Zarządzanie humanistyczne w ujęciu
funkcjonalistycznym, systemowym i pozytywnym
To, co w nauce najciekawsze i najbardziej inspirujące, jest zwykle owocem spotkań nieoczywistych: zderzenia różnych perspektyw, powiązania różnych teorii, styku różnych dyscyplin. O ile zatem samo uzgadnianie założeń sta- nowiących o istocie poszczególnych dyscyplin naukowych zapewne bywa użyteczne, o tyle inwestowanie energii w ich precyzyjną demarkację chyba raczej rozwój nauki spowalnia, niż wspomaga. Widziana w tym kontekście dyskusja o defi nicji zarządzania humanistycznego, jaka toczy się od kilku lat w polskim środowisku naukowym, ma niepokojącą dynamikę. Polega ona na dążeniu do wyznaczenia granic naszej dyscypliny w jednoznacznej opozycji wobec zarządzania ekonomicznego – co wynika z dość trywialnego faktu, że instytucjonalny podział polskiej nauki wyróżnia takie właśnie dwa podejścia do zarządzania. Co więcej, owej demarkacji próbuje się czasem dokonywać za pomocą niezwykle powierzchownego zabiegu: „podziału majątku”, jakim są wykorzystywane metody badawcze.
Narzędziami, które takie naukowe rozwody znacząco przyspieszają, są klasyfi kacje paradygmatyczne: na przykład popularna wśród badaczy orga- nizacji klasyfi kacja Gibsona Burrella i Garetha Morgana. Wychodząc z za- łożenia, że „każda teoria organizacji jest konsekwencją przyjęcia określonej fi lozofi i nauki oraz określonej teorii społecznej” [Burrell, Morgan 1979, s. 1], G. Burrell i G. Morgan uprościli ich charakterystyki, sprowadzając je do par przeciwieństw: dwóch przeciwnych fi lozofi i poznania (obiektywistyczna vs. subiektywistyczna) oraz dwóch skrajnych orientacji społecznych (regula- cja vs. radykalna zmiana). Skrzyżowanie tych osi pozwoliło im opisać cztery odmienne podejścia do badania organizacji i jednocześnie w istotny sposób wspomóc proces „legitymizacji” [Goles, Hirschheim 2000, s. 254] aż trzech z nich, łącznie dotychczas znacznie rzadziej stosowanych niż pierwszy, funk- cjonalistyczny [Goles, Hirschheim 2000, s. 254; Paucar-Caceres 2010, s. 52].
Ponieważ owe trzy paradygmaty (interpretatywny, krytyczny1 i postmoderni- styczny2) są w swojej charakterystyce bezspornie humanistyczne [Prawelska- -Skrzypek, Lenartowicz 2013] i ponieważ w zarządzaniu uprawianym jako dyscyplina ekonomiczna dominuje funkcjonalizm, logika „podziału majątku”
każe wyłączać poza nawias zarządzania humanistycznego właśnie ten para- dygmat.
Niniejszy artykuł ma na celu przedstawienie argumentów przeciwko takiej demarkacji. Orientacja badawcza zgodna z charakterystyką opisanego przez G. Burrella i G. Morgana [1979] paradygmatu funkcjonalistycznego ma w za- rządzaniu humanistycznym rację bytu – nie tylko dlatego, że po prostu jest w nim dziś obecna i rozwija się, ale także dlatego, że wnosi do niego coś waż- nego. Poniżej przybliżamy jej dwa, naszym zdaniem bardzo wyraziste, oblicza:
perspektywę f u n k c j o n a l i z m u h u m a n i s t y c z n e g o oraz perspektywę h u m a n i s t y c z n o - s y s t e m o w ą. Obie, choć dzieli je kilka istotnych różnic, mają naturę obiektywizującą i nie dążą do radykalnych zmian społecznych.
Obie też kontynuują tradycje p o z y t y w i s t y c z n e – starając się jednak unikać tego niemodnego dziś określenia, o którym już w latach siedemdziesiątych po- przedniego wieku Anthony Giddens pisał, że stało się w dyskursie naukowym raczej obelgą niż opisem [Giddens 1974, s. 1].
Funkcjonalizm humanistyczny
W przywołanym tu modelu G. Burrella i G. Morgana orientację funkcjona- listyczną charakteryzuje założenie, że rzeczywistość społeczna jest raczej porządkiem niż chaosem, a społeczeństwa „raczej trzymają się razem, niż rozpadają się” [Burrell, Morgan 1979, s. 17]. W tej trudnej sztuce z pomocą przychodzi im fundamentalna cecha działalności człowieka oraz tworzonych przezeń struktur społecznych: ich funkcjonalna celowość [Parsons 1961].
I właśnie celowa natura ludzkich organizacji stanowi w nauce o zarządzaniu (i tej humanistycznej, i ekonomicznej) ich właściwość kluczową, wręcz defi ni- cyjną. Funkcjonalistyczne badanie organizacji i zarządzania jest zorientowane na dostarczanie menedżerom takiej wiedzy, która pomoże im w coraz skutecz- niejszym i coraz sprawniejszym osiąganiu założonych celów ich organizacji [Zieleniewski 1969, s. 232–225]. W odróżnieniu od przedstawicieli paradyg- matu interpretatywnego, funkcjonaliści widzą przy tym cele organizacji jako takie przyszłe stany rzeczywistości, które są pożądane i godne wysiłku nie tyl- ko dla pojedynczych ludzi, ale również dla szerszych grup i wspólnot. Uznają
1 Paradygmat radykalnego strukturalizmu.
2 Paradygmat radykalnego humanizmu.
też, że stopień realizacji owych celów daje się określić, a środki ich osiągania można oceniać jako bardziej albo mniej użyteczne. W tym sensie, a nie w sen- sie naiwnego realizmu, funkcjonalizm w zarządzaniu jest orientacją o b i e k - t y w i z u j ą c ą. Jak uczy historia wieży Babel, do osiągania w s p ó l n y c h celów niezbędne okazuje się posiadanie wspólnego języka.
Dla funkcjonalistów rola uczonych polega na wykonywaniu tego, do cze- go nauka ma najsilniejszy mandat społeczny w ogóle: na wspomaganiu ludz- kich przedsięwzięć w porządkującym, celowym doskonaleniu się. To dążenie wspólne zarówno dla ekonomistów, jak i humanistów. Różnica leży w od- mienności celów zorganizowanego działania, którymi się interesują. Realiza- cja celów ekonomicznych wydaje się przy tym znacznie łatwiejsza do badania.
Jak pokazuje Lex Donaldson [2003, s. 44–45], o ekonomicznej efektywności działania organizacji można wnioskować nawet na podstawie faktu, że owa organizacja istnieje (działania nieoptymalne przyczyniają się do eliminacji najsłabiej funkcjonujących organizacji z ich całej populacji), a o efektywności działań menedżerów – na podstawie faktu, że były one poprzedzone innymi działaniami (menedżerowie cenią efektywność i wywierają na siebie wzajem- ną presję, by wycofywać się z działań, które jej nie zapewniają). W przypadku niematerialnych celów organizacji, które interesują humanistów – (i) ochrony i wzmacniania określonych wartości humanistycznych, (ii) rozwoju człowieka oraz (iii) optymalizacji dobra wspólnego [Prawelska-Skrzypek 2007, s. 21] – sprawa jest znacznie bardziej złożona. Z samego faktu, że istnieją powołane do nich organizacje i stanowiska pracy, nie wynika wcale, że te cele są realizo- wane. Orwellowskie Ministerstwo Prawdy zajmuje się fałszowaniem przeszło- ści, a Ministerstwo Pokoju – opracowywaniem nowych rodzajów broni [Or- well 1998]. Rezultaty działań naszych współczesnych organizacji publicznych w podobny (może tylko nieco mniej jaskrawy) sposób mogą odbiegać od ich nominalnych celów. I wcale nie musi to prowadzić do ich eliminacji ze sfery publicznej albo do automatycznej korekty ich sposobów działania. Realizacja celów humanistycznych jest bowiem zagadnieniem zazwyczaj niemierzalnym i bardziej lub mniej względnym. Wszelkie interpretacje są tu „wiecznie dysku- syjne, wiecznie podległe rewizji, wiecznie sporne wśród ludzi kompetentnych”
[Kotarbiński, Ossowska, Kołakowski 1965].
Znakomitych narzędzi badawczych, odsłaniających te trudności, dopra- cowały się niefunkcjonalistyczne paradygmaty zarządzania: szczególnie nurt interpretatywny i krytyczny. Jak jednakże zauważają G. Burrell i G. Morgan [1979, s. 27–28], to funkcjonalizm przez cały XX wiek okazywał się tym gruntem, na którym nowe zdobycze innych paradygmatów były pozytywnie integrowane. Samo bowiem demaskowanie erozji wartości, opresyjności or- ganizacji czy odmienności doświadczeń jednostek nie udziela odpowiedzi na pytanie, którego środowisko akademickie nie może nie słyszeć: Ja k z a -
r z ą d z a ć o r g a n i z a c j a m i i d o m e n ą p u b l i c z n ą , ż e b y s ł u ż y ł y o n e c z ł o w i e k o w i – temu, co jest dla niego ważne, i temu, co jest mu potrzebne?
Na to pytanie nie mamy dziś dobrych odpowiedzi. Wydaje się, że naukowa refl eksja o zarządzaniu publicznym przez ostatnie 30 lat w większości błądziła, szukając wzorców w praktykach zarządzania zorientowanego na efekty eko- nomiczne. Wprowadzenie do sfery publicznej przez nurt New Public Mana- gement [Hood 1991] nieszczęsnych trzech „M” (ang. markets, managers i me- asurements) nie przyniosło oczekiwanego wzrostu sprawności i skuteczności działania. Przeciwnie: wręcz osłabiło ono oddziaływanie dotychczasowych środków, takich jak e t o s y poszczególnych zawodów publicznych i myślenie w kategoriach zawodowego p o w o ł a n i a [Blum 1994]. Tymczasem, jak za Leopoldem Blumem przekonuje Jan Łuczyński [2009], realizacja celów hu- manistycznych wymaga przede wszystkim o s o b i s t e g o z a a n g a ż o w a n i a l u d z i, uwarunkowanego zgodnością ich wartości osobistych z wartościami zawodowymi i szczególnym dopasowaniem roli zawodowej do osobowości człowieka. Wymaga też od menedżerów organizacji publicznych „głębokiego wglądu w specyfi kę celów tej służby” [Łuczyński 2009, s. 169], co sprawia, że dobre zarządzanie szpitalem jest działalnością dalece odmienną od dobrego zarządzania szkołą albo teatrem. Zawsze wymaga jednak umiejętnego utrzy- mywania „orientacji wszystkich [osób] działających w organizacji publicznej lub społecznej na właściwe dla niej cele i wartości” [Łuczyński 2009, s. 168].
Wyzwań, którym można sprostać na drodze humanistycznego funkcjona- lizmu, jest wiele. Jednym z powszechnie postrzeganych defi cytów współczes- nego społeczeństwa polskiego okazuje się na przykład niski poziom rozwo- ju kapitału społecznego, mierzony głównie poziomem zaufania społecznego i publicznego, który może się stać główną barierą rozwoju. Zaufanie między ludźmi, a także ludzi do swoich reprezentantów (osób i instytucji) jest nie- wątpliwie wartością, elementem dobrostanu indywidualnego i społecznego.
Obecnie w Polsce są realizowane w związku z tym liczne projekty badawcze, skupione na sposobach wpływania na rozwój kapitału społecznego przez in- stytucje oświatowe i kulturalne. Wyniki tego rodzaju badań, prowadzonych przez Małopolski Instytut Kultury [Kowalik, Malczyk, Maźnica i in. 2013], pokazały, że nowe inwestycje w kulturze (będące dowodem sprawności za- rządzania) sprawiają, że działalność instytucji staje się bardziej atrakcyjna dla odbiorców, którzy w rezultacie są bardziej gotowi do odpłatnego korzystania z niej. Zafascynowani nowymi możliwościami menedżerowie kultury i artyści nie zauważają jednak, że wraz ze wzrostem atrakcyjności oferty proporcjonal- nie rośnie też liczba osób, których na korzystanie z nowej oferty nie stać. Pa- lące staje się więc pytanie, j a k z a r z ą d z a ć, aby móc rozbudzać oczekiwania publiczności i jednocześnie nie wytwarzać tym samym kolejnej grupy obywa- teli wykluczonych. Próba odpowiedzi na to pytanie przez zespół badawczy,
który ten problem zidentyfi kował, odsłania całą trudność i wielowymiarowość humanistycznego zarządzania funkcjonalistycznego. Trudność, z którą często nie radzą sobie ani menedżerowie, ani teoretycy. W tym przypadku badacze, dostrzegłszy zagrożenie wykluczenia z kultury części mieszkańców społecz- ności lokalnych, rekomendują władzy publicznej konieczność wprowadzenia regulacji prawnej, która wymusi na menedżerach publicznych instytucji kultu- ralnych przeznaczanie części pozyskiwanych środków na działalność przeciw- działającą wykluczeniu z kultury. Formułując tę rekomendację, nie zauważają, że – choć punktem wyjścia było dla nich przecież poszukiwanie sposobów rozwijania kapitału społecznego i podnoszenia poziomu społecznego zaufania – postulują wprowadzenie regulacji opierającej się na skrajnym braku zaufania do menedżerów kultury. Rozwiązując nowy problem, pogłębiają inny. W tym kontekście można z łatwością wyobrazić sobie, że również Orwellowskie Mi- nisterstwo Miłości swój zakres praktyk operacyjnych, obejmujący inwigilacje, tortury i egzekucje, wypracowało w trybie racjonalnego rozwiązywania kolej- nych problemów zarządczych.
Anna Świętochowska [2014] zidentyfi kowała w swoich badaniach nad miejską polityką kulturalną swoistą ambiwalencję w postrzeganiu sytuacji związanej ze znaczącą poprawą infrastruktury kulturalnej w mieście. Nowa duża inwestycja otworzyła możliwości kreowania atrakcyjnej oferty – zwłasz- cza organizacji spektakularnych wydarzeń, ale jednocześnie pochłaniając po- nad 50% środków budżetu miejskiej kultury, stała się zagrożeniem dla małych, lokalnych inicjatyw związanych z edukacją kulturalną, rozwojem zaintereso- wań, ekspresją twórczą. W tej sytuacji Autorka zdiagnozowała istotne zabu- rzenie równowagi w strukturze znaczeń przypisywanych różnym wartościom kultury i brak jakichkolwiek symptomów poszukiwania konsensusu w proce- sie sprawowania polityki kulturalnej, prowadzące do marginalizacji istotnych grup interesariuszy. Identyfi kując podobny problem jak opisany powyżej, A. Świętochowska [2014, s. 115–116] przedstawiła jednak zupełnie inne re- komendacje co do sposobu jego rozwiązania. Postulowała ona czasochłonny proces wzajemnego wysłuchania, poszanowania i zrozumienia racji prezento- wanych przez każdą z zaangażowanych stron, wypracowania wspólnych roz- wiązań w zakresie polityki publicznej, zidentyfi kowania wspólnych wartości.
Zauważyła też, że „kształtowanie polityki publicznej w oparciu o arbitralne decyzje powoduje nie tylko nietrafność tych poczynań, ale prowadzi również nieuchronnie do utraty zaufania, a w konsekwencji do kryzysu demokracji”.
Spoglądając na organizacje publiczne czy pozarządowe (sektora kultury, oświaty, zdrowia, pomocy społecznej itd.) przez pryzmat teorii wartości kultu- ry Johna Holdena [2004, 2006], można zauważyć, że realizują one trzy rodzaje wartości. Po pierwsze, są to wartości autonomiczne, właściwe dla określonych sfer aktywności i życia człowieka, takich jak na przykład edukacja, zdrowie
czy uczestnictwo w kulturze. Te wartości często mają charakter autoteliczny i zwykle explicite odnoszą się do nich sformułowania misji poszczególnych typów instytucji. Po drugie, działalność takich organizacji służy jednostkom i społecznościom do osiągania określonych celów indywidualnych, społecz- nych i ekonomicznych. Po trzecie wreszcie, są wartości, które ogniskują się na procesach i technikach służących organizacji do tworzenia dobra publicz- nego. Przykładem wartości należącej do tej trzeciej grupy może być wartość społecznego w ł ą c z e n i a, którą pokazywały powyższe przykłady. W naukach o zarządzaniu, zwłaszcza zorientowanych ekonomicznie, uwaga badaczy i me- nedżerów publicznych często nie wychodzi poza granice wybranych sfer war- tości. Wartości są utożsamiane ze sprawnym, wydajnym i – ostatnio – par- tycypacyjnym zarządzaniem dla dobra publicznego. Badacze zorientowani bardziej humanistycznie skłonni są z kolei pomijać tę sferę wartości na rzecz służenia misji i poszukiwania sensu. Tymczasem w praktyce wspomniane war- tości wzajemnie uzupełniają się i w jakimś stopniu przyciągają. Zarządzanie ich realizacją wymaga ciągłego poszukiwania „złotego środka”, pozwalające- go realizować równocześnie różne, czasem przeciwstawne wartości. Dowodzą tego badacze licznych polskich instytucji kultury z różnych województw, po- kazujący, że różne grupy ludzi, różni interesariusze tych samych organizacji, w różny sposób komponują te wartości ze sobą, ale jednocześnie nikt nie ne- guje, że wszystkie one mają rację bytu [Świętochowska 2014]. A. Świętochow- ska [2014, s. 41], badając sposób kształtowania i realizacji polityk kulturalnych w miastach, wskazuje za J. Holdenem, że holistycznie pojmowana wartość kul- tury (zarówno w sensie instytucjonalnym, jak i instrumentalnym oraz autote- licznym) powinna być najistotniejszym czynnikiem determinującym podej- mowanie decyzji o kształcie tych polityk. J. Holden [2006] zauważa, że każda z grup interesariuszy (politycy i decydenci, kadry kultury oraz publiczność) ma inną strukturę znaczeń przypisywanych poszczególnym wartościom kul- tury. A. Świętochowska skupiła się więc w swojej pracy nie tylko na pokazaniu zróżnicowań w postrzeganiu wartości kultury przez poszczególnych intere- sariuszy, ale także na poszukiwaniu możliwości dochodzenia do konsensusu w procesie budowania i realizacji miejskich polityk kulturalnych.
Perspektywa humanistyczno-systemowa
Tej samej ogólnej charakterystyce paradygmatycznej (obiektywizm i regu- lacja) odpowiada również druga perspektywa badawcza – bardzo różna od humanistycznego funkcjonalizmu w zarządzaniu przedstawionego powyżej.
Okazuje się, że paradygmat nazwany przez G. Burrella i G. Morgana [1979]
mianem „funkcjonalistycznego” daleko wykracza poza funkcjonalizm per se.
Łukasz Sułkowski [2012, s. 113] słusznie więc rozszerza jego nazwę, używając określenia „neopozytywistyczno-funkcjonalistyczno-systemowy” – bo właś- nie podejście s y s t e m o w e stanowi drugi, mocny fi lar tej samej orientacji pa- radygmatycznej. Nie zaprzeczając faktowi, że również i sam funkcjonalizm to produkt myślenia systemowego, trzeba uznać, że jest produktem dość wczes- nym, wyrastającym jeszcze z tego okresu, w którym najciekawszym aspektem systemów społecznych były dla badaczy funkcje, jakie pełnią w nich ich po- szczególne komponenty. W ciągu ostatnich dziesięcioleci owe zainteresowa- nia znacząco jednak ewoluowały, przechodząc przez fazy fascynacji licznymi odkryciami:
• c y b e r n e t y k ą, skupioną na zagadnieniach sterowania i kontroli oraz systemowych „wejść” i „wyjść” [Wiener 1954; Bateson 1979];
• teorią c h a o s u [Poincaré 1890; Prigogine 1996], rewolucjonizującą myślenie o przewidywalności, zarządzaniu ryzykiem i prognozowaniu w ekonomii, socjologii i naukach politycznych [Kiel, Elliott 1997];
• a u t o r e f e r e n c y j n o ś c i ą i nienastawioną na zewnętrzne cele a u t o - p o i e t y c z n o ś c i ą systemów żywych [Maturana, Varela 1973; Hey- lighen 1990], opisywaną następnie również w systemach społecznych i abstrakcyjnych [Luhmann 1986; Seidl 2005; Seidl, Becker 2005, 2006];
• s i e c i o w ą, niehierarchiczną naturą r e l a c j i wewnątrz systemów [Ca- pra 1997; Kadushin 2012];
• zjawiskiem e m e r g e n c j i i innymi przejawami dynamiki nieliniowej, obserwowalnej w adaptacyjnych s y s t e m a c h z ł o ż o n y c h [Weaver 1948; Strogatz 2003; Miller 2007];
• aż po zapoczątkowane przez neocybernetykę [Foerster 1973; Matura- na, Varela 1973] zainteresowanie badaczy p r o c e s a m i p o z n a w c z y - m i, których podmiotem są całe systemy i które służą do projekcyjnego, komunikacyjnego i interaktywnego konstruowania przez systemy ich własnego otoczenia oraz własnego obrazu świata i samego siebie [Od- ling-Smee, Laland, Feldman 2003; Michod 2007; Boehm, Flack 2010;
Laland, O’Brien 2011].
Rozwijaniem powyższych teorii zajmują się dziś zazwyczaj ośrodki nauko- we, które są z założenia t r a n s -dyscyplinarne i których momenty założyciel- skie przypadają na koniec XX wieku. Jak pisze Steven Strogatz, wydaje się, że właśnie wtedy przeczucie fascynującej spójności świata zaczęło w świecie naukowym wreszcie przeważać nad tendencjami naukowców do uprawiania
„rozdrabniającej nauki redukcjonistycznej, oddzielonej grubymi ścianami od nauki uprawianej przez kolegów z innych dyscyplin, którzy sami, zajęci takim samym rozdrabnianiem, coraz głębiej wgryzają się w swoje własne maleńkie
zakątki wszechświata” [Strogatz 2003, s. 285]. W procesach integrowania ludz- kiej wiedzy inicjatywa wychodzi dziś najczęściej od fi zyków i biologów. Do- strzegając analogiczne dynamiki i wzorce w rozmaitych materiach, przyrodo- znawcy coraz śmielej wkraczają przy tym na terytoria dotychczas zajmowane głównie przez fi lozofów, psychologów czy językoznawców. O ile podejmowa- ne przez nich próby rozwiązywania zagadnień od wieków opisywanych przez humanistów wydają się jeszcze czasem dość niezręczne [np. Flack, Krakauer 2009], o tyle równie często zdarza się i tak, że oferują zupełnie nowe, intrygu- jące wglądy w naturę zjawisk społecznych [np. Krakauer 2011].
Humanistyka, która wychodzi tym próbom naprzeciw i własnymi meto- dami odnajduje w swoich obiektach badania te same ogólne wzory, dopiero się wyłania. Podobnie in statu nascendi jest cała humanistyczno-systemowa perspektywa zarządzania, poszukująca owych wzorów w tym, co wiemy już dziś o organizacjach i procesach zarządczych. To, co się wyłania, okazuje się jednak czymś zgoła innym od rozrysowywanych za pomocą prostokątów, kó- łek i strzałek systemowych modeli organizacji, do jakich przyzwyczaiły nas podręczniki zarządzania. W „nowym” systemowym rozumieniu organizacja jest autoreferencyjną, rekursywnie samowytwarzającą się, złożoną całością, wytwarzającą nieliniowe zjawiska emergentne, będącą podmiotem proce- sów poznawczych, aktywnie konstruującą swoje własne otoczenie. Sandra D. Mitchell [2009], opisując konsekwencje perspektywy systemów złożonych w celu zarządzania i formułowania polityk publicznych, pisze, że otwiera ona przed teoretykami i praktykami zupełnie nowy obraz rzeczywistości – taki, dla którego opisu niewłaściwa okazuje się zarówno Heraklitowa płynność, jak i Parmenidesowa stałość. Jest to rzeczywistość posiadająca „wiele różnych kształtów i rozmiarów, złożona ze struktur o zróżnicowanym stopniu stabil- ności, oferująca bardziej lub mniej kompatybilne prawdy, które możemy po- znać i korzystać z nich w realizacji własnych celów i aspiracji” [Mitchell 2009, s. 105–106]. Liczni badacze podejmują próby rekonceptualizacji zarządzania i przywództwa jako działalności prowadzonej wobec i wewnątrz tak rozumia- nej rzeczywistości [np. Morel, Ramanujam 1999; Schneider, Somers 2006].
Nowa teoria systemów dostarcza też niedostępnych dotąd wglądów w naturę rozmaitych właściwości ludzkich organizacji, takich jak ich tożsamość, zmien- ność i stałość [np. Seidl 2005; Lenartowicz 2013]. Jej poszczególne koncepcje są przy tym niezmiernie pojemne. O tylko jednej z nich, koncepcji autopoiesis, Rodrigo Magalhã es i Ron Sanchez [2009, s. 4] piszą, że mogłaby służyć jako
„rama spajająca całą teorię organizacji XXI wieku”.
Perspektywa badawcza zarządzania, nazywana tu mianem humanistyczno- -systemowej, wpisuje rozumienie organizacji ludzkich w ramy szerokich teo- rii transdyscyplinarnych, uznając własny obiekt zainteresowań za szczególny typ systemów społecznych – typ, w którym można rozpoznać dynamiki wy-
stępujące również w innych systemach złożonych. Jest to perspektywa nowa, atrakcyjna, obiecująca, ale też konfrontowana z poważnymi wątpliwościami humanistów. Fundamentalna wątpliwość zdaje się osadzona w kartezjańskim dualizmie, obecnym na przykład w tezie Zygmunta Freuda [1992], że ludzka kultura stanowi swoiste zaprzeczenie natury – środek, którego ludzkość używa do uwalniania się z jej okowów i przeciwstawiania się jej prawom. Z tego duali- zmu wypływa przekonanie przedstawicieli nauk humanistyczno-społecznych, po raz pierwszy mocno zwerbalizowane przez Wilhelma Diltheya [1991], że badanie tworów człowieka – takich jak nasze organizacje i procesy zarządzania – wymaga wyposażenia teoretycznego i metodologicznego całkowicie innego od tego, jakiego używa się do badania zjawisk przyrody. Z tego powodu, jak zauważa Kamil Kaczmarek [2012], wykorzystywanie w naukach społecznych
„koncepcji pochodzących z biologii do zjawisk społecznych często deprecjo- nowane jest stwierdzeniem, iż to tylko »metafora«. Innymi słowy, miałby to być zabieg wyłącznie pojęciowy, dydaktyczny, polegający na opisaniu jednej sfery rzeczywistości poprzez (z założenia lepiej znane) kategorie z innej sfery rzeczywistości” [Kaczmarek 2012, s. 47].
W humanistyce jednak musi być miejsce również na poszukiwania badaw- cze wyrastające z założenia o zasadniczej spójności świata, w którym żyjemy i którego jesteśmy częścią. Założenie to każe traktować człowieka i jego dzieła nie jako zaprzeczenie praw przyrody, czy też wyjątek od nich, lecz jako ich wy- twory. Można się, owszem, zgodzić, że w porównaniu z innymi mieszkańcami naszej planety mamy, jak się zdaje, pewne naddatki, których nie udało się dotąd zaobserwować poza światem człowieka. Humanistyka jednak – jako dziedzi- na zajmująca się zgłębianiem owych „naddatków” właśnie – nie powinna się zamykać w dostrzeganiu w nich jedynie tego, co jest od świata przyrody inne i różne. Ludzki „naddatek” bowiem, choć swoiście niepowtarzalny, w swoich głębokich strukturach może się okazać skonstruowany w sposób spójny z tym, co obserwujemy wokół nas: w zachowaniu genów i komórek, życiu społecz- nym zwierząt czy w kosmosie. Dążąc do jego pełnego rozumienia, musimy dopuszczać również hipotezy zakładające, że głębokie struktury świata, który tworzymy, są spójne ze strukturami świata, który stwarza nas.
Pozytywistycznie i, po prostu, pozytywnie
Michał P. Markowski [2013, s. 93] pisze, że humaniści powinni zaakceptować fakt, że „humanistykę i przyrodoznawstwo dzieli przepaść nie do przesko- czenia, ale nie jest to przepaść, która dzieli jedne nauki od drugich. Jest to przepaść, która dzieli naukę od nie-nauki”. Jego zdaniem humanistyka w ogóle
nauką nie jest, a „myślenie o naukowości humanistyki jest zabójcze dla niej i najlepiej, gdyby w ogóle przestała o swojej naukowości myśleć” [Markowski 2013, s. 93]. Humanistyka nie zajmuje się bowiem szukaniem praw i reguł, lecz rozumieniem i opisywaniem pojedynczych przypadków. Być może ten postulat trafi a na właściwy grunt, gdy odczytują go przedstawiciele zarządza- nia o orientacji interpretatywnej czy postmodernistycznej. Zapewne nie dzieje się tak jednak w przypadku badaczy przyjmujących perspektywy poznawcze zbieżne z zarysowaną powyżej perspektywą funkcjonalizmu humanistycznego albo z perspektywą humanistyczno-systemową.
Ta rozbieżność wypływa z faktu, że M.P. Markowski, pisząc o humanistyce, wyłącza z niej nauki społeczne [2013, s. 89]. W naszym rozumieniu jest ina- czej: przedstawione tu dwa oblicza nauki o zarządzaniu należą do nauk spo- łecznych, te zaś są częścią humanistyki. Jednocześnie, co chyba jeszcze bardziej istotne, oba przedstawione tu podejścia stanowią część n a u k i w o g ó l e, ro- zumianej – zgodnie z tradycją naukowego (neo-)pozytywizmu – jako jedność.
Zapoczątkowaną przez Augusta Comte’a i rozwijaną przez przeszło dwa wieki tradycję intelektualną, która każe o nich w ten sposób myśleć, podsumowują Tim Goles i Rudy Hirschheim [2000, s. 251–252], identyfi kując pięć kluczo- wych idei (neo-)pozytywizmu:
1. Uznanie jedności metody naukowej.
2. Szukanie związków przyczynowo-skutkowych.
3. Wiarę w dane empiryczne.
4. Wyłączenie z procesu naukowego wszelkich sądów wartościujących.
5. Oparcie wnioskowania naukowego na zasadach logiki lub matematyki.
Choć sprawiają takie wrażenie, zasady te nie stanowią nienaruszalnego, sztywnego kanonu uznawanego przez wszystkich pozytywistów, czy raczej neo-pozytywistów [Hacking 1983]. Każda z dwóch prezentowanych przez nas perspektyw badawczych korzysta z nich więc nieco inaczej.
Dla f u n k c j o n a l i s t ó w zarządzanie jest działaniem, a uprawiana przez nich nauka poszukuje rozwiązań najbardziej dla tego działania odpowiednich.
To zatem nauka praktyczna, przypominająca pod tym względem medycynę czy inżynierię. Jej praktyczny pozytywizm swoją postawą wobec rzeczywisto- ści jest głęboko zakorzeniony w idei ewolucji społeczno-kulturowej Herberta Spencera, z której wyrośli również nasi polscy społecznicy, siłaczki i konstruk- torzy szklanych domów. Podobnie jak w swojej wersji literackiej, pozytywizm manifestowany przez funkcjonalizm naukowy nie jest pozbawiony wartościo- wania. Jego meta-wartość stanowią oczywiście: postęp, zmiana, organiczne, nieustające doskonalenie się społeczeństwa. Funkcjonaliści, którzy są h u - m a n i s t a m i, sposobu owego doskonalenia szukają w takim modyfi kowaniu działania organizacji, by miały one coraz lepszy wpływ na kondycję człowieka:
wspomaganie jego rozwoju, realizowanie ważnych dla niego wartości, opty- malizację dobra wspólnego. Są to wymiary niematerialne, niemierzalne i ulot- ne, ale funkcjonalizm dąży do ich obiektywizacji, po to, by w ogóle mogły być przedmiotem procesów zarządzania. Aby to dobrze zrozumieć, trzeba umieć (a może raczej: chcieć) zażegnać dysputę o nieosiągalności ideałów obiekty- wizmu. Sprzeczności między perspektywą subiektywną a obiektywną dają się przecież pogodzić. Czynimy tak w życiu codziennym, czyni tak też w swojej znakomitej książce Th omas Nagel, oferując, jak sam pisze, „zarówno krytykę, jak i obronę obiektywizmu” [Nagel 1986, s. 5]. T. Nagel pisze, że obiektywizm jest dobrą m e t o d ą poznawania, pozwalającą wychodzić ponad własny, szcze- gólny, jednostkowy punkt widzenia w kierunku oglądów coraz szerszych i co- raz bardziej wspólnych. Ale jest to jednocześnie metoda o g r a n i c z o n a, nie- zdolna do uzyskania pełnego oglądu wszystkiego, bowiem nasze oddalanie się z własnego punktu widzenia zawsze wymaga uzgadniania obrazu, który w ten sposób się wyłania, z obrazem, o którym wiemy, że jest prawdziwy dla nas sa- mych. Obiektywizacja, pozwalając nam widzieć więcej i szerzej, zawsze pozo- staje więc zakorzeniona w naszej własnej kondycji. Jest działalnością poznaw- czą, która mieści się w granicach możliwości człowieka: uwspólnianiem pojęć i znaczeń, nie zaś uzyskiwaniem ponad-ludzkiego wglądu w naturę rzeczy.
Hu m a n i s t y c z n o - s y s t e m o w e podejście do badania organizacji i zarządzania nie sugeruje zresztą, że jest inaczej. Społeczny konstrukcjonizm Heinza von Foerstera [1973] i Niklasa Luhmanna [1990, 1995] rozbraja po- zorną sprzeczność subiektywizmu i obiektywności w podobny sposób, jak czy- ni to T. Nagel. W świetle teorii systemów społecznych N. Luhmanna zestaw neo-pozytywistycznych reguł tworzenia nauki można rozumieć jako zestaw reguł służących do uzgadniania wspólnego oglądu świata, konstruowanego w e w n ą t r z s y s t e m u s p o ł e c z n e g o nauki. Za pomocą owych reguł sy- stem ten ogląda świat poprzez swoją własną „membranę poznawczą” [Moeller 2006, s. 36]. Takie rozumienie działalności poznawczej neo-pozytywistów nie próbuje sugerować, że stosowanie ich reguł odsłania świat takim, jakim on faktycznie j e s t. Wie, że reguły te pozwalają jedynie (i aż) na tyle: na scalanie rezultatów wysiłków poznawczych jednostek w spójny, złożony, wielowymia- rowy system ludzkiej wiedzy.
Wystarczy przejrzeć kilka ostatnich roczników światowej klasy pism przy- rodoznawczych, by się przekonać, że stosowanie tych reguł pozwala dziś oglądać przez „membranę poznawczą” nauki naprawdę fascynujące obrazy.
I przekonać się, jak wiele wyświetla się na niej słów dobrze znanych huma- nistom. Okazuje się, że stosując zasady ścisłego postępowania logicznego, nauka dotyka dziś takich warstw rzeczywistości, o których dotąd wypadało mówić jedynie fi lozofom, kapłanom i poetom. Richard Michod [2007] pisze, za Darwinem [1959], o a l t r u i z m i e komórek, jako warunku ewolucyjnego
przekształcania się prostych organizmów jednokomórkowych w organizmy złożone. Wyprowadzona za pomocą formuł matematycznych teoria strun opi- suje jako fi zycznie możliwe jednoczesne współistnienie rzeczy w i d z i a l n y c h i n i e w i d z i a l n y c h, o którym słyszymy w zupełnie nienaukowych konteks- tach. Różne obliczenia zaczynają się bowiem składać w jedną sensowną całość wtedy, gdy fi zycy uwzględniają w nich założenie, że we wszechświecie istnieje kilka dodatkowych wymiarów, do których nie mamy dostępu empiryczne- go. Na dodatek, jak donosi w 2013 roku „Nature” [Cowen 2013], najnowsze wyliczenia zespołu naukowców z Japonii pokazują, że cały wielowymiarowy wszechświat opisywany przez teorię strun można pomieścić w jednej teorii, traktującej go jako holografi czną projekcję jednego tylko wymiaru [Hyakutake 2013; Hanada, Hyakutake, Ishiki i in. 2013]. Być może do nadania mu odpo- wiedniej nazwy brakuje już tylko jednego odważnego humanisty.
Bibliografi a
Bateson G. (1979), Mind and Nature. A Necessary Unity, Ballantine, New York.
Bertalanff y L. von (1969), General System Th eory. Foundations, Development, Applications, Geo- rge Brazillier, New York.
Blum L. (1994), Moral Perception and Particularity, Cambridge University Press, Cambridge.
Boehm C., Flack, J.C. (2010), Th e Emergence of Simple and Complex Power Structures through Social Niche Construction [w:] A. Guinote, T.K. Vescio (eds.), Th e Social Psychology of Power, Th e Guilford Press, New York, s. 46–86.
Burrell G., Morgan G. (1979), Sociological Paradigms and Organisational Analysis. Elements of the Sociology of Corporate Life, Heinemann, London.
Capra F. (1997), Th e Web of Life. A New Scientifi c Understanding of Living Systems, Anchor, New York.
Cowen R. (2013), Simulations Back up theory that Universe is a Hologram, „Nature”, http://www.
nature.com/news/simulations-back-up-theory-that-universe-is-a-hologram-1.14328 (dostęp:
14 września 2015).
Darwin K. (1959 [1871]), O pochodzeniu człowieka, tłum. S. Panek, Państwowe Wydawnictwo Rolnicze i Leśne, Warszawa.
Dilthey W. (1991 [1883]), Introduction to the Human Sciences, Princeton University Press, Prin- ceton.
Donaldson L. (2003), Organization Th eory as a Positive Science [w:] H. Tsoukas, C. Knudsen (eds.), Th e Oxford Handbook of Organization Th eory. Meta-theoretical Perspectives, Oxford University Press, Oxford, s. 39–62.
Flack J.C., Krakauer D.C. (2009), Evolution and Construction of Moral Systems [w:] S. Levin (eds.), Games, Groups, and the Global Good, Springer, Dordrecht.
Foerster H. von (1973), On Constructing a Reality, 4. International Conference on Environmen- tal Design Research, 15.04.1973, Blacksburg, Virginia: Virginia Polytechnic Institute, http://
cleamc11.vub.ac.be/Books/Foerster-constructingreality.pdf (dostęp: 2 grudnia 2013).
Freud S. (1992 [1930]), Kultura jako źródło cierpień, tłum. J. Prokopiuk, Wydawnictwo KR, Warszawa.
Giddens A. (1974), Positivism and Sociology, Heinemann, London.
Goles T., Hirschheim R. (2000), Th e Paradigm is Dead, the Paradigm is Dead... Long Live the Paradigm. Th e Legacy of Burrell and Morgan, „Omega. Th e International Journal of Mana- gement Science”, http://www.researchgate.net/publication/222656801_Th e_paradigm_is_
dead_the_paradigm_is_deadlong_live_the_paradigm_the_legacy_of_Burrell_and_Mor- gan (dostęp: 14 września 2015).
Hacking I. (1983), Representing and Intervening. Introductory Topics in the Philosophy of Natural Science, Cambridge University Press, Cambridge.
Hanada M., Hyakutake Y., Ishiki G. i in. (2013), Holographic Description of Quantum Black Hole on a Computer, preprint, http://arxiv.org/abs/1311.5607 (dostęp: 14 września 2015).
Heylighen F. (1990), A New Transdisciplinary Paradigm for the Study of Complex Systems? [w:]
F. Heylighen, E. Rosseel, F. Demeyere (eds.), Self-Steering and Cognition in Complex Systems, Gordon and Breach, New York, s. 1–16.
Holden J. (2004), Capturing Cultural Value. How Culture Has Become a Tool of Government Po- licy. Demos, http://www.demos.co.uk/publications/culturalvalue (dostęp: 2 grudnia 2013).
Holden J. (2006), Cultural Value and the Crisis of Legitimacy. Why Culture Needs a Democratic Mandate. Demos, http://www.demos.co.uk/publications/culturallegitimacy (dostęp: 2 grud- nia 2013).
Hood C. (1991), A Public Management for All Seasons? Public Administration, „Public Admini- stration”, 69 (1), s. 3–19.
Hyakutake Y. (2013), Quantum Near Horizon Geometry of Black 0-Brane, preprint, http://arxiv.
org/abs/1311.7526 (dostęp: 14 września 2015).
Kaczmarek K.M. (2012), Informacyjny most między biologią a socjologią, „Humanistyka i Przy- rodoznawstwo”, 18, s. 45–62.
Kadushin C. (2012), Understanding Social Networks. Th eories, Concepts, and Findings, Oxford University Press, Oxford.
Kiel L.D., Elliott E.W. (1997), Chaos Th eory in the Social Sciences, Perseus Publishing, Cam- bridge.
Kotarbiński T., Ossowska M., Kołakowski L. (1965), Opinia w sprawie pojęcia wiadomości, http://
web.archive.org/web/20080628132321/http://www.psf.org.pl/publication.php?pid=389 (dostęp: 3 stycznia 2014).
Kowalik W., Malczyk K., Maźnica Ł. i in. (2013), Kompetencje kadr kultury a rozwój kapitału społecznego, Małopolski Instytut Kultury i Katedra Gospodarki i Administracji Publicznej Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków.
Krakauer D.C. (2011), Th e Star Gazer and the Flesh Eater. Elements of a Th eory of Metahistory,
„Cliodynamics”, 2 (1).
Laland K.N., O’Brien M.J. (2012), Cultural Niche Construction: An Introduction, „Biological Th eory”, 6 (3), s. 191–202.
Lenartowicz M. (2013), Autopoiesis uniwersytetu. Studium zastosowania koncepcji systemu au- topoietycznego do prognozowania procesów zmian w małopolskich szkołach wyższych, praca doktorska, Uniwersytet Jagielloński, Kraków.
Luhmann N. (1986), Th e Autopoiesis of Social System [w:] F. Geyer, J. van der Zeuwen (eds.), Sociocybernetic Paradoxes. Observation, Control, and Evolution of Self-Steering Systems, Sage Publications, London, s. 172–192.
Luhmann N. (1990), Th e Cognitive Program of Constructivism and a Reality that Remains Un- known [w:] W. Krohn, G. Kü ppers, H. Nowotny (eds.), Selforganization. Portrait of a Scien- tifi c Revolution, Reidel, Dordrecht, s. 64–85.
Luhmann N. (1995), Social Systems, Stanford University Press, Stanford.
Łuczyński J. (2009), Zarządzanie humanistyczne jako źródło rozwoju indywidualnego [w:]
P. Górski P. (red.), Humanistyka i zarządzanie. W poszukiwaniu problemów badawczych i in- spiracji metodologicznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków, s. 161–173.
Magalhã es R., Sanchez R. (eds.) (2009), Autopoiesis in Organization. Th eory and Practice, Eme- rald, Bingley.
Markowski M.P. (2013), Polityka wrażliwości. Wprowadzenie do humanistyki, Universitas, Kra- ków.
Maturana H.R., Varela F.J. (1973), Autopoiesis. Th e Organization of the Living [w:] H.R. Matu- rana, F.J. Varela, Autopoiesis and Cognition. Th e Realization of the Living, Reidel Publishing Company, Dordrecht, s. 59–138.
Michod R.E. (2007), Evolution of Individuality during the Transition from Unicellular to Mul- ticellular Life, „Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America”, 104, Suppl 1, s. 8613–8618.
Miller J.H. (2007), Complex Adaptive Systems. An Introduction to Computational Models of Social Life, Princeton University Press, Princeton.
Mitchell S.D. (2009), Unsimple Truths. Science, Complexity, and Policy, University of Chicago Press, Chicago.
Moeller H.G. (2006), Luhmann Explained. From Souls to Systems, Open Court, Chicago.
Morel B., Ramanujam R. (1999), Th rough the Looking Glass of Complexity. Th e Dynamics of Or- ganizations as Adaptive and Evolving Systems, „Organization Science”, 10, s. 278–293.
Nagel T. (1986), Th e View from Nowhere, Oxford University Press, New York.
Odling-Smee F.J., Laland K.N., Feldman M.W. (2003), Niche Construction. Th e Neglected Process in Evolution, Princeton University Press, Princeton.
Orwell G. (1998), Rok 1984, tłum. T. Mirkowicz, Świat Książki, Warszawa.
Parsons T. (1961), Th eories of Society. Foundations of Modern Sociological Th eory, Free Press, New York.
Paucar-Caceres A. (2010), Mapping the Changes in Management Science. A Review of ‘Soft ’ OR/
MS Articles Published in „Omega” (1973–2008), „Omega. Th e International Journal of Mana- gement Science”, 38 (1–2), s. 46–56.
Persson J. (2010), Misconceptions of Positivism and Five Unnecessary Science Th eoretic Mistakes Th ey Bring in Th eir Train, „International Journal of Nursing Studies”, 47 (5), s. 651–661.
Poincaré J.H. (1890), Sur le problème des trois corps et les équations de la dynamique. Divergence des séries de M. Lindstedt. Acta Mathematica, 13, s. 1–270.
Prawelska-Skrzypek G. (2007), Przedmiot i metody badań w dziedzinie nauk humanistycznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu, „Współczesne Zarządzanie”, 1, s. 17–24.
Prawelska-Skrzypek G., Lenartowicz M. (2013), Badanie organizacji i zarządzania na gruncie humanistyki, „Problemy Zarządzania”, 4 (44).
Prigogine I. (1996), Th e End of Certainty, Th e Free Press, New York.
Schneider M., Somers M. (2006), Organizations as Complex Adaptive Systems. Implications of Complexity Th eory for Leadership Research, „Th e Leadership Quarterly”, 17, s. 351–365.
Seidl D. (2005), Organisational Identity and Self-Transformation. An Autopoietic Perspective, Ashgate, Hants.
Seidl D., Becker K.H. (2005), Introduction. Luhmann’s Organization Th eory [w:] D. Seidl, K.H. Becker (eds.), Niklas Luhmann and Organization Studies, Liber & Copenhagen Busi- ness School Press, Copenhagen, s. 8–18.
Seidl D., Becker K.H. (2006), Organizations as Distinction Generating and Processing Systems. Ni- klas Luhmann’s Contribution to Organization Studies, „Organization”, 13, s. 9–35.
Strogatz S. (2003), Sync: Th e Emerging Science of Spontaneous Order, Penguin Books, London.
Sułkowski Ł. (2012), Epistemologia i metodologia zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekono- miczne, Warszawa.
Świętochowska A. (2014), Polityka kulturalna w środowiskach miejskich – maksymalizacja war- tości i poszukiwanie konsensusu, praca doktorska, Uniwersytet Jagielloński, Kraków.
Weaver W. (1948), Science and Complexity, „American Scientist”, 36, s. 536–544.
Wiener N. (1954), Th e Human Use of Human Beings. Cybernetics and Society, Houghton Miffl in, Boston.
Zieleniewski J. (1969), Organizacja i zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, War- szawa.
