)@=ME?E /H=?=9O@K?D 5JH=JACE=MOHOIJ=E=JA?DCEE EBH=?OA@=H @=E==I>=EK@EE MHC=E=?E

Adam Nowicki, Gracja Wydmuch

Strategia wykorzystania technologii informacyjnej...Celem niniejszego artyku³u jest prezentacja problematyki informatyzacji najmniej ustrukturalizowanego obszaru organizacji. Wspó³czesne tendencje zarz¹dzania ukierunkowane s¹ na strategiczne postrzeganie zasobów ludzkich, propaguj¹c wyniesienie czynnika ludzkiego na pierwszy plan. Nie zawsze jednak strategie per- sonalne znajduj¹ swoje odzwierciedlenie w rozwi¹zaniach technologicznych. Arty- ku³ wskazuje na koniecznoœæ integracji pomiêdzy poszczególnymi strategiami, a w szczególnoœci zespojenia z nimi strategii informatyzacji sfery zarz¹dzania zaso- bami ludzkimi.

Wprowadzenie

Zgodnie z ustaw¹ o informatyzacji z 17.2.2005 r. (Dz.U. 64/2005, poz. 565) i wprowa- dzon¹ na pocz¹tku 2006 roku strategi¹ informatyzacji Polski zosta³ opracowany piêcio- letni plan (2007–2013) dotycz¹cy implementacji i aktualizacji rozwi¹zañ teleinformatycz- nych, w szczególnoœci ca³kowitej informatyzacji podmiotów realizuj¹cych zadania pu- bliczne. Inicjatywy planów rozwojowych stanowi¹ odzwierciedlenie projektów europej- skich, podejmuj¹cych problem zwiêkszania konkurencyjnoœci UE w skali œwiatowej.

Wskazuj¹ na koniecznoœæ rozwoju pañstw Unii w zakresie technologii informacyjnych i komunikacyjnych (Information and Communication Technologies – ICT). Wymusza to zatem potrzebê informatyzacji kraju tak¿e w skali mikro. Aby jednak procesy implemen- tacji technologii zosta³y przeprowadzone w³aœciwie, musz¹ odpowiadaæ indywidualnym

Adam Nowicki*, Gracja Wydmuch**

Strategia wykorzystania technologii

informacyjnej do zarz¹dzania zasobami ludzkimi w organizacji

* prof. dr hab. Adam Nowicki jest dyrektorem Instytutu Informatyki Ekonomicznej w AE we Wroc³awiu

** mgr Gracja Wydmuch jest asystentk¹ w w Instytucie Informatyki Ekonomicznej w AE we Wroc³awiu

potrzebom organizacji. Dlatego te¿ konieczne jest opracowanie odpowiedniej strategii.

Niniejszy artyku³ opiera siê na koncepcji strategicznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi.

Istot¹ usprawnienia tego obszaru dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa jest opracowanie odpo- wiedniej strategii implementacji technologii informacyjnej, spójnej z misj¹ i strategi¹ ca³ej organizacji. Przek³ada siê to w praktyce na budowê modelu systemu wspieraj¹cego strate- giê zarz¹dzania zasobami ludzkimi i jego implementacjê.

Przes³anki strategii personalnej w organizacji

W ostatnich latach obserwujemy wiele zmian zachodz¹cych w organizacjach. Wynika to z szybkiego rozwoju gospodarki œwiatowej, za czym idzie globalizacja rynkowa wyzna- czaj¹ca zakres uwarunkowañ œrodowiskowych i nak³adaj¹ca nowe wymagania dotycz¹ce osi¹gania przewagi rynkowej. Warunkiem konkurencyjnoœci organizacji funkcjonuj¹cych w turbulentnym otoczeniu jest realizacja odpowiedniej strategii. W œlad za stwierdzeniem Hendry’ego i Pettigrewa, i¿ „ludzie stanowi¹ strategiczne bogactwo firmy” [Armstrong, 2001, s. 38] idzie konkluzja, ¿e to w³aœnie zasoby ludzkie odgrywaj¹ kluczow¹ rolê w realizacji celów wspó³czesnej organizacji. Strategia zarz¹dzania, postrzegana jako ze- spó³ procesów informacyjno-decyzyjnych ukierunkowanych na osi¹ganie kluczowych dla przedsiêbiorstwa celów, ma za zadanie zwiêkszenie jego przewagi konkurencyjnej. Stra- tegia personalna w ogólnym pojêciu powinna jasno okreœlaæ cele i zadania stoj¹ce przed kadr¹ mened¿ersk¹, a dotycz¹ce odpowiedniej alokacji i wykorzystania czyn- nika ludzkiego, oraz metody ich realizacji.

Istota tworzenia strategii personalnych podyktowana jest nastêpuj¹cymi wytycznymi:

c turbulentne otoczenie o wysokim poziomie konkurencyjnoœci

c wyraŸne sp³aszczenie struktury organizacyjnej i decentralizacja procesów decy- zyjnych

c koniecznoœæ sta³ego podnoszenia poziomu kwalifikacji i umiejêtnoœci podykto- wana rosn¹cym popytem na specjalistów

c nowa filozofia zarz¹dzania zasobami ludzkimi (zzl) w organizacji, podkreœlaj¹ca strategiczny aspekt czynnika ludzkiego

c nowe trendy zarz¹dzania, jak np. zarz¹dzanie projektami, ukierunkowane na efektywn¹ pracê zespo³ow¹

c zmiany technologiczne ukierunkowane na komunikacjê i funkcjonowanie spo³eczeñstwa informacyjnego

c efektywnoœæ zarz¹dzania przez cele

c wzrastaj¹ca rola wiedzy w organizacji.

Problem strategii personalnej powinien byæ jednak rozpatrywany na kilku p³aszczy- znach (rys.1). P³aszczyzny te wyznaczane s¹ przez trzy czynniki, zobrazowane w modelu pod postaci¹ wymiarów strategii: cele, przes³anki i czas realizacji.

Podstawê strategii (najni¿szy poziom) stanowi¹ zadania o celach perspektywicznych, przeznaczone do d³ugoterminowej realizacji, a przes³ankami do jej formu³owania s¹ bo- dŸce b¹dŸ decyzje ukierunkowane na rozwój organizacji, na podnoszenie jej efektywno-

œci i osi¹ganie przewagi konkurencyjnej. W strategii personalnej istotê pierwszego pozio- mu stanowi ogólna, spójna ze strategi¹ i misj¹ ca³ej organizacji polityka dotycz¹ca wszyst- kich pracowników. Przyk³adem mo¿e byæ planowanie struktury zatrudnienia.

Drugi poziom stanowi¹ strategie realizowane w krótszym czasie, dotycz¹ce roz- wi¹zañ, jakie nale¿a³oby wprowadziæ w celu dostosowania przedsiêbiorstwa do zacho- dz¹cych zmian w otoczeniu b¹dŸ wewn¹trz jego struktury. Przes³anki formu³owane s¹ na podstawie prognoz. Przyk³adem strategii personalnej drugiego poziomu jest reorganiza- cja dzia³u sprzeda¿y.

Strategie trzeciego poziomu maj¹ z regu³y charakter doraŸny (defensywny). Realizo- wane s¹ w krótkim czasie, a cele to realizacja dzia³añ bie¿¹cych. Maj¹ istotne znaczenie dla funkcjonowania organizacji, jednak¿e ich zakres jest powierzchowny i dotyczy za- zwyczaj dzia³u b¹dŸ komórki organizacyjnej, mo¿e to byæ np. redukcja nadgodzin lub obni¿enie p³ac w celu zmniejszenia kosztów. Jak wynika z modelu, poziom trzeci ma naj- mniejsz¹ powierzchniê. Jednoznacznie przek³ada siê to na jego zakres zadaniowy i funk- cjonalny. Strategie pierwszego poziomu maj¹ zazwyczaj charakter holistyczny i stanowi¹

realizacjabie¿¹ca

realizacja d³ugoterminowa

realizacja

krótkoterminowa a priori a posteriori cele

czas przes³anki

doraŸne

perspektywiczna adaptacyjne rozwojowe

Rysunek 1. Model poziomów strategicznych zarz¹dzania

ród³o: opracowanie w³asne

podstawê strategii kolejnych poziomów. Z za³o¿eñ wynika, ¿e istot¹ dzia³añ strategicz- nych s¹ d³ugofalowe efekty. Dlatego te¿ nie mog¹ zostaæ do nich zaliczone rozwi¹zania tymczasowe. Strategie trzeciego poziomu charakteryzuje doraŸnoœæ przes³anek, rozumia- nych jako bie¿¹ce zapotrzebowanie na opracowanie niezbêdnych, reaktywnych dzia³añ, jednak¿e ich charakter jest d³ugofalowy, pomimo i¿ opracowywane s¹ w momencie poja- wienia siê problemu. W sposób naturalny poziomy strategiczne determinuj¹ odniesie- nie do poszczególnych szczebli zarz¹dzania: strategiczny (poziom pierwszy), taktyczny (poziom drugi) i operacyjny (poziom trzeci). W ramach ka¿dego z poziomów stra- tegicznych kwesti¹ kluczow¹ jest zgromadzenie odpowiednich informacji dotycz¹cych stanu faktycznego, okreœlenie zagadnieñ problemowych na podstawie precyzyjnie sfor- mu³owanych celów oraz sposobów ich rozwi¹zania i przebiegu realizacji. W uproszczeniu mo¿emy uj¹æ je w ramy trzech pytañ: co? czym? i jak? Natomiast wybór zachowañ stra- tegicznych dokonuje siê w obszarach wyznaczonych przez funkcje personalne oraz dzia³ania metodyczne. Obszary wyznaczone przez funkcje to:

c planowanie zatrudnienia

c rekrutacja

c kontrola, ocena i motywacja

c reorganizacja.

Funkcje realizowane s¹ cyklicznie, a ponadto istnieje bardzo œcis³y informacyjny zwi¹zek pomiêdzy nimi. Obszary metodyczne wyznaczane s¹ przez aktualne trendy w zarz¹dzaniu, takie jak: zarz¹dzanie przez cele, zarz¹dzanie kompetencjami, zarz¹dza- nie jakoœci¹, zarz¹dzanie wiedz¹ oraz zarz¹dzanie motywacyjne, obejmuj¹ce równie¿ po- litykê wynagrodzeñ. Ka¿dy z tych obszarów wymaga sformu³owania oddzielnej strategii.

W wyniku sp³aszczania struktur organizacyjnych wspó³czesnych przedsiêbiorstw, ka¿dy dzia³ powinien posiadaæ odrêbne strategie, lecz spójne wzajemnie na tych samych obsza- rach funkcjonalnych i metodycznych. Kluczem do powodzenia strategii jest ich integra- cja. Strategie personalne musz¹ byæ przede wszystkim spójne z misj¹ i strategi¹ ca³ego przedsiêbiorstwa. Nastêpnie powinny byæ spójne ze sob¹ zarówno wertykalnie, jak i hory- zontalnie. Integracja wertykalna obejmuje spójnoœæ pomiêdzy poszczególnymi pozioma- mi strategicznymi (krótkofalowe wspieraj¹ cele perspektywiczne). Integracja horyzontal- na dotyczy spójnoœci pomiêdzy strategiami tego samego poziomu (np. strategie funkcji personalnych, b¹dŸ strategie personalne ró¿nych dzia³ów firmy). Strategia personalna jest czymœ wiêcej ni¿ tylko podnoszeniem sprawnoœci przedsiêbiorstwa poprzez efektyw- noœæ pracowników. Cz³owiek jest najmniej przewidywalnym elementem organizacji. Nie zawsze zaplanowane dzia³ania odnosz¹ przewidywany skutek. Mo¿e to byæ wynikiem oporu wobec zmian, dotychczasowym niezadowoleniem pracowników, lub konfliktami pojawiaj¹cymi siê podczas realizacji planów innowacyjnych. Mened¿er nie jest w stanie dok³adnie zaplanowaæ zachowañ swojego zespo³u, a tym bardziej pracowników ca³ej fir-

my. Do w³aœciwej oceny wartoœci czynnika ludzkiego w organizacji potrzeba odpowied- nio pozyskanych, rzetelnych zasobów informacyjnych, które pozwol¹ we w³aœciwy sposób oszacowaæ mo¿liwoœci rozwojowe w tym zakresie.

Budowa systemu informacyjnego zarz¹dzania zasobami ludzkimi Istnienie systemu informacyjnego opiera siê na przep³ywie informacji pomiêdzy jego ele- mentami. Zapewniaj¹ to funkcje gromadzenia, analizy, przetwarzania, przechowywania, prezentacji i przesy³ania danych. Nadrzêdn¹ rolê odgrywa funkcja kontrolna, stanowi¹ca spoiwo pozosta³ych funkcji i determinuj¹ca sprzê¿enia zwrotne pomiêdzy nimi. Celem tworzenia systemu informacyjnego jest pozyskiwanie u¿ytecznych w procesie zarz¹dzania informacji. W odró¿nieniu od pozosta³ych dziedzin techniczno-ekonomicznej dzia³alno-

œci organizacji, obszar zarz¹dzania czynnikiem ludzkim jest s³abo ustrukturalizowany, o czym œwiadczy przewaga parametrów jakoœciowych przy dokonywaniu analizy i oceny.

Dlatego te¿ pozyskiwane informacje powinny byæ rzetelne, co zapewnia w³aœciwie skon- struowany model przep³ywu informacji. Przes³ankami do budowy modelu systemu infor- macyjnego zzl jest konfrontacja strategii personalnej ze stanem obecnym oraz okreœlenie zakresu niezbêdnych zasobów informacyjnych. System ten sk³ada siê z elementów w szczególnoœci wyznaczonych przez funkcje personalne, które przedstawione zosta³y w tabeli 1. Obszary zarz¹dzania zasobami ludzkimi determinuj¹ funkcje informacyjnego systemu zzl.

Tabela 1. Elementy systemu informacyjnego w odniesieniu do obszarów funkcji personalnych

Obszary funkcji personalnych Elementy informacyjnego systemu zzl planowanie i organizacja zatrudnienia – struktura organizacyjna

– planowanie zasobów ludzkich

– analiza rynku pracy

– kartoteka kandydatów

– monitoring BHP

– poradnictwo prawne

– ubezpieczenia pracownicze

rekrutacja – kompetencyjne charakterystyki stanowisk

– ocena wyników aplikacyjnych

– pozyskiwanie i rekrutacja pracowników kontrola pracy i ocena – kartoteka pracownicza

– analiza i ocena procesów pracy

– audyt umiejêtnoœci

– kontrola nieobecnoœci i urlopów

– komunikacja

Obszary funkcji personalnych Elementy informacyjnego systemu zzl

motywacja – wynagrodzenia i œwiadczenia; analiza p³ac

– pozap³acowe czynniki motywacyjne

– planowanie œcie¿ek kariery

– mentoring, coaching

– badanie poziomu zadowolenia

reorganizacja – zarz¹dzanie programami szkoleniowymi

– zarz¹dzanie wiedz¹

ród³o: opracowanie w³asne

Dotyczy to równie¿ przyjêtych przez organizacjê metod zarz¹dzania. Metodyczny podzia³ na obszary nie wyznacza jednak ich jednoznacznego zakresu. Przenikaj¹ siê wza- jemnie, stanowi¹ dla siebie Ÿród³a informacyjne, nie tworz¹c odrêbnych zasobów. Na przyk³ad, zarz¹dzanie przez cele wykorzystuje dane wynikaj¹ce z zarz¹dzania kompeten- cjami i wiedz¹, jednoczeœnie stanowi¹c Ÿród³o informacji dla zarz¹dzania motywacyjne- go. Tam, gdzie wystêpuje przep³yw informacji, pojawia siê i wiedza, dotykaj¹c praktycz- nie ka¿dej sfery dzia³alnoœci organizacji. Istotnym zatem elementem jest zarz¹dzanie tym zasobem w przedsiêbiorstwie. Firmy decyduj¹ce siê na ten krok musz¹ w pe³ni zdawaæ sobie sprawê nie tylko z mo¿liwoœci, ale i z trudnoœci wynikaj¹cych z niejednorodnoœci za- sobów wiedzy. Wiedza formalna jest jawna i zdefiniowana za pomoc¹ procedur, instruk- cji, skonsolidowanych danych. Wiedza cicha nie daje takiej przejrzystoœci co do identyfi- kacji, gdy¿ nie zawsze jesteœmy œwiadomi jej zakresu i funkcjonalnoœci. Istnieje jednak wiele wspó³czesnych metod i technik usprawniaj¹cych procesy zarz¹dzania poprzez pozy- skiwanie wiedzy [Perechuda, 2005]. Dodatkowo zasoby informacyjne musz¹ byæ dostêp- ne, co zapewnia dobr¹ komunikacjê pomiêdzy u¿ytkownikami systemu. Nie nale¿y zapo- minaæ, ¿e system zzl wykorzystuje informacje nie tylko z wewn¹trz firmy, ale i dostarcza- ne z otoczenia.

Systemy przyleg³e w otoczeniu stanowi¹ m.in.: system prawny (prawo podatkowe, prawo pracy), system ubezpieczeñ spo³ecznych, system podatkowy. Kontakty z klientami równie¿ maj¹ wp³yw na kszta³towanie siê systemu. Odwzorowanie wymagañ znajdujemy w determinantach kszta³towania systemu informacyjnego zzl przedstawionych na rys. 2.

System informacyjny jest kszta³towany przez wyró¿nione elementy organizacji, takie jak:

system zarz¹dzania, struktura organizacyjna, technologia, czy otoczenie, w którym ona dzia³a. Ka¿dy element wp³ywa na jego kszta³t i zakres, bêd¹c jednoczeœnie uzale¿nionym funkcjonalnie od jego istnienia. Na przyk³ad, zastosowanie technologii jest wynikiem ist- nienia systemu, z kolei zakres tego systemu jest determinowany przez tê technologiê.

Istnienie determinant przek³ada siê bezpoœrednio na nastêpuj¹ce g³ówne wymagania wobec systemu:

c uwzglêdnienie struktury organizacyjnej, realizacja funkcji na poziomie komórki

c zgodnoœæ z aktualnym prawem (pracy, podatkowym, ubezpieczeñ spo³ecznych)

c kompatybilnoœæ z pozosta³ymi przyleg³ymi systemami w organizacji oraz zew- nêtrznymi, wspó³pracuj¹cymi z przedsiêbiorstwem

c spójna baza danych osobowych dla ca³ej firmy, przy jednokrotnym wprowadza- niu danych

c zapewnienie poufnoœci i bezpieczeñstwa danych osobowych

c aktualnoœæ danych (wprowadzanie informacji decyzyjnych w momencie podjê- cia).

System informacyjny powinien w bezpoœredni sposób wp³ywaæ na poprawê poziomu efektywnoœci pracowników, dlatego te¿ musi uwzglêdniaæ wszelkie zasoby informacyjne maj¹ce wp³yw na realizacjê celów i zadañ stawianych przed strategicznym zzl. Natomiast naturaln¹ konsekwencj¹ budowy tego systemu jest implementacja technologii wspie- raj¹cej omawiane procesy zarz¹dzania.

Strategia implementacji systemów informatycznych wspomagaj¹cych zzl

Wdro¿enie informatycznego systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi uzale¿nione jest od opracowanej strategii technologicznej w tym zakresie, która z kolei oparta jest na za³o¿e- niach poszczególnych strategii personalnych, wyznaczaj¹cych cele stawiane przed strate- gi¹ implementacji rozwi¹zañ technologicznych. Nastêpnym zagadnieniem jest sposób,

Otoczenie

organizacji Technologia

informacyjna

System informacyjny zzl

System

zarz¹dzania Struktura

organizacyjna Rysunek 2. Podstawowe determinanty kszta³towania systemu informacyjnego zzl

ród³o: opracowanie na podstawie: Nowicki, 1999, s. 46

w jaki zostanie zrealizowana. Implementacja systemu informatycznego metodycznie za- wiera siê w strategii doskonalenia istniej¹cego systemu informacyjnego. Wybór strategii informatyzacji powinien zatem pokrywaæ siê z rodzajem strategii realizowanych w zakre- sie zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Ze wzglêdu na ró¿ne kryteria, takie jak: sposób opra- cowania, charakter dzia³añ, czy tempo doskonalenia, wyró¿niamy ró¿ne rodzaje strategii.

Istnieje wiêc spójnoœæ pomiêdzy strategi¹ informatyzacji a personaln¹, ze wzglêdu na po- krywanie siê g³ównych przes³anek co do ich tworzenia. Tabela 2 przedstawia klasyfikacjê strategii doskonalenia systemu informacyjnego (SI), na tle modelu poziomów strategicz- nych zarz¹dzania, w odniesieniu do obszarów strategii zzl w ujêciu funkcjonalnym [No- wicki, 1999]. Wybór rodzaju strategii implementacji technologii uzale¿niony jest zatem od przes³anek wynikaj¹cych z kryteriów podzia³u strategii oraz od obszaru, który zamie- rzamy informatyzowaæ, a tak¿e od poziomów zarz¹dzania strategicznego uwzglêd- niaj¹cego uwarunkowania organizacyjne. Z tabeli mo¿emy wy³oniæ kategorie strategii, które nie wymagaj¹ du¿ego zaanga¿owania kosztowego ani czasowego. S¹ one strategia- mi prostymi, czêsto cz¹stkowymi, i ich realizacja nie wspomaga strategii w takim stopniu, jak strategie pierwszego czy drugiego poziomu. Zaliczaj¹ siê do nich dzia³ania strategicz- ne zwi¹zane z bie¿¹c¹ kontrol¹ i ocen¹, a tak¿e ultymatywne dzia³ania reorganizacyjne, jak obni¿anie p³ac czy zwalnianie pracowników.

Tabela 2. Klasyfikacja strategii doskonalenia SI w odniesieniu do poziomów strategii personalnej

Kryterium podzia³u strategii

doskonalenia SI Model poziomów strategicznych zarz¹dzania poziom pierwszy poziom drugi poziom trzeci 1. Sposób opracowania strategii – planowana – okazjonalna

2. Charakter dzia³añ doskonalenia – rozwoju – rozwoju

– modernizacji – modernizacji 3. Tempo zmian doskonalenia – ewolucyjna – rewolucyjna

4. Stopieñ skomplikowania dzia³añ

doskonalenia – z³o¿ona – prosta

5. Zakres prac badawczych – kompleksowa – wielocz¹stkowa – cz¹stkowa 6. Poziom szczebla zarz¹dzania – strategiczna – taktyczna – operacyjna 7. Sposób realizacji przedsiêwziêæ

doskonalenia – zewnêtrzna – zewnêtrzna

– wewnêtrzna – wewnêtrzna 8. Poziom kosztów – inwestycyjna – bezinwestycyjna

9. Okres realizacji doskonalenia – d³ugoterminowa – krótkoterminowa 10. Poziom efektów doskonalenia – wysokoefektywna – niskoefektywna

Kryterium podzia³u strategii

doskonalenia SI Model poziomów strategicznych zarz¹dzania poziom pierwszy poziom drugi poziom trzeci Funkcjonalne obszary strategii zzl • planowanie zatrudnienia

• rekrutacja

• kontrola i ocena

• motywacja

• reorganizacja

ród³o: opracowanie w³asne

Rozwi¹zania s¹ doraŸne i choæ likwiduj¹ pojawiaj¹cy siê problem, to maj¹ niewielki wp³yw na powodzenie ogólnej strategii przedsiêbiorstwa. Przyk³adem strategii rozwi¹za- nia technologicznego trzeciego poziomu bêdzie plan zakupu oprogramowania wprowa- dzaj¹cego kontrolê czasu pracy w dziale produkcyjnym. Zniwelowany zostaje problem roszczeñ wynagrodzenia za nadgodziny, przy jednoczesnym wprowadzeniu œcis³ej ewi- dencji czasu pracy. Nie ma jednoczeœnie znacz¹cego wp³ywu na wzrost konkurencyjnoœci rynkowej przedsiêbiorstwa. Dzia³ania strategiczne s¹ w tym wypadku okazjonalne, wyni- kaj¹ce z podjêtej przez kierownictwo decyzji. Jest przyk³adem krótkoterminowej strategii prostej, bêd¹cej elementem modernizacji, i ma charakter rewolucyjny na poziomie opera- cyjnym. Nie wymaga zaanga¿owania ekspertów, jest wiêc strategi¹ wewnêtrzn¹, a jej koszty s¹ stosunkowo niewielkie. Pozosta³e obszary zzl wymagaj¹ wiêkszego zaanga-

¿owania w opracowanie strategii. Zak³adaj¹ d³u¿szy okres realizacyjny, a tak¿e wiêksze nak³ady inwestycyjne. Wszystko jednak uzale¿nione jest od pytañ, jakie stawia sobie kie- rownictwo przed jej sformu³owaniem, dotycz¹cych obecnej sytuacji przedsiêbiorstwa oraz aktualnego poziomu zaawansowania technologicznego i ustalenia stanu docelowe- go. Plany strategiczne formu³uje siê zarówno na poziomie ca³ej organizacji, jak i w zakre- sie dzia³alnoœci poszczególnych obszarów. Opracowanie strategii implementacji techno- logii informatycznej na poziomie ogólnym zawiera siê w nastêpuj¹cych etapach: analiza i ocena istniej¹cego systemu informacyjnego, identyfikacja potrzeb, okreœlenie obszaru informatyzacji, ocena dotychczasowych rozwi¹zañ technologicznych, opracowanie stra- tegii cz¹stkowych dla informatyzowanych obszarów przedsiêbiorstwa oraz integracja strategii. Szczegó³owe ujêcie prezentuj¹ zadania strategiczne wdra¿ania systemu za- rz¹dzania zasobami ludzkimi, przedstawione w tabeli 3. W kolumnie po prawej stronie tabeli zawarto poszczególne dzia³ania operacyjne zwi¹zane z implementacj¹ systemu informatycznego zzl.

Tabela 3. Zadania strategiczne implementacji systemu zzl

Zadania strategiczne

implementacji systemu zzl Dzia³ania operacyjne zadañ strategicznych Ustalenie celu – analiza potrzeb informacyjnych

– okreœlenie obszarów zastosowania

– wyznaczenie powi¹zañ ze strategi¹ personaln¹

– wyznaczenie celów cz¹stkowych dla ka¿dego obszaru Ocena wykonalnoœci – kosztowe oszacowanie realizacji projektu

– zestawienie zapotrzebowania informacyjnego z dostêp- nymi metodami i narzêdziami przetwarzania

– ocena zalet i wad proponowanego systemu

– okreœlenie korzyœci z wdro¿enia systemu zzl

– wyznaczenie funkcjonalnoœci poszczególnych modu³ów przetwarzania

Okreœlenie potrzeb u¿ytkownika – zintegrowanie wymagañ dotycz¹cych funkcjonowania systemu z oczekiwaniami u¿ytkowników

– specyfikacja wymagañ informacyjnych i propozycji dotycz¹cych automatyzacji niektórych dzia³añ

– projektowanie formy prezentacji danych

– opracowanie jêzyka komunikacji

– planowanie dialogu i interfejsu u¿ytkownika Projektowanie rozwi¹zañ

technologicznych – zaplanowanie liczby i rodzaju podmiotów komunikacyj-

– uwzglêdnienie struktury organizacyjnej przy projekto-nych waniu funkcji systemu

– wyznaczenie kana³ów informacyjnych dla poszczegól- nych zasobów

– dobór oprogramowania i sprzêtu Zapoznanie pracowników

z docelowym systemem – okreœlenie schematu pracy z systemem

– zaplanowanie szkoleñ dotycz¹cych obs³ugi systemu

– przetestowanie zrozumienia przez u¿ytkowników spo- sobów przetwarzania danych oraz komunikatów funk- cyjnych

– zdefiniowanie (nowych) stanowisk zwi¹zanych z imple- mentacj¹ systemu

Kontrola opracowanego modelu – sta³e prowadzenie kontroli kszta³tu opracowywanego systemu w konfrontacji z wyobra¿eniami i oczekiwania- mi u¿ytkowników

– analiza procesu realizacji i badanie stanu kosztów pro- jektu

– badanie uzyskiwanych efektów, czy system spe³nia za³o¿one cele

ród³o: opracowanie w³asne

W analogiczny sposób opracowywane s¹ strategie cz¹stkowe, w ramach dzia³u, ko- mórki, czy projektu. Kluczowy problem stanowi wybór obszarów zastosowañ, gdy¿

decyduje o przysz³ym kszta³cie i zakresie funkcjonalnym wdro¿onego systemu.

Podstaw¹ wyboru zakresu informatyzacji jest przede wszystkim wielkoœæ i struktura danej organizacji, a tak¿e rodzaj prowadzonej dzia³alnoœci, polityka personalna i popyt na zasoby informacyjne. Aspekt finansowy jest równie¿ nie bez znaczenia, gdy¿ wartoœæ nak³adów inwestycyjnych w usprawnienia technologiczne nie mo¿e przekroczyæ poten- cjalnych korzyœci osi¹ganych dziêki ich wdro¿eniu. Efekt zazwyczaj jest niewymierny i ograniczyæ siê mo¿e jedynie do szacowanej przek³adni finansowej. Jest to doœæ kontro- wersyjny problem, który wymaga osobnego potraktowania.

Podsumowanie

Warunkiem powodzenia strategii wdra¿ania technologii informatycznych w zakresie zzl jest solidnie opracowana strategia personalna na ka¿dym z poziomów i obszarów zarz¹dzania. Proces przep³ywu zasobów informacyjnych powinien byæ dok³adnie zdefi- niowany i zaprojektowany, zanim przyst¹pi siê do informatyzacji zzl. Czynnik ludzki, mimo i¿ stanowi szczególnie strategiczny element organizacji, to jednak jest wci¹¿ bardzo s³abo ustrukturalizowany. Dlatego te¿ przed przyst¹pieniem do dzia³añ inwestycyjnych nale¿y opracowaæ dok³adn¹ strategiê wdra¿ania rozwi¹zañ technologicznych, spójn¹ z opracowanym docelowo systemem informacyjnym oraz strategi¹ personaln¹, która z kolei musi byæ silnie zintegrowana ze strategi¹ ca³ego przedsiêbiorstwa oraz jej strate- giami cz¹stkowymi.

Literatura

Armstrong A. (2001), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

David F.R. (1986), Cases in Strategic Management, Merill Publishing Company, Auburn University.

Listwan T. (2000), Zarz¹dzanie kadrami, AE Wroc³aw.

Lundy O., Cowling A. (2000), Strategiczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, przek³.

G. £uczkiewicz, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

Nowicki A. (1999), Strategia doskonalenia systemu informacyjnego w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem, AE Wroc³aw, s. 46, 110.

Penc J. (1999) Strategie zarz¹dzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.

Perechuda K. (2005), Modele i metody zarz¹dzania informacj¹ i wiedz¹, AE Wroc³aw.