe informatie en tussen problemen die zich al of niet in dezelfde vorm zullen herhalen. Figuur 2.6 geeft de relatie tussen soort probleem en soort informatiesysteem weer.

onderwerp gestructureerde problemen

zwak-gestruc- niet-gestruc-beslissings- uitvoerings- tureerde tureerde problemen problemen problemen problemen doel stell ing betere efficH!nte effectieve "knoop

oplossing uitvoering probleem- doorhakken" aanpak

werkWijze optimaliseren processen hulpmiddel menselijke en simuleren programmeren verschaffen/ . intul"tie

proberen

soort technisch operati onee 1 decisie- "hoofd en informa- wetenschappelijk info-systeem steunsysteem hart" /K.

1.-tiesysteem rekenprogramma systeem

effect op wetenschaeper systeem wordt baas blijft crobleem organisatie wordt de aas de baas de baas lijft de

baas

- -voorbeelden

beleid keuze van een opstellen acquisitie evaluatie vestigingsplaats rarsonee 1 s- van een van een

osten- bedrijf belegging begroting

leiding opstellen op zwarte bepaling van werving van fabricage- lijst plaatsen marktaandelen managers planning afnemer voor

eind-produkten

toezicht wijziging voorraad- aan/-verkoop keuze van actuele beheersing van effecten titelpagina

fabricage- voor een

sCheduling weekblad

Toelichting: K.I. - kunstmatige intelligentie

Figuur 2.6: Relatie tussen soort probleem en soort informatiesysteem

Analyse en kennis

Het trefwoord "analyse" kan worden geassocieerd met het decisie-steun-systeem. De combinatie met kennis rechtvaardigt het hanteren van een nieuw criterium. Analyse en kennis zijn nauw verwant. Dientengevolge wordt een aparte groep kennissystemen onderscheiden. Deze omvat:

expertsystemen en

kunstmatige intelligentie-systemen.

Een expertsysteem bootst het systematische denkpatroon van een menselijke deskundige na en is in staat tot resultaten te komen waartoe ook de expert zelf zou zijn gekomen.

Een expertsysteem is een geautomatiseerd informatiesysteem voor het als regel in mens-machine dialoogvorm toegankelijk maken en manipuleren van kennis op een specifiek wetenschaps- of vaktechnisch domein. Deze kennis is opgeslagen in een zogenaamde kennisbank.

Een KI-systeem (kunstmatige intelligentie) bevat ook intelligentie, maar wordt zodanig geprogram-meerd, dat het zelf tot vergroting van kennis komt.

Raadpleging en vraagbaak

Een in betekenis toenemende soort informatiesystemen is die van de raadpleegsystemen. Andere termen hiervoor zijn documentatiesystemen en vraagbaaksystemen. Omvangrijke gegevensverza-melingen zijn via computers toegankelijk gemaakt, hetzij via terminals op grote computers, hetzij via microcomputers met daaraan gekoppelde ROM (read only memory) op CD-schijven. Een raadpleegsysteem moet kunnen werken als een informatiebalie, bemand door een alwetende consulent. Het type vragen kan worden aangeduid met vijf O's: onvoorbereid, ongestructureerd, ongeordend, ongepland en onvertraagd antwoord.

Kantoorautomatisering

Het negende criterium is het soort werk van de individuele werknemer. Een populaire benaming hiervoor is "kantoorautomatisering". De soort "Office information systems" heeft tot nu toe, evenals vele andere soorten systemen, geen duidelijke plaats gekregen in de typologie. Is het wel een aparte soort? De één verstaat er slechts werkplekautomatisering onder (tekstverwerking, agendabeheer, elektronische kaartenbak) de ander denkt aan volledig geïntegreerde kantoorcom-municatie-netwerken of met andere woorden paperless office. Tot de kantoorautomatisering worden ook de eerdergenoemde documentatiesystemen gerekend.

Technische automatisering

Evenzeer als de kantoorautomatisering ingrijpt in zeer vele aspecten van de bureau-arbeid, zo grijpt de technische automatisering in in het werk in laboratorium, bedrijfsbureau en de fabriek. Primair is de relatie met technische processen, secundair de relatie met gegevensverwerking. Zo zijn er bijvoorbeeld tekensystemen (CAD, Computer Aided Design) die niet gekoppeld zijn aan een databank met produktspecificaties. Bij een voortgeschreden ontwikkeling kan wel integratie ontstaan waarbij de aansluiting met produktie-informatiesystemen (CIM, Computer Integrated Manufacturing) tot stand komt.

Branche-systemen

In het totaalbeeld, zoals gepresenteerd in figuur 2.7, past niet het vermelden van informatiesyste-men voor branches. Het zijn evenwel juist deze informatiesysteinformatiesyste-men die een zeer grote vlucht hebben gènomen en door het op de markt komen van relatief laaggeprijsde, min of meer gestandaardiseerde, toepassingen de automatisering van de informatieverzorging binnen het bereik hebben gebracht van vrijwel elke organisatie: industrie, handelsbedrijf, dienstverlening, liefdadige vereniging en sportclub.

De branche-systemen (of branchepakketten) kunnen als derde dimensie aan figuur 2.7 worden toegevoegd. Een branche-systeem geeft een automatiseringsoplossing toegespitst op een bepaald type organisatie en dekt in de regel (een deel van) het primaire proces van de organisa-tie af.

:!l

~ $:

.,

~ ~

?

4.

~ ~ ;:s I\)

.§:

0 <:) ~ 1:1 ::t.

~

_~ SI ~

-

g:

g

1:1 ;:s

-Management Informatiesystemen LIJN I STAF _ _ _ _ _ _ . , . . ----_ . -_ . ---u _ _ u _ _ _ • • _ . _ _ _ _ _ _ _ _ u . u _ . u _ _ _ _ • _ . _ _ _ _ • _ • • _ _ _ _ _ _ _ _ • _ _ • _ _ _ _ _ _ _ u . _ _ • _ • • _ . _ _ • _ _ Strategische IS Beleids IS

---tl··-··--··----···---Tactische IS

Besturende IS FYSiekelproduk-lverkOOP distri- tie IS lIS Perso- IFinanc'ILiqUid. neels· admin. beheer expert Kennis-S

I

kunst-S matige intell. S Technisch Probleem· ontwikkel analyse S S Logistieke IS (operational) controll butie IS IS mate-ri al s RS CIM capital assets RS beheer S S S human resour-ces S liquid I _assets RS: credit lines technisch decisie-rekenwerk steun S C~

··--·----1

·

---·----ICAE _research engineer.

RS 4·1 KANTOOR· IS: COMHUNICATIE-S

---+1---... 1 . . . 1 ... - - - 1 .. . . 1 . . . 1 . . . . _ . . .. tekstverwerking Uitvoerende IS Operationele IS Transactiever· werkende IS Divisie-IS legenda:

IS

-

informatiesysteem

RS - resource system (Murdiclc) S - systeem 4,' mail ing interne post 4-' - documentopslag. imageprocessing ~ekenmodellen 4-1 agendabeheer afsprakenplanning 4·1 documentatie·S. raadpleeg-S. vraagbaalc·S. 4" infobanken

CAD - computer aided design

CIH - computer integrated manufacturing

2.3 Cultuur en informatiesystemen

Het succes van het invoeren van informatiesystemen in een organisatie hangt sterk samen met het feit of het ontworpen systeem rekening houdt met de levensfase, met de bedrijfscultuur van de organisatie. Mentink [Ment89] heeft zich verdiept in de relatie organisatiecultuur versus informatiesystemen en baseert zich daarbij op de analyse die CA van Peursen heeft gemaakt van de opeenvolgende fasen van ontwikkeling die kunnen worden waargenomen in de geschie-denis van de menselijke culturen: de fase die zich concentreert op het "dat", de fase die zich bezighoudt met het ''wat'' en de fase die zich toelegt op het "hoe". In Van Peursens termen, de

mythische, de ontologische en de functionele fase. In deze paragraaf wordt ingegaan op het Van Peursen-model en de bevindingen van Mentink.

2.3.1 Bedrijfscultuur in relatie tot algemene cultuur

Mentink [Ment89] is van mening dat de informatievoorziening binnen een bedrijf in sterke mate wordt bepaald door de heersende cultuur. Men kan de kans van slagen van een informatiesys-teem aanzienlijk vergroten door rekening te houden met de heersende cultuur in een bedrijf.

De cultuur van een bedrijf is enigszins te vergelijken met het karakter van een mens. In de informatica bestaan allerlei technieken om de organisatie of delen daarvan te analyseren, maar de cultuuraspecten zijn moeilijk in kaart te brengen. Cultuur is eigenlijk datgene wat grotendeels onder de waterspiegel kan worden aangetroffen. Het erkennen en herkennen van de cultuur is van essentieel belang om bij de invoering van het informatiesysteem problemen te voorkomen.

Mentink gaat bij zijn verhandeling uit van het cultuurmodel van Van Peursen (kortweg VP-model) [Peur92]. In dit model worden drie fasen (A,B,C) onderscheiden en per fase bestaat er een positief en een negatief onderdeel.

Dit resulteert in een model met zes vakjes (zie figuur 2.8): A+,A-,B+,8-,C+ en C-.

A

B

c

+

A+ B+

C+

A-

B-

c-Figuur 2.8: Van Peursen-model

Het door Van Peursen geschetste cultuurmodel is een ontwikkelmodel waarin cultuur niet als een bereikte toestand wordt opgevat maar als proces van verandering. De inpassing van een organisatie in een cultuurfase is gebaseerd op een momentopname.

In het VP-model wordt uitgegaan van de volgende fasen (zie figuur 2.9): fase A+: fase A- : fase B+: fase B- : fase C+: fase C- : mythisch algemeen magisch algemeen ontologisch algemeen substantialistisch algemeen functioneel algemeen operationalistisch algemeen

A Mythisch B Ontologisch C Functioneel Lid-zijn Jezelf-zijn Panner-zijn Behoudend Verandering Vernieuwend Gegevenheid Standaardisatie Variatie + Arbeidsplicht Arbeidscontract Zinvolheid ₊

Bevangenheid Deskundigheid Onbevangenheid Continuïteit Competitie Intuïtie Geborgenheid Vrijheid Integratie Onderworpenheid Identiteit Solidariteit De menselijke drang tot overheersen of het in verval raken van een cultuur kan in elke cultuurfase het systeem verstoren.

Dan zal de hieronder beschreven negatieve fase ontstaan.

Magisch Substantialistisch Operationalistisch Magie Bureaucratie Informatie zonder

-

Verstarring Grootschaligheid communicatie

-Dwang Vervreemding Manipulatie Centralisme Isoleren/afbakenen Aantasting privacy

Binnen een fase (bijv. Mythisch) kan men dus ook vanuit de positieve fase naar de negatieve fase (Magisch) gaan.

Als men het daar niet mee eens is dan volgt er een protestfase.

P R 0 T E S T

Figuur 2.9: Van Peursen-mode~ algemeen

De bedrijfscultuur is onder andere een afgeleide van de algemene cultuur in een land of een gebied en ze wordt door medewerkers en leiding op eigen wijze ingevuld (zie figuur 2.10)

A Mythisch B Ontologisch C Functioneel

Macht Beheersing Beheer

Behoudend Verandering Vernieuwend Gezag Ondernemerschap Inspirator + Arbeidsplicht Arbeidscontract Zinvolheid +

Rang Taak/rol Relatie

Continuïteit Groei Klantrelatie Ondergeschiktheid Specialisme Integratie Eén persoon beslist Management beslist Groepsbeslissing

Magisch Substantialistisch Operationalistisch Magie Bureaucratie Informatie zonder

-

Verstarring Grootschaligheid communicatie

-Dwang Superspecialisme Manipulatie.

Centralisme Milieu-aantasting Aantasting privacy P R 0 T E S T

Fase A+: mythisch bedrijf

Het doel van het bedrijf wordt in sterke mate bepaald door de direkteur. Als het nog een jong bedrijf is, dan is hij de pionier. Zijn organisatie is een doelorganisatie in de eenvoudigste vorm: hij denkt in termen van het produkt dat hij maakt en van de markt die hijzelf schept. Het leiderschap is autocratisch of charismatisch. Het wordt gedragen door het prestige dat de baas bij zijn mensen heeft.

Mythisch georiënteerde ondernemingen zijn geneigd de beslissingen te (laten) dicteren door het machtscentrum, eventueel na het horen van enkele personeelsleden ("top-down"). De planmatige aanpak van de ontologische fase ontbreekt. De medewerkers vormen als het ware één grote familie. Ze conformeren zich aan de cultuur die in de onderneming heerst, namelijk: gezagsgetrouw, erkenning van de superioriteit en werkzaamheid.

Fase A-: magisch bedrijf

Wanneer een organisatie blijft groeien, kan de situatie ontstaan dat er op dezelfde plaats meer dingen worden gedaan en dat de leider het niet meer overziet. Er bestaat dan de behoefte om de zaken te gaan "regelen", ten minste als de leider dat toestaat. Op dat moment zal er geleidelijk een ontologische fase ontstaan.

Fase A: protest

Op dezelfde manier als de "baas" als mythische baas erkend wordt, namelijk via de instandhou-ding van de legende rondom hem, wordt hij ook in negatieve zin behandeld met nieuwe verhalen over hem, die zijn minder leuke kanten belichten. Deze manier van protesteren ontgaat de tot magisch verworden direkteur vaak. Als hij de geruchten wel hoort, legt hij ze naast zich neer. Opvallend wordt het echter als mensen, om de situatie te ontvluchten, ontslag nemen of veel ziek zijn.

Fase B+: ontologisch bedrijf

De doelstellingen vindt men in dit type bedrijven vaak op papier omschreven. Waarop deze doelstelling is gebaseerd, is niet in alle gevallen duidelijk. Veelal zijn het de financieel economi-sche overwegingen die de basis vormen voor het formuleren van een doel. Het topmanagement en de aandeelhouders geven hiervoor vaak de richting aan.

De zakelijkheid van alle argumenten en de koelheid van het gevoerde beleid zijn duidelijk in de doelstellingen te lezen. Het bedrijf maakt winst, het bedrijf groeit, het bedrijf levert produkten, het bedrijf zorgt voor zijn mensen. De kontakten met groepen in de samenleving zijn ondergeschikt aan de bedrijfsdoelstellingen en gericht op het verkrijgen van voordeel voor de onderneming. Flexibiliteit wordt in deze fase ingeleverd ten behoeve van planning en beheersing. Het is soms belangrijker om de planning te halen dan het doel te realiseren. De besluitvorming draagt een sterk procedureel karakter, waarbij vele geledingen binnen het bedrijf worden geraadpleegd. In een fase-B-georiënteerd bedrijf ziet men procedurehandboeken van grote omvang op elk gebied verschijnen. Standaardisatie is opgetreden, evenals specialisatie. De arbeid wordt gereduceerd tot routine en automatisme. De beloning geschiedt naar een ingeschaalde functie.

Fase B-: substantialistisch bedrijf

Wanneer termen als macht en invloed opkomen en het meer introverte karakter van de organisa-tie zich doorzet en men bovendien hard begint te werken aan het behalen van eigen of afdelings-doelstellingen, dan is substantialisme nabij. Een voorgestelde verandering wordt geïnterpreteerd als een aanval, hetgeen vaak het eerst door een automatiseringsafdeling wordt gemerkt. In de substantialistische fase heerst vaak afstandelijkheid tussen de machthebbers en de medewerkers. Afstandelijkheid in de vorm van gebrek aan persoonlijke betrokkenheid. De direkteur ziet zijn medewerkers nauwelijks: "afstand moet er zijn".

Fase B: protest

Meestal zijn de protesten niet zo duidelijk, vaak leven ze onbewust onder de oppervlakte. Signalen als: te laat komen, dwarsliggen en onverschilligheid zijn wel duidelijk waarneembaar. Ziekte, overspannenheid en verloop zijn zorgelijke tekens van protest.

Protesten van buiten af in de vorm van acties komen ook voor. Daarbij valt te denken aan acties met betrekking tot milieu-aspecten, acties van vakbonden, consumentenorganisaties en pati-ëntenverenigingen.

Fase C+: functioneel bedrijf

Het doel wordt door een brede laag van de medewerkers gedragen en is een functionele rechtvaardiging van het welzijn van de samenleving. Het bedrijf is niet op zichzelf gericht, maar op het welzijn van diegenen, zowel binnen als buiten de onderneming, die door de activiteiten van de onderneming worden geraakt. Er is een integratie van maatschappelijke belangen en de belangen van de eigen organisatie.

De functionele organisatie heeft een open relatie met de omgeving. Er bestaat een bereidheid tot samenwerking met vooral de afnemers en een neiging tot integratie van maatschappelijke belangen en de belangen van de onderneming. De methoden van besluitvorming zijn sterk interactief. Er is een grote plaats ingeruimd voor de discussie. De formele verantwoordelijkheid wordt op een praktisch werkbare manier opgezet. Motivatie van individuele medewerkers en zelfregulering van de organisatie zijn erg belangrijk. Individuele initiatieven en prestaties worden gezien als deel van een groter geheel waarvoor allen verantwoordelijk zijn.

Fase C-: operatlonalistlsch bedrijf

Het negatieve beeld van deze fase kan het eenvoudigste worden aangegeven door voor een aantal termen het woordje "te" te zetten. Bijvoorbeeld te klantgericht, te mensgericht of te technisch gericht, waardoor de situatie kan ontstaan dat men een klein deel van het opereren wil perfektioneren. Men belandt dan in de operationalistische fase. Te klantgericht kan betekenen dat men de eigen kosten uit het oog verliest en te mensgericht kan aantasting van de privacy tot gevolg hebben.

Fase C: protest

Fase C heeft dus ook haar ontsporingen, die kunnen leiden tot protest. Protesten tegen aantas-ting van de privacy of ontsporingen van de technologie. Bij kennissystemen kan men, als min of meer onopvallend protest, weigeren de uitkomsten te geloven en dus het systeem ongebruikt laten.

De functionele fase is dus niet beter dan de ontologische of de mythische fase. Elke fase kan een bijdrage leveren aan het op een beter en hoger niveau brengen van een gemeenschap.

2.3.2

Informatievoorziening in relatie tot bedrijfscultuur

Automatisering is in de handen van de organisatie die er rijp voor is, die het bewust en gericht wil toepassen, een lastig maar horizonverwijdend en nuttig hulpmiddel. Voor het bedrijf dan wel de persoon die niet geleerd heeft met automatisering om te gaan, die geen eigen discipline en moraliteit kan stellen tegenover het overdonderende technische aanbod, is automatisering soms een snelle, soms vrij trage, maar bijna altijd een zekere manier om het welzijn, de eigen doelen en de eigen identiteit te verliezen [Ment89].

Zoals de bedrijfscultuur een afgeleide is van de algemene cultuur, zo is het omgaan met informatievoorziening weer afgeleid van de bedrijfscultuur (zie figuur 2 .. 11).

--~---_ ... _ ...

_-_

. •.. . .

Algemene cultuur Bedrijfscultuur IS en de cultuur

A B

c

A B

c

A B

c

+

+

+

r--+--~-

__

~ r--+--~-

__

~

Figuur 2.11: Informatiesystemen (IS) en cultuur

In de figuren 2.9 en 2.10 zijn met behulp van trefwoorden de kaders van het VP-cultuurmodel in algemene zin en met betrekking tot bedrijven aangegeven. In figuur 2.12 is een derde kader opgenomen waarin de trefwoorden op het gebied van de informatica zijn aangegeven.

Hierna wordt per cultuurfase aangegeven waarop gelet moet worden bij het invoeren van een informatiesysteem.

Fase A+: mythisch en IS

De direkteur is per definitie de informatiemanager en alleen hij kan op zijn eigen wijze het IS richting geven. Vaak ziet men in deze situatie geen formele informatieplanning; het IS moet gericht zijn op het bedrijfsdoel met de toevoeging dat de ondernemer het moet zien zitten. Veranderingsprocessen behoeven slechts een korte voorbereidingstijd, waarna ze snel kunnen worden uitgevoerd. Er wordt veeleer gedacht in termen van middelen dan van beleid. In dit type organisatie houdt men meer van doen dan van denken (even snel een PC installeren met een paar pakketten). Geïntegreerde systemen zijn strijdig met de grondhouding van het bedrijf, namelijk improvisatie en flexibiliteit.

Fase A-: magisch en IS

Een direkteur in de mythische fase kent zijn persoonlijke en bedrijfsinformatienetwerk. Wanneer de tijden slechter worden of wanneer hij uit is op persoonlijk gewin, misbruikt hij zijn macht en zijn we bij het magische deel van deze fase aangeland.

Een magische direkteur zal altijd trachten zijn informele circuit in stand te houden, om zodoende zijn macht te kunnen laten gelden. Ook kunnen factoren van status sterk gelden; voornamelijk als het zijn eigen status ten goede komt. Vaak ziet men dat informatie naar de medewerkers toe schaars is; zij worden in onwetendheid gelaten, hetgeen hun wantrouwen ten opzichte van de direkteur vergroot. Wanneer er op het gebied van automatisering een onderzoek gedaan moet worden, dan krijgt de interviewer specifieke instructies mee over wie hij wel en niet moet ondervragen. Het is verstandig om met aanknopingspunten te komen waar de direkteur wat in ziet, om van daaruit veranderingen te kunnen voorstellen.

Fase B+: ontologisch en IS

Bij bedrijven in de ontologische fase komt de invoering van een IS op een andere wijze tot stand.

"Commitment" van de direktie blijft belangrijk, maar het komt vaak veel geleidelijker tot stand. Veranderingsprocessen kunnen langer duren, omdat vaak allerlei procedures doorlopen moeten worden. Methodes als SOM (System Development Methodology) komt men vaak tegen in dit type bedrijven, omdat in deze methoden de verschillende stappen systematisch (dus ontologisch) genomen worden. Het is van belang dat deze methoden op de in het bedrijf geldende procedu-res en richtlijnen worden afgestemd. Dit moet echter niet beknellend werken. In de ontologische fase komen de meer geïntegreerde systemen tot stand. Men denkt vaak in termen van: groot, koppelen, centraal, enzovoort. In deze aanpak worden echter vaak de menselijke of cultuuraspec-ten over het hoofd gezien of weggelacultuuraspec-ten, omdat deze het systeem te complex maken om het nog te kunnen overzien. Bij veranderingsprocessen zal de organisatie zich moeten richten op functionaliteit, om te voorkomen dat men naar de negatieve fase afglijdt. Het is dan wel nodig dat