Zmiany w zasadach wynagrodzeń w bankach

(1)

ROZDZIAŁ VIII

ZMIANY W ZASADACH WYNAGRODZEŃ W BANKACH

Globalny kryzys fi nansowy wywołał dyskusje dotyczące systemowych roz- wiązań w zakresie sposobów wynagradzania kadr zarządzających w instytucjach fi nansowych. Banki to specyfi czne instytucje nastawione na maksy- malizację zysku, będące przedsiębiorstwem spełniającym w społeczeństwie szczególną rolę – instytucji zaufania publicznego. W licznych dokumentach regulatorów rynków oraz badaniach naukowych udowodniono, że jedną z przyczyn kryzysu fi nansowego lat 2007–2009 były niewłaściwie zaprojek- towane systemy wynagrodzeń kadry kierowniczej, które prowadziły do realizacji krótkookresowych zysków, pomijając dbałość o długookresowy wzrost instytucji i realizację celów strategicznych. Wysokie premie i bonusy, które były gwarantowane, stały się w wielu przypadkach podstawą nieefektywnego wynagradzania kadr zarządzających w bankach. Należy wyraźnie podkreślić, że głównym powodem powstania i rozprzestrzenienia się kryzysu fi nansowego były zaniżone standardy moralne i odejście od etycznych zasad ban- kowości – bankructwu fi nansowemu towarzyszyło bankructwo intelektualne i moralne¹. Bankructwo moralne, nieetyczne zachowania osób pracujących w pionach sprzedażowych oraz irracjonalny poziom wynagrodzeń kadry za- rządzającej, w obliczu licznych problemów instytucji fi nansowych (między innymi nacjonalizacji banków z środków publicznych), spowodowały nara- stający niepokój społeczny i liczne prace legislacyjne, przy czym skala zmian jest zróżnicowana, a obecne wynagrodzenia zarządów banków – głównie w Stanach Zjednoczonych – przewyższyły poziomy sprzed kryzysu.

1 S. Flejterski, W poszukiwaniu nowego paradygmatu zarządzania przedsiębiorstwami ban- kowymi, [w:] Zarządzanie organizacjami usługowymi, K. Rogoziński, A. Panasiuk (red.),

„Zeszyty Naukowe”, 2010, 145, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2010, s. 109–120.

(2)

8.1. Wysokość i struktura wynagrodzeń kadry zarządzającej instytucji fi nansowych

Kryzys fi nansowy zintensyfi kował dyskusje dotyczące poziomu i struktury wynagrodzeń kadr zarządzających instytucjami fi nansowymi.

Jednym z istotnych problemów niewłaściwie zaprojektowanych systemów wynagrodzeń jest ich poziom. W tabeli 8.1 przedstawiono średnie wynagrodzenie dyrektorów wykonawczych pracujących w największych instytucjach fi nansowych w Stanach Zjednoczonych. Warto zwrócić uwagę na dyrektora wykonawczego w banku Goldman Sachs, którego wynagrodzenie przed kryzysem wynosiło ponad 20 mln dolarów rocznie. Po kryzysie fi nansowym 2007–2009 w latach 2010–2014 brak jest znaczącego spadku poziomu wyna- grodzeń kadr zarządzających największymi instytucjami fi nansowymi w Sta- nach Zjednoczonych.

Istotnym problemem w wynagrodzeniach kadr zarządzających jest struktura wynagrodzeń. Pakiety akcji oraz opcji na akcje przyznawane kadrom zarządzającym w instytucjach fi nansowych mogą w znaczny sposób wpływać na sposób prowadzenia i realizacji celów przedsiębiorstwa. W systemie anglo- saskim bardzo często podaje się w wątpliwość skuteczność programów opcji menedżerskich jako elementu wynagradzania kadry kierowniczej², wskazu- jąc na strukturalne wady ładu korporacyjnego, które pozwoliły menedżerom wywierać istotny wpływ na poziom i strukturę ich własnego wynagrodzenia.

Niewłaściwie skonstruowane systemy wynagrodzeń zachęcają menedżerów do nieefektywnego korzystania z elementów swojego wynagrodzenia, w ten sposób często szkodząc długookresowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa³. Na objęcie zbyt dużej liczby osób programem opcji menedżerskich w przed- siębiorstwie wskazują prace Michaela C. Jensena i Kevina J. Murphy’ego. Do- wodzą oni, że zbyt duże pakiety opcji menedżerskich powodują przewartoś- ciowanie kapitału własnego⁴.

2 Za: K. Oplustil, Instrumenty nadzoru korporacyjnego w spółkach akcyjnych, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2010, szerzej: M. Cejmer, Zalecenie Komisji w sprawie wynagrodzeń dyrektorów spółek notowanych na rynku regulowanym, [w:] Europejskie prawo spółek, t. III, M. Cejmer, J. Napierała, T. Sójka (red.), Corporate Governance, Kraków 2006, s. 425; J. Dy- biński, Delimitacja zastosowania swobody czynności prawnych do nadmiernie wygórowanych odpraw (tzw. Złotych spadochronów) dla członków zarządu publicznych spółek akcyjnych w świetle natury spółki akcyjnej, Wydawnictwo HUK, 2009, 1 (7), s. 13.

3 L.A. Bebchuk, J.M. Fried, Managerial Power and Rent Extraction in the Design of Executive Compensation, „University of Chicago law Review”, 2002, 69, s. 751; iidem, Executive Compen- sation as an Agency Problem, „Journal of Economic Perspectives”, 2003, 17, s. 71–92; iidem, Pay Without Performance: Th e Unfulfi lled Promise of Executive Compensation, Harvard Universi- ty Press, Printed in the USA, 2006.

4 M.C. Jensen, K.J. Murphy, Remuneration: Where We’ve Been, How We Got to Here, What Are the Problems, and How to Fix Th em, ECGI Working Paper No. 44/2004.

(3)

Tabela 8.1. Średnie roczne wynagrodzenie całkowite dyrektora wykonawczego, w mln dolarów Bank2004200520062007200820092010201120122013 J.P. Morgan Chase & Co.9,819,125,620,316,011,017,716,915,515,5 Bank of America Corporation15,015,018,410,27,611,55,711,110,411,9 Citigroup Inc.19,019,216,414,116,7 8,9 6,511,613,214,5 Wells Fargo & Company5,66,212,911,56,714,711,814,414,210,9 Goldman Sachs Group, Inc.22,723,441,664,427,41,013,915,912,419,7 Morgan Stanley18,535,727,114,1 6,3 6,613,912,2 9,011,5 Bank of New York Mellon Corp. 6,5 5,513,318,816,8 8,514,213,3 8,6 7,4 US Bancorp 6,4 8,610,63,5 4,7 4,2 8,7 6,6 8,1 5,4 PNC Financial Services Group 3,510,9 8,411,0 6,6 9,2 8,0 8,1 7,7 5,6 State Street Corporation 2,0 5,212,212,314,7 9,413,510,911,0 9,5 Źródło: opracowanie własne na podstawie proxy statements instytucji fi nansowych.

(4)

Zdaniem Krzysztofa Oplustila programy te mogą w istotny sposób za- chęcać kadrę zarządzającą do manipulowania kursem akcji przedsiębiorstwa i prowadzenia kreatywnej polityki bilansowej służącej „upiększeniu” doku- mentów wchodzących w skład sprawozdania z prowadzonej działalności przez spółkę. Zasadniczym problemem jest to, że osoby zarządzające insty- tucją fi nansową mają istotny wpływ na kreowanie parametrów danego elementu wynagrodzenia (ceny wykonania opcji, kursu docelowego, czasowego ograniczenia zbywalności itp.). Kadra zarządzająca może korzystać z asymetrii informacji (jaka występuje na jej korzyść), może zaproponować zarówno radzie nadzorczej, jak i akcjonariuszom wprowadzenie takiego programu mo- tywacyjnego wtedy, gdy będzie liczyć na wzrost wartości spółki wynikający z korzystnej sytuacji na rynku kapitałowym. W rezultacie programy opcyjne mogą skutkować bardzo często nieefektywnym wynagradzaniem menedże- rów. Nieefektywność ta może wynikać z braku skorelowania poziomu wynagrodzenia z rzeczywistym wysiłkiem i pracą, jaką wkładali menedżerowie w zarządzanie spółką⁵. Bardzo często taka sytuacja może prowadzić do kon- trowersyjnych decyzji podejmowanych przez członków organu nadzorczego oraz komitetów do spraw wynagrodzeń (które muszą działać w licznych instytucjach fi nansowych działających na terenie Unii Europejskiej). Osoby nadzorujące sytuację w spółce, albo z braku odpowiedniego wykształcenia i wiedzy, albo najczęściej z obawy przed odstępstwem od przyjętych stan- dardów w sektorze oraz uczynieniem spółki „niekonkurencyjnej jako praco- dawcy dla kadry zarządzającej”, zgadzają się na wprowadzenie nieetycznych standardów w systemach wynagrodzeń kadry zarządzającej spółką.

Poziom i struktura wynagrodzeń są istotnymi, ale nie jedynymi waż- nymi kwestiami dotyczącymi problematyki wynagrodzeń. Duży wpływ na przedstawiane społeczeństwu informacje ma sposób ich podawania przez instytucje fi nansowe i fi rmy badające rynek wynagrodzeń. W analizach wielu przedsiębiorstw badających wynagrodzenia w ich metodologii w skład wynagrodzenia stałego często wchodzą roczne bonusy. Są one wypłacane w pierwszym kwartale każdego roku za poprzedni rok kalendarzowy. Ofi - cjalnie przyznawany bonus jest wypłacany za wyniki fi nansowe osiągnięte w zakończonym roku obrotowym. W przypadku wysokich zysków stosunko- wo wysoki powinien być bonus, w przypadku niskich zysków lub straty zaś nie powinno się przyznawać bonusów lub powinny być one odpowiednio ni- skie. Idea wynagrodzenia stałego została jednak zachwiana. Niemniej jednak wynagrodzenie stałe nie powinno być zależne od wyników, dlatego też w jego skład powinna wchodzić tylko pensja gwarantowana w umowie o świadcze- nie usług przez pracownika na rzecz przedsiębiorstwa.

5 K. Oplustil, op. cit., s. 44–47.

(5)

Kolejnym istotnym problemem w wynagrodzeniu członków zarządu np. w Polsce jest korzystanie z przepisów prawa i omijanie go w zakresie spo- sobu zatrudnienia danej osoby w ramach kadry zarządzającej spółką. Do naj- popularniejszych form umowy proponowanych członkom zarządu na polskim rynku należą między innymi⁶:

• umowa o zarządzenie przedsiębiorstwem, zwana kontraktem mene- dżerskim, zawarta w formie umowy o pracę;

• umowa o zarządzanie przedsiębiorstwem, zwana kontraktem mene- dżerskim, zawarta w formie umowy cywilnoprawnej, zgodnie z prze- pisami Kodeksu Cywilnego, do której stosuje się przepisy dotyczące umowy zlecenia;

• umowa o zarządzanie przedsiębiorstwem, zwana kontraktem mene- dżerskim, która jest wykonywana w ramach prowadzonej działalności gospodarczej przez osobę podejmującą się zarządzania w fi rmie.

Takie formy umowy o zarządzanie spółką umożliwiają np. w Polsce uni- kanie przepisów dotyczących tzw. ustawy kominowej, która uniemożliwiała- by „rynkowy poziom wynagrodzenia” kadry zarządzającej spółkami Skarbu Państwa.

Poziom, struktura, brak uzależnienia wynagrodzeń od efektywności przedsiębiorstwa czy też „omijanie” prawa to wybrane istotne problemy związane z systemami wynagrodzeń kadr zarządzających w instytucjach fi - nansowych. Na nieetyczne zachowania kadry zarządzającej szczególną uwa- gę zwraca Stanisław Flejterski, przypominając, że etyka fi nansów skupia się na odpowiedzialności między innymi pracowników banku, agentów ubez- pieczeniowych, maklerów giełdowych, menedżerów fi nansowych przedsię- biorstw i reprezentantów świata fi nansów⁷. W czasie kryzysu fi nansowego zauważany był brak występowania odpowiedzialności osób zarządzających instytucjami fi nansowymi. Podważona została również istotna cecha instytucji fi nansowej, traktowanej jako instytucja zaufania publicznego. Niewiary- godne błędy w zarządzaniu, niemal zerowy poziom kwalifi kacji zawodowych i moralnych zbyt licznej grupy menedżerów bankowych różnego szczebla, w tym także najwyższego, według Leszka Dziawgo⁸ prowadziły do kryzysu fi nansowego. Nie sposób się również nie zgodzić z sugestią L. Dziawgo

6 D. Kendzersky, K. Olbrycht, Sposoby wynagradzania członków zarządu, http://www.valor.pl/

dp_publikacje/publikacja76.pdf; dostęp: 20.05.2015.

7 S. Flejterski, Metodologia fi nansów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 141.

8 L. Dziawgo, Status instytucji zaufania publicznego we współczesnej bankowości: pomiędzy partnership banking a killer banking? [w:] Finanse 2009 – Teoria i praktyka. Bankowość, K. Brzozowska, S. Flejterski (red.), Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2009, s. 125–127.

(6)

dotyczącą wykorzystywania klientów, co uznawane jest często w bankach za sukces sprzedażowy i menedżerski, a jako niepodważalną doktrynę uważa się presję na szybkie i wysokie zyski, bez względu na okoliczności – etyczne i ekonomiczne. Warto zwrócić uwagę na to, że banki w swoich ofertach pracy poszukują przede wszystkim dobrych sprzedawców, mających do zrealizowa- nia ściśle określone plany sprzedażowe, z których są rozliczani. Kwalifi kacje zawodowe bardzo często schodzą na dalszy plan lub nie są wymagane do pracy w tych instytucjach. Nieetyczne są również oferty produktów i usług bankowych. Uzyskano taki rezultat, że oferta bankowa uchodzi w społecz- nej świadomości za symbol krętactwa i podstępu, a określenie nierzetelnego i niedouczonego sprzedawcy jako „doradcy bankowego” jest przyjmowane w najlepszym przypadku jako przejaw tupetu instytucji fi nansowej⁹. Tego typu praktyki na szerszą skalę prowadzone są na całym świecie, zwłaszcza w instytucjach fi nansowych funkcjonujących w krajach anglosaskich. Przy- kładowo zwyczaje panujące w londyńskiej bankowości szczegółowo zostały opisane w książce Geraint Andersona Cityboy... W cytowanej publikacji au- tor zwrócił szczególną uwagę na nieuczciwe praktyki stosowane w banko- wości, przekręty fi nansowe, milionowe bonusy dla bankierów, cynizm i inne niemoralne zachowania bankowców¹⁰.

8.2. Pokryzysowe regulacje wynagrodzeń w instytucjach fi nansowych

Kryzys fi nansowy lat 2007–2009, ujawniając problemy w systemach wynagro- dzeń kadr zarządzających, przyczynił się do silniejszego uregulowania poziomu i struktury wynagrodzeń w instytucjach fi nansowych. Celem regulacji jest utrzymanie bezpieczeństwa w systemie fi nansowym, co można w uproszcze- niu określić jako dążenie do minimalizacji liczby upadłości instytucji w sektorze bankowym¹¹. Regulacje dotyczące banków opierają się na założeniu niedo- skonałości rynku, istnienia efektów zewnętrznych towarzyszących upadkom banku czy kryzysom bankowym i asymetrii informacyjnej¹².

Regulacje wynagrodzeń kadr zarządzających w bankach wzbudzają wie- le kontrowersji. Osoby pracujące w instytucjach fi nansowych często są bardzo sceptycznie nastawione do wprowadzania nowych regulacji. Finansowe

9 L. Dziawgo, Bank jako „instytucja BRAKU zaufania publicznego”, [w:] Globalny kryzys fi nan- sowy i jego konsekwencje w opiniach ekonomistów polskich, J. Szambelańczyk (red.), Wydaw- nictwo Intelgraf, Warszawa 2009, s. 108–109.

10 G. Anderson, Cityboy – skandaliczne oblicze londyńskich bankowców, Wydawnictwo Buch- mann, Warszawa 2009.

11 M. Iwanicz-Drozdowska, Zarządzanie ryzykiem bankowym, Wydawnictwo Poltext, Warsza- wa 2012, s. 41.

12 E. Miklaszewska, Deregulacja rynków fi nansowych a zmiany w strategiach banków komercyj- nych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2004, s. 21.

(7)

lobby może w znaczący sposób wpływać na kształt przepisów prawnych.

Regulacje poziomu i struktury wynagrodzeń sięgają co najmniej 2004 roku, kiedy to Forum Corporate Governance opracowało dobre praktyki dla spółek publicznych¹³. W sprawie wynagrodzeń zarządu zapisano dwa podstawowe zalecenia:

• wynagrodzenie członków zarządu powinno być ustalane na podstawie przejrzystych procedur i zasad, z uwzględnieniem jego charakteru mo- tywacyjnego oraz zapewnienia efektywnego i płynnego zarządzania spółką. Wynagrodzenie powinno odpowiadać wielkości przedsiębior- stwa spółki, pozostawać w rozsądnym stosunku do wyników ekono- micznych, a także wiązać się z zakresem odpowiedzialności wynika- jącej z pełnionej funkcji, z uwzględnieniem poziomu wynagrodzenia członków zarządu w podobnych spółkach na porównywalnym rynku;

• łączna wysokość wszystkich wynagrodzeń, a także indywidualna każdego z członków zarządu w rozbiciu dodatkowo na poszczególne składniki powinny być ujawniane w raporcie rocznym wraz z informa- cją o procedurach i zasadach ich ustalania. Jeżeli wysokość wynagrodzenia poszczególnych członków zarządu znacznie się od siebie różni, zaleca się opublikowanie stosownego wyjaśnienia.

Zgodnie z drugim cytowanym zaleceniem za dobre praktyki uznano publikowanie poziomu i struktury wynagrodzeń wszystkich członków zarządu w raporcie rocznym. Ujawnianie wynagrodzeń w dokumencie dostępnym publicznie miało prowadzić do zapobiegania stosowaniu nieracjonalnego poziomu wynagrodzeń kadr zarządzających. W Polsce zalecenia Komitetu Do- brych Praktyk znalazły odzwierciedlenie w regulacjach Ministra Finansów.

W rozporządzeniu¹⁴ z 2005 roku Minister Finansów nakazał, aby w sprawozdaniach fi nansowych spółek publikowano informacje o wynagrodzeniach, tj.: wartość wynagrodzeń, nagród lub korzyści, w tym wynikających z pro- gramów motywacyjnych lub premiowych opartych na kapitale emitenta, programów opartych na obligacjach z prawem pierwszeństwa, zamiennych, warrantach subskrypcyjnych (w pieniądzu, naturze lub jakiejkolwiek innej formie), wypłaconych, należnych lub potencjalnie należnych, odrębnie dla każdej z osób zarządzających i nadzorujących emitenta w przedsiębiorstwie emitenta, bez względu na to, czy odpowiednio były one zaliczane w koszty, czy też wynikały z podziału zysku. W przypadku gdy emitentem jest jednostka

13 Dobre praktyki w spółkach publicznych 2005, Warszawa, październik 2004, http://static.gpw.

pl/pub/fi les/PDF/dobre_praktyki/dp2005.pdf; dostęp: 20.05.2015.

14 Rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 19 października 2005 r. w sprawie informacji bie- żących i okresowych przekazywanych przez emitentów papierów wartościowych, Dz.U. 2005 Nr 209 poz. 1744, art. 5, ust. 17.

(8)

dominująca lub znaczący inwestor – nakazano publikowanie oddzielnie informacji o wartości wynagrodzeń i nagród otrzymanych z tytułu pełnienia funkcji we władzach jednostek podporządkowanych; jeżeli odpowiednie informacje zostały przedstawione w sprawozdaniu fi nansowym – obowiązek uznaje się za spełniony poprzez wskazanie miejsca ich zamieszczenia w sprawozdaniu fi nansowym.

W odpowiedzi na kryzys fi nansowy instytucje regulacyjne zapropono- wały modyfi kację lub gruntowną zmianę dotychczasowych rozwiązań prawnych mających na celu między innymi podniesienie poczucia bezpieczeństwa wśród klientów instytucji fi nansowych¹⁵. Kryzys fi nansowy lat 2007–2009 przyniósł istotne zmiany w aktach regulujących systemy wynagrodzeń na całym świecie. Dyskusje dotyczące zmian w regulacjach wynagrodzeń były prowadzone równolegle przez różnego rodzaju instytucje i na licznych spot- kaniach zarówno poprzez Radę Unii Europejskiej, Komitet Europejskich Organów Nadzoru Bankowego, Forum Stabilności Finansowej, jak i grupę krajów G-20. Niecały miesiąc po upadku banku Lehman Brothers – w paź- dzierniku 2008 roku – Rada Unii Europejskiej zaleciła zmiany w sprawie wy- nagrodzeń kadr zarządzających, proponując między innymi:

• dokładniejsze publikowanie zasad polityki płacowej i poświęcanie jej jednego z punktów porządku dorocznego walnego zgromadzenia;

• powiązanie wynagrodzenia kadr zarządzających z wynikami fi nansowymi fi rmy;

• uzależnienie wynagrodzenia zmiennego od wyników fi nansowych spółki.

W tym samym czasie przewodniczący Komisji Europejskiej – Jose M. Barro- so – powierzył Jacques’owi de Larosiere funkcję kierowania grupą specjalistów z dziedziny fi nansów w celu opracowania raportu przedstawiającego niezbędne propozycje i rekomendacje na temat przyszłych regulacji rynku fi nansowego.

W dokumencie opublikowanym na początku 2009 roku zaznaczono, że system motywowania za pomocą wynagrodzeń powinien w większym stopniu uwzględniać interesy wspólników i akcjonariuszy oraz dochodowość całego przedsiębiorstwa w długim okresie. Podkreślono, że określając wysokość premii, należy uwzględniać wieloletni horyzont czasowy, a wypłaty premii powinny być rozłożone na cały cykl koniunkturalny, same premie powinny zaś od- zwierciedlać faktyczne osiągnięcia, a nie być gwarantowane z góry¹⁶.

15 M. Zaleska, Zmiany zasad gwarantowania depozytów w odpowiedzi na globalny kryzys fi nan- sowy, [w:] Instrumenty i regulacje bankowe w czasie kryzysu, J. Nowakowski (red.), Wydaw- nictwo Difi n, Warszawa 2010, s. 10.

16 Th e High-Level Group on Financial Supervision in the EU. Report, http://ec.europa.eu/fi nance/general-policy/docs/de_larosiere_report_en.pdf; dostęp: 20.05.2015.

(9)

Kolejnymi regulacjami na rynku europejskim dotyczącymi wynagrodzeń w sektorze usług fi nansowych były dwa kwietniowe zalecenia Komisji Euro- pejskiej¹⁷. Za główny cel obrano w nich zapewnienie przejrzystości praktyk stosowanych w sferze wynagrodzeń, zaznaczając, że pomimo licznych obo- wiązków informacyjnych stawianych przed spółkami w znacznym stopniu instytucje fi nansowe nie ujawniają wymaganych informacji dotyczących wynagrodzeń. W zaleceniach zaproponowano, aby struktura wynagrodzeń dyrektorów sprzyjała długoterminowej stabilności przedsiębiorstwa, systemy wynagradzania dyrektorów akcjami zaś powinny być ściślej powiązane z wynikami spółki. Głębokość kryzysu fi nansowego oraz ujawnienie kolej- nych nieetycznych zachowań kadry zarządzającej doprowadziły do prac nad dyrektywą w zakresie regulacji wynagrodzeń w instytucjach fi nansowych.

Komisja Europejska za główną przyczynę prac nad tym dokumentem uznała dotychczasową politykę wynagrodzeń w sektorze fi nansowym, która opiera- jąc się na krótkookresowych zyskach, bez uwzględnienia związanego z nimi ryzyka, przyczyniła się do kryzysu fi nansowego.

W pokryzysowej dyrektywie¹⁸ jako najważniejszą przyczynę powstania kryzysu fi nansowego podano nierozważne podejmowanie nadmiernego ryzyka w sektorze bankowym, które było głównie spowodowane nieodpowied- nią strukturą wynagrodzeń w niektórych instytucjach fi nansowych. Polity- ka wynagrodzeń zachęcała do podejmowania ryzyka wykraczającego poza ogólny poziom ryzyka tolerowany przez instytucje. Głównym celem regulacji było wskazanie jasnych zasad dotyczących prawidłowego systemu wynagro- dzeń mających zagwarantować, że struktura wynagrodzeń nie zachęca osób fi zycznych do podejmowania nadmiernego ryzyka w spółce. Wynagrodzenie całkowite nigdy nie powinno stanowić pokusy nadużycia i musi być zawsze odniesione do podejmowanego ryzyka przez instytucję fi nansową. Na instytucje fi nansowe zostały nałożone liczne obowiązki informacyjne. Właściwe organy państwowe (w Polsce – Komisja Nadzoru Finansowego) muszą groma- dzić informacje na temat osób, których wynagrodzenia rocznie przekraczają 1 mln euro. Instytucje fi nansowe co najmniej raz w roku muszą podawać do publicznej informacji: skład i zakres zadań komitetu ds. wynagrodzeń, głów- ne parametry oraz uzasadnienie wszelkiego rodzaju systemów wynagrodzenia zmiennego, informacje ilościowe na temat wynagrodzeń (m.in. wysokość

17 Zalecenie Komisji Europejskiej nr 2009/384/WE w sprawie polityki wynagrodzeń w sektorze usług fi nansowych, Bruksela, 30 kwietnia 2009; Zalecenie Komisji Europejskiej nr 2009/385/

WE uzupełniające zalecenia 2004/913/WE i 2005/162/WE w sprawie systemu wynagrodzeń dyrektorów spółek notowanych na rynku regulowanym, Bruksela, 30 kwietnia 2009.

18 Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2010/76/WE z dnia 24 listopada 2010 roku w sprawie zmiany dyrektyw 2006/48/WE oraz 2006/49/WE w zakresie wymogów kapitało- wych dotyczących portfela handlowego i resekurytyzacji oraz przeglądu nadzorczego polityki wynagrodzeń, pkt 1.

(10)

wynagrodzeń za dany rok) – podzielone na wynagrodzenie stałe oraz zmienne, wysokość i postać wynagrodzenia zmiennego (z uwzględnieniem gotówki, akcji i instrumentów związanych z akcjami), wysokość wynagrodzenia z odro- czoną wypłatą – podzieloną na części już przysługujące i jeszcze nieprzysługu- jące, oraz kwoty płatności związanych z rozwiązaniem umów o pracę.

Najgłębsze zmiany dotyczyły zmiennych elementów wynagrodzenia.

W dyrektywie zaznaczono, że gwarantowanie wynagrodzenia zmiennego nie jest możliwe, wypłata zaś znacznej części wynagrodzenia zmiennego (40–60%) powinna być rozłożona na okres nie krótszy niż 3–5 lat. Zaznaczo- no, że znaczna część każdego wynagrodzenia zmiennego przekraczająca 50%

musi składać się z akcji lub odpowiadających im tytułów własności instytucji fi nansowej. Wprowadzono również mechanizmy (malus, clawback) zmniej- szenia lub odebrania wynagrodzenia zmiennego w sytuacji, gdy bank uzy- skuje słabszy lub ujemny wynik fi nansowy. Komisja Europejska pozostawiła krajowym organom nadzorującym decyzję co do głębokości wprowadzanej regulacji. W Polsce Komisja Nadzoru Finansowego przyjęła w październiku 2011 roku uchwałę¹⁹ wprowadzającą wszystkie wytyczne zakładane w dyrektywie 2010/76 UE.

Uchwała 258/2011 w znaczący sposób uregulowała prowadzenie polityki wynagrodzeń w bankach działających w Polsce. W dyrektywie unijnej zaznaczono, że nowe przepisy dotyczą istotnych i ważnych instytucji. KNF zdefi - niowała ważne i znaczące instytucje jako te, które są znaczące pod względem wielkości, organizacji wewnętrznej oraz rodzaju, zakresu i złożoności prowadzonej działalności. Bank podlega przepisom tej uchwały, jeśli spełnia co najmniej jeden z następujących warunków: akcje tego banku zostały dopusz- czone do obrotu na rynku regulowanym w rozumieniu art. 15 ust. 1 pkt 1 ustawy z dnia 29 lipca 2005 roku o obrocie instrumentami fi nansowymi²⁰, udział tego banku w aktywach lub depozytach albo funduszach własnych sektora bankowego jest nie mniejszy niż 1%²¹. Dyrektywa unijna była kie- rowana do znacznie mniejszej grupy osób zatrudnionych w instytucji fi nansowej aniżeli uchwała wprowadzona przez KNF. Wśród osób podlegających przepisom uchwały znajdują się między innymi: członkowie zarządu, osoby podległe bezpośrednio członkowi zarządu bez względu na podstawę ich zatrudnienia, dyrektorzy oddziałów i ich zastępcy, główni księgowi. W uchwale

19 Uchwała KNF 258/2011 z dnia 4 października 2011 roku w sprawie szczegółowych zasad funkcjonowania systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej oraz szcze- gółowych warunków szacowania przez banki kapitału wewnętrznego i dokonywania prze- glądów procesu szacowania i utrzymywania kapitału wewnętrznego oraz zasad ustalania polityki zmiennych składników wynagrodzeń osób zajmujących stanowiska kierownicze w banku.

20 Zgodnie z artykułem, rynek regulowany na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej obejmuje rynek giełdowy i rynek pozagiełdowy.

21 Uchwała KNF nr 258/2011..., art. 6, pkt 4.

(11)

KNF zapisano, że wynagrodzenie zmienne (co najmniej 50%) ma stanowić zachętę do szczególnej dbałości o długoterminowe dobro banku i składać się także z akcji lub odpowiadających im tytułów własności.

W Wielkiej Brytanii komisja High Pay Commission w listopadzie 2010 roku opublikowała raport, w którym za najważniejsze wnioski uznano następujące stwierdzenia: banki ukrywają przed akcjonariuszami struktu- rę oraz poziom wynagrodzenia, instytucje fi nansowe powinny publikować szczegółowe wynagrodzenie dziesięciu najwyżej wynagradzanych pracowni- ków fi rmy, wysokie wynagrodzenie prowadzi do spadku zaangażowania ze strony pracowników, spadek zaufania do instytucji fi nansowych oraz preze- sów może z kolei prowadzić do długoterminowej recesji brytyjskiej gospo- darki²². Wprowadzając pokryzysową dyrektywę w Wielkiej Brytanii, spod jej obowiązywania wyłączono osoby, które zarabiają mniej niż 500 tys. funtów brytyjskich rocznie, a ich wynagrodzenie zmienne nie stanowi więcej niż 33% wynagrodzenia całkowitego, oraz banki, których zasoby kapitałowe nie przekraczają 1 mld funtów brytyjskich²³. W Wielkiej Brytanii wprowadzo- ne mechanizmy, zwłaszcza clawback, znalazły zastosowanie już na począt- ku 2012 roku w przypadku dwóch brytyjskich banków – Lloyds oraz HSBC.

W wyniku błędnych decyzji w sprawie sprzedaży ubezpieczeń PPI (payment protection insurance) brytyjski bank Lloyds zastosował procedurę clawback w stosunku do trzynastu dyrektorów. Do 2010 roku na „nieetycznej sprzeda- ży” ubezpieczeń od utraty zdolności do obsługi kredytu bank poniósł straty w wysokości 3,2 mld funtów brytyjskich, dyrektorzy zaś za ten wynik sprze- dażowy otrzymali bonus w postaci akcji w wysokości 1,45 mln funtów brytyjskich na osobę²⁴.

W Niemczech ograniczono przedmiotowy zakres obowiązywania dyrektywy o polityce wynagrodzeń do instytucji, których suma aktywów w ostatnich trzech latach obrotowych wynosiła średnio co najmniej 10 mld euro – uzna- jąc takie instytucje za systemowo ważne. Instytucje, których suma aktywów na dzień bilansowy w okresie średniej z trzech ostatnich lat nie przekroczyła 10 mld euro, zostały wyłączone ze stosowania przepisów dyrektywy²⁵.

Społeczeństwo szwajcarskie na początku 2013 roku stwierdziło, że jest konieczne wprowadzenie regulacji wynagrodzeń w szwajcarskim systemie fi nansowym. W lutym 2013 roku w referendum obywatele szwajcarscy

22 High Pay Commission, Cheques with Balances: Why Tackling High Pay is in the National Interest, http://highpaycentre.org/fi les/Cheques_with_Balances.pdf; dostęp: 20.05.2015.

23 Remuneration Code, Th e Financial Services Authority, December 2010.

24 Lloyds Bank to Clawback Part of Former Chief ’s £1.45m Bonus, „Th e Guardian”, 2 December 2011; Lloyds Bank Claws Back £1.5m Bonuses from Directors, „Th e Guardian”, 20 February 2012.

25 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, Explanatory Memorandum on the Regula- tion on the Supervisory Requirements for Institutions’ Remuneration Systems (Remuneration Regulation for Institutions; Instituts-Vergütungsverordnung – InstitutsVergV).

(12)

głosowali nad projektem ograniczającym pensje szwajcarskiej kadry zarzą- dzającej. Za ograniczeniem pensji kadry kierowniczej opowiedziało się prawie 70% społeczeństwa. Wprowadzane zmiany mają zrewolucjonizować wy- sokość wynagradzania kadry kierowniczej. W projekcie zmian zaznaczono że: akcjonariusze na walnym zgromadzeniu będą głosować nad wynagrodzeniem członków zarządu oraz rady nadzorczej – głosowanie to będzie wiążące oraz będzie mogło się odbywać drogą elektroniczną; walne zgromadzenie akcjonariuszy rokrocznie będzie decydowało o składzie rady nadzorczej, łącz- nie z jej przewodniczącym, oraz składzie komitetu do spraw wynagrodzeń;

odprawy, zaliczki oraz premie na nabycie oraz sprzedaż fi rm zostają zakaza- ne. Co istotne, za brak dostosowania się do wprowadzanego prawa zostały ustalone kary: kara więzienia do trzech lat oraz kara fi nansowa w wysokości do sześciu rocznych pensji.

Po wprowadzeniu dyrektywy dotyczącej wynagrodzeń w 2010 roku w Unii Europejskiej podniosły się głosy stwierdzające, że regulacja jest zbyt płytka i mało skuteczna. Dlatego też zaproponowano, aby w kolejnej regulacji²⁶ (od stycznia 2014 roku) wprowadzić maksymalny poziom premii – liczony jako procent podstawowego wynagrodzenia. Unia Europejska wprowadziła ograniczenie premii do 100% wynagrodzenia stałego w postaci rocznej pensji.

Niemniej jednak możliwe jest podniesienie limitu procentowego do poziomu 200% za zgodą akcjonariuszy. Przeciwko takim ograniczeniom była Wielka Brytania, między innymi burmistrz Londynu Boris Johnson nazwał cięcia

„najgłupszą rzeczą, jaką Europa widziała od czasów Dioklecjana, który chciał regulować ceny warzyw”. W brytyjskim sektorze fi nansowym regulacją obję- to od 300 do 500 pracowników w każdym dużym banku, dyrektywa zaś zna- cząco uzależniła wynagrodzenie zmienne, w istotny sposób je ograniczając.

Stosunek wynagrodzenia zmiennego w relacji do wynagrodzenia stałego (niespełniający kryterium 100%) w 2012 roku nie był spełniony w co najmniej 13 krajach UE. Warto jednak zaznaczyć, że aż w ośmiu krajach nie wyróżniono osób, które są wynagradzane powyżej 1 mln euro. W związku z tym zaledwie w sześciu krajach relacja ta była na poziomie wymaganym w dyrektywie. Relacja wynagrodzenia zmiennego do wynagrodzenia stałego powyżej 200% występuje aż w dziewięciu krajach należących do Unii Euro- pejskiej. Największe wyzwanie w spełnieniu wymogów regulacyjnych będzie stało przed instytucjami fi nansowymi prowadzącymi swoją działalność we Francji oraz Wielkiej Brytanii²⁷.

26 Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2013/36/UE z dnia 26 czerwca 2013 roku w sprawie warunków dopuszczenia instytucji kredytowych do działalności oraz nadzoru ostrożnościowego nad instytucjami kredytowymi i fi rmami inwestycyjnymi, zmieniająca dyrektywę 2002/87/WE i uchylająca dyrektywy 2006/48/WE oraz 2006/49/WE.

27 EBA Report High Earners 2012 data, http://www.eba.europa.eu/documents/10180/16145/

EBA+Report+High+Earners+2012.pdf; dostęp: 20.05.2015.

(13)

Pokryzysowe regulacje wynagrodzeń kadry zarządzającej w Stanach Zjed- noczonych opierają się na ustawie Dodda-Franka z 2010 roku²⁸. Głównym celem wprowadzonych zmian było wspieranie stabilności fi nansowej poprzez poprawę przejrzystości rynku fi nansowego oraz odpowiedzialności instytucji fi nansowych za swoje zachowania. Możliwe jest odebranie przyznanego wynagrodzenia każdemu dyrektorowi, którego wiąże stosunek pracy z daną instytucją, oraz temu, który już nie pracuje w danej instytucji. Może zostać odebrana każda forma wynagrodzenia (m.in. premia, bonus, odprawa), jeśli zostanie takiej osobie udowodnione działanie na szkodę spółki. Skuteczność tej metody jest jednak bardzo wątpliwa, gdyż udowodnienie takiej działal- ności jest bardzo trudne. Pozostałe zapisy w ustawie są kosmetycznym przy- pomnieniem panujących zasad dotyczących wynagradzania członków rady dyrektorów w Stanach Zjednoczonych.

8.3. Konkluzje

Dla banków jako instytucji zaufania publicznego istotne powinno być zaufa- nie społeczeństwa. W wyniku kryzysu fi nansowego lat 2007–2009 nastąpił spadek zaufania do instytucji fi nansowych na całym świecie. Ryzykowne de- cyzje kadry zarządzającej w okresie przedkryzysowym prowadziły do spadku bezpieczeństwa banku, ale również wysokich poziomów wynagrodzeń kadry zarządzającej. Co więcej, problemy instytucji fi nansowych w okresie pokryzy- sowym nie spowodowały spadku poziomów wynagrodzeń kadr zarządzają- cych, lecz często prowadziły do ich dalszego wzrostu.

Kadra zarządzająca często podejmowała nadmierne ryzyko, ponieważ była zainteresowana krótkookresowymi wynikami fi rmy, nie dbając o długo- okresowy wzrost instytucji i realizację celów strategicznych. Jedna z istotnych funkcji wynagrodzeń – motywacyjna – powinna być wykorzystywana do nagradzania za zrealizowane cele wynagrodzeniem zmiennym. W bankach funkcja motywacyjna była gwarantowana. Wynagrodzenie zmienne, między innymi w postaci rocznych premii, akcji oraz opcji na akcje, często nie zależa- ło od wyników instytucji fi nansowej – było gwarantowane w umowie.

Z przeprowadzonej analizy dokumentów regulujących systemy wynagro- dzeń kadr zarządzających instytucjami fi nansowymi można wyciągnąć na- stępujące wnioski:

• Już w 2002 i 2005 roku w polskim prawie zauważono konieczność ujawniania przez spółki publiczne informacji o wynagrodzeniach

28 Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act, H. R. 4173, http://www.sec.

gov/about/laws/wallstreetreform-cpa.pdf; dostęp: 20.05.2015.

(14)

w sprawozdaniach fi nansowych. Łączna wysokość wynagrodzeń wszystkich, a także indywidualna każdego z członków zarządu w rozbiciu dodatkowo na poszczególne jej składniki powinny być ujawniane w raporcie rocznym wraz z informacją o procedurach i zasadach ich ustalania. W 2005 roku Minister Finansów nakazał publikację informacji o wynagrodzeniach w sprawozdaniach fi nansowych spó- łek: wartość wynagrodzeń, nagród lub korzyści, w tym wynikających z programów motywacyjnych lub premiowych opartych na kapitale emitenta. Spółki zarówno w Polsce, jak i w analizowanych krajach europejskich nie podają szczegółowych informacji o wynagrodzeniach.

• Przykładem kraju, w którym zostały wprowadzone bardzo rygory- styczne regulacje w sprawie zasad publikacji wynagrodzeń menedże- rów, są Stany Zjednoczone, gdzie spółki publiczne mają obowiązek publikacji szczegółowych informacji o wynagrodzeniach w osobnym dokumencie.

• W Zaleceniu Komisji Europejskiej z 2005 roku (2005/162/WE) nakazano utworzenie komitetów ds. wynagrodzeń. W wielu bankach w Polsce komitety te zostały powołane dopiero w latach 2010–2012.

• Komisja Europejska w 2010 roku w licznych dokumentach stwierdzi- ła, że polityka wynagrodzeń w sektorze fi nansowym, opierająca się na krótkookresowych zyskach, bez uwzględniania związanego z nimi ryzyka, przyczyniła się do kryzysu fi nansowego.

• Konieczność regulacji wynagrodzeń kadry zarządzającej, które były jednym z powodów kryzysu lat 2007–2009, została potwierdzona w dyrektywie 2010/76 WE, regulującej wynagrodzenia kadr zarządza- jących w instytucjach fi nansowych. Zakazano w niej gwarantowania wynagrodzenia zmiennego, znaczna część wynagrodzenia zmiennego została odroczona o co najmniej 3 lata, stworzono również możliwość odebrania wcześniej przyznanego bonusu.

• Dyrektywa 2010/76 WE zostawiła możliwość wprowadzenia w róż- nym stopniu przepisów regulujących wynagrodzenia kadr zarządza- jących instytucjami fi nansowymi. W Polsce wprowadzono ostrzejsze regulacje aniżeli w innych krajach.

• Dyrektywa 2010/76 WE okazała się mało skutecznym dokumentem, gdyż w kolejnej regulacji (dyrektywa CRD IV) zapisano ostrzejsze wy- mogi dotyczące systemów wynagrodzeń kadr zarządzających (m.in.

ograniczenie wynagrodzenia zmiennego do 100% wynagrodzenia stałego).

(15)

Bibliografi a

1. Anderson G., Cityboy – skandaliczne oblicze londyńskich bankowców, Wydawnic- two Buchmann, Warszawa 2009.

2. Bebchuk L.A., Fried J.M., Managerial Power and Rent Extraction in the Design of Executive Compensation, „University of Chicago Law Review”, 2002, 69.

3. Bebchuk L.A., Fried J.M., Executive Compensation as an Agency Problem, „Jour- nal of Economic Perspectives”, 2003, 17.

4. Bebchuk L.A., Fried J.M., Pay Without Performance: Th e Unfulfi lled Promise of Executive Compensation, Harvard University Press, Published in the USA 2004.

5. Biblia Tysiąclecia, Stary Testament, Wydawnictwo Pallottinum 2002.

6. Borkowska S., Skuteczne strategie wynagrodzeń, Ofi cyna Wolters Kluwer Busi- ness, Warszawa 2012.

7. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, Explanatory Memorandum on the Regulation on the Supervisory Requirements for Institutions’ Remuneration Systems (Remuneration Regulation for Institutions; Instituts-Vergütungsverord- nung – InstitutsVergV).

8. Cejmer M., Zalecenie Komisji w sprawie wynagrodzeń dyrektorów spółek noto- wanych na rynku regulowanym, [w:] Europejskie prawo spółek, t. III, M. Cejmer, J. Napierała, T. Sójka (red.), Corporate Governance, Kraków 2006, s. 425.

9. Cunningham L.X., Rowley Ch., Th e Development of Chinese Small and Medium Enterprises and Human Resource Management, A Review, „Asia Pacifi c Journal of Human Resources”, 2008, s. 159–173.

10. Dobre praktyki w spółkach publicznych 2005, Warszawa, październik 2004, http://

static.gpw.pl/pub/fi les/PDF/dobre_praktyki/dp2005.pdf; dostęp: 20.05.2015.

11. Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act, H. R. 4173, http://

www.sec.gov/about/laws/wallstreetreform-cpa.pdf; dostęp: 20.05.2015.

12. Dybiński J., Delimitacja zastosowania swobody czynności prawnych do nadmiernie wygórowanych odpraw (tzw. Złotych spadochronów) dla członków zarządu pub- licznych spółek akcyjnych w świetle natury spółki akcyjnej, Wydawnictwo HUK, 2009, 1 (7), s. 13.

13. Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2010/76/WE z dnia 24 listopada 2010 roku w sprawie zmiany dyrektyw 2006/48/WE oraz 2006/49/WE w zakresie wymogów kapitałowych dotyczących portfela handlowego i resekurytyzacji oraz przeglądu nadzorczego polityki wynagrodzeń.

14. Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2013/36/UE z dnia 26 czerwca 2013 roku w sprawie warunków dopuszczenia instytucji kredytowych do dzia- łalności oraz nadzoru ostrożnościowego nad instytucjami kredytowymi i fi rmami inwestycyjnymi, zmieniająca dyrektywę 2002/87/WE i uchylająca dyrektywy 2006/48/WE oraz 2006/49/WE.

15. Dziawgo L., Status instytucji zaufania publicznego we współczesnej bankowości:

pomiędzy partnership banking a killer banking?, [w:] Finanse 2009 – Teoria i prak-

(16)

tyka. Bankowość, K. Brzozowska, S. Flejterski (red.), Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2009.

16. Dziawgo L., Bank jako „instytucja BRAKU zaufania publicznego”, [w:] Globalny kryzys fi nansowy i jego konsekwencje w opiniach ekonomistów polskich, J. Szambe- lańczyk (red.), Wydawnictwo Intelgraf, Warszawa 2009.

17. EBA Report High Earners 2012 data, http://www.eba.europa.eu/documents/

10180/16145/EBA+Report+High+Earners+2012.pdf; dostęp: 20.05.2015.

18. Flejterski S., Metodologia fi nansów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.

19. Flejterski S., W poszukiwaniu nowego paradygmatu zarządzania przedsiębior- stwami bankowymi [w:] Zarządzanie organizacjami usługowymi, K. Rogoziński, A. Panasiuk (red.), „Zeszyty Naukowe”, 2010, 145, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2010.

20. High Pay Commission, Cheques with Balances: Why Tackling High Pay Is in the National Interest, http://highpaycentre.org/fi les/Cheques_with_Balances.pdf; do- stęp: 20.05.2015.

21. Iwanicz-Drozdowska M., Zarządzanie ryzykiem bankowym, Wydawnictwo Pol- text, Warszawa 2012.

22. Jensen M.C., Murphy K.J., Remuneration: Where We’ve Been, How We Got to Here, What Are the Problems, and How to Fix Th em, ECGI Working Paper No. 44/2004.

23. Kendzersky D., Olbrycht K., Sposoby wynagradzania członków zarządu, http://

www.valor.pl/dp_publikacje/publikacja76.pdf; dostęp: 20.05.2015.

24. Kraszewska H., Ewolucja wynagrodzeń w Polsce w okresie zmian systemu ekono- micznego, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2003.

25. Lloyds Bank to Clawback Part of Former Chief ’s £1.45m Bonus, „Th e Guardian”, 2 December 2011.

26. Lloyds Bank Claws Back £1.5m Bonuses from Directors, „Th e Guardian”, 20 Febru- ary 2012.

27. Miklaszewska E., Deregulacja rynków fi nansowych a zmiany w strategiach ban- ków komercyjnych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2004.

28. Miklaszewska E., Bank na rynku fi nansowym, Ofi cyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.

29. Oplustil K., Instrumenty nadzoru korporacyjnego w spółkach akcyjnych, Wydaw- nictwo C.H. Beck, Warszawa 2010.

30. Pocztowski A., Systemy wynagrodzeń w okresie spowolnienia gospodarczego, Wy- dawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2011.

31. Remuneration Code, Th e Financial Services Authority, December 2010.

32. Rocznik Statystyczny RP, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2010.

33. Rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 19 października 2005 roku w sprawie informacji bieżących i okresowych przekazywanych przez emitentów papierów wartościowych, Dz.U. 2005 Nr 209 poz. 1744.

(17)

34. Th e High-level Group on Financial Supervision in the EU. Report, http://ec.europa.

eu/fi nance/general-policy/docs/de_larosiere_report_en.pdf; dostęp: 20.05.2015.

35. Th ierry H., Compensation Work, [w:] Handbook of Work and Organizational Psy- chology, P.J.D. Drenth, H. Th ierry, Ch.J. de Wolff (red.), Organizational Psycho- logy, t. 4, Psychology Press, Hove 1998.

36. Uchwała KNF 258/2011 z dnia 4 października 2011 roku w sprawie szczegóło- wych zasad funkcjonowania systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej oraz szczegółowych warunków szacowania przez banki kapita- łu wewnętrznego i dokonywania przeglądów procesu szacowania i utrzymywania kapitału wewnętrznego oraz zasad ustalania polityki zmiennych składników wynagrodzeń osób zajmujących stanowiska kierownicze w banku.

37. Zaleska M., Zmiany zasad gwarantowania depozytów w odpowiedzi na globalny kryzys fi nansowy, [w:] Instrumenty i regulacje bankowe w czasie kryzysu, J. Nowa- kowski (red.), Wydawnictwo Difi n, Warszawa 2010.

38. Zalecenie Komisji Europejskiej nr 2009/384/WE w sprawie polityki wynagro- dzeń w sektorze usług fi nansowych, Bruksela, 30 kwietnia 2009.

39. Zalecenie Komisji Europejskiej nr 2009/385/WE uzupełniające zalecenia 2004/913/WE i 2005/162/WE w sprawie systemu wynagrodzeń dyrektorów spó- łek notowanych na rynku regulowanym, Bruksela, 30 kwietnia 2009.