TURYSTYKA BIZNESOWA JAKO FORMA ORGANIZACYJNEGO UCZENIA SIĘ

Jan Skalik

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

TURYSTYKA BIZNESOWA JAKO FORMA ORGANIZACYJNEGO UCZENIA SIĘ

Streszczenie: Organizacyjne uczenie się jest jedną z najbardziej popularnych koncepcji zarządzania organizacjami. Jej realizacja wiąże się z koniecznością stosowania zróżni- cowanych metod pozyskiwania nowej wiedzy i umiejętności, wśród których coraz więk- szego znaczenia nabiera turystka biznesowa. Jej formy, zasady organizacji i związki z zarządzaniem strategicznym przedsiębiorstwem zorientowanym na ustawiczne uczenie się, jako drogi osiągania przewagi konkurencyjnej, zostały przedstawione w niniejszej publikacji.

Słowa kluczowe: turystyka biznesowa, organizacyjne uczenie się.

Wstęp

Organizacyjne uczenie się jest współczesną koncepcją zarządzania, która umoż- liwia powiększanie kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa i uzyskanie prze- wagi konkurencyjnej zarówno w wymiarze lokalnym, jak i globalnym. Pozwala skutecznie dostosować się do wymogów dynamicznego otoczenia. Przynosi wy- mierne korzyści nie tylko dla organizacji gospodarczej, ale również dla jej uczest- ników, którzy uczestnicząc w procesie organizacyjnego uczenia się, zwiększają swoją wartość na rynku pracy. Proces ten pozostaje pod silnym wpływem oto- czenia, jednak jego organizacja i intensywność są kształtowane głównie przez naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa. Wiedza, umiejętności, preferencje kultu- rowe oraz typ przywództwa praktykowanego przez osoby odpowiedzialne za jego przyszłość mają decydujące znaczenie w zapewnieniu powodzenia organi- zacyjnego uczenia się. Duże znaczenie ma tu prawidłowy dobór metod realizacji tej współczesnej koncepcji zarządzania. Klasyczne formy pozyskiwania wiedzy w związku z ogromną presją otoczenia, a zwłaszcza globalnej konkurencji, już nie wystarczają. Trzeba sięgać po nowe formy uczenia się, często wymuszone przez nowe rozwiązania techniczne i organizacyjne. We współczesnych organi-

zacjach gwałtownie zwiększa się przewaga relacji zewnętrznych nad wewnętrz- nymi więziami informacyjnymi. Pomimo dynamicznego rozwoju środków ko- munikacji elektronicznej bezpośrednie kontakty osób uczestniczących w przeka- zie wiedzy stają są niezastąpione. Stąd też nie traci na swoim znaczeniu turysty- ka biznesowa, która jest nie tylko formą rozwiązywania realnych problemów w zarządzaniu organizacjami, ale również metodą pozyskiwania nowej wiedzy i umiejętności. Ma ona wprawdzie odległy rodowód, ale możliwości jej wyko- rzystania w nowych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa zwiększają się. Stad też głównym celem artykułu jest przedstawienie istoty, form i rozwoju turystyki biznesowej oraz ujawnienie jej znaczenia w procesie organizacyjnego uczenia się przedsiębiorstw oraz określenie indywidualnych i zbiorowych korzy- ści związanych z rozwojem podróży biznesowych. Układem odniesienia do pre- zentacji analizowanych zagadnień są doświadczenia przedsiębiorstwa Volvo Polska Sp. z oo. w zakresie turystyki biznesowej.

1. Ewolucja form organizacyjnego uczenia się

Źródeł koncepcji organizacji uczącej się należy poszukiwać w pierwszych pró- bach integracji celów przedsiębiorstwa z oczekiwaniami ich pracowników, co miało miejsce w procesie tworzenia systemów myślących [Czekaj 2007, s. 12].

Wprawdzie nie znalazły one szerszego zastosowania w praktyce zarządzania, ale stały się impulsem dalszych poszukiwań narzędzi umożliwiających usprawnienie procesów zarządzania w organizacjach gospodarczych. Potwierdzeniem tego było między innymi opracowanie systemu wspomagania decyzji (decision support system – DSS), który umożliwiał tworzenie dodatkowej wiedzy, oraz jej szybsze wykorzystanie. W wyrazisty sposób koncepcję organizacji uczącej się sformu- łował P.M. Senge [2006, s. 117]. Jego zdaniem, jest to organizacja „w której lu- dzie ciągle rozszerzają swoje możliwości osiągania naprawdę pożądanych wyni- ków, w której powstają nowe wzorce śmiałego myślenia i swobodnie rozwijają się aspiracje zespołowe i gdzie ludzie stale się uczą, jak wspólnie się uczyć”.

W podobnej konwencji przedsiębiorstwo uczące się postrzega R.W. Gryffin, który jego istotę utożsamia z „podejściem polegającym na nadawaniu organizacji takiej struktury, że funkcjonuje tak, aby ułatwić wszystkim pracownikom per- manentne zdobywanie wiedzy i osobisty rozwój, jednocześnie ciągle się prze- kształcając dla sprostania zmieniającym się wymaganiom i potrzebom” [Griffin 2007, s. 25]. Poglądy innych autorów co do istoty organizacji uczącej się są zbieżne z wcześniej sformułowanymi, a z ich treści wynikają podstawowe cele realizacji tej koncepcji, do których należy zaliczyć: zwiększenie zasobów wiedzy całej organizacji, jak i poszczególnych jej uczestników, zmianę sposobu myślenia, wzrost kreatywności i otwartości w budowie przewagi konkurencyjnej. Proces

uczenia się w organizacji może odbywać się na trzech poziomach, w odniesieniu do poszczególnych pracowników niezależnie od miejsca ich usytuowania w hierarchii organizacji, na poziomie zespołów pracowniczych oraz w przedsię- biorstwie jako całości. Aplikacyjne znaczenie koncepcji organizacji uczącej się wzrosło wraz z nasileniem działań konkurencji i rozwojem zjawisk globalnych.

Dobór form i metod organizacyjnego uczenia się jest w dużym stopniu uzależ- niony od poziomu (obszaru) organizacji, na którym odbywa się proces pozyski- wania nowej wiedzy. Turystyka biznesowa jako forma organizacyjnego uczenia jest związana przede wszystkim z poszczególnymi uczestnikami organizacji, którzy mogą pozyskiwać wiedzę w ramach trzech rodzajów subprocesów orga- nizacyjnego uczenia się: tradycyjnego, empirycznego i cybernetycznego. Trady- cyjne uczenie się polega na uczestnictwie w szkoleniach, treningach, konferen- cjach, seminariach itp. oraz samokształceniu i przekazywaniu wiedzy w ramach zespołów pracowniczych. Empiryczne uczenie się jest rezultatem praktycznych doświadczeń zdobywanych w procesie wykonywania pracy. Cybernetyczne uczenie się jest rezultatem indywidualnej bądź zbiorowej twórczości związanej z odkrywaniem nowych sposobów działania, myślenia oraz kreowania zmian w różnych obszarach organizacyjnej przestrzeni. Subprocesy organizacyjnego uczenia się poszczególnych uczestników organizacji mogą być skojarzone z me- todami zarządzania informacją umożliwiającymi powiększanie posiadanych zasobów wiedzy. Wśród nich najczęściej wykorzystuje się: coaching, mentoring, outplacement, model przywództwa, team ware, T-group czy też metody techno- logiczne psychologiczne. Nasilenie się zjawisk globalnych w gospodarce spo- wodowało, że coraz większego znaczenia w procesie organizacyjnego uczenia się nabiera turystyka biznesowa.

2. Turystyka biznesowa, jej formy i reperkusje zarządcze

Pojęcie „turystyka biznesowa” jest w literaturze przedmiotu najczęściej utożsa- miane z terminem „podróże służbowe”, które są wyjazdami poza miejsce stałego zamieszkania lub pracy związanymi z jej wykonywaniem lub interesami zawo- dowymi podróżującego. Niektórzy autorzy [Swarbrooke i Horner 2001, s. 3]

wskazują na odmienność turystyki biznesowej i indywidualnych podróży służ- bowych, wskazując na subtelne różnice występujące między tymi pojęciami.

Ich zdaniem, podróże służbowe charakteryzują się planowym i napiętym grafi- kiem przebiegu, małą możliwością zmiany terminu spotkań oraz koniecznym związkiem z wykonywaną pracą. Natomiast turystyka biznesowa to wyjazdy grupowe, korporacyjne, konferencje, w których uczestniczy większa liczba osób, a ich przebieg jest mniej związany z pracą zawodową. Pomijając wspomniane różnice, można wyodrębnić następujące formy turystyki biznesowej: indywidu-

alne podróże służbowe, turystykę targową i targowo-wystawową, turystykę korpo- racyjną, turystykę konferencyjną, turystykę motywacyjną i turystykę integracyj- ną. Indywidualne podróże są organizowane dla pracownika lub grupy pracowni- ków i są dostosowane do nich. Turystyka targowa lub targowo-wystawowa ma na celu prezentację produktów lub usług szerszemu gronu potencjalnych od- biorców. Wymaga odbycia podróży zarówno przez wystawców, jak i potencjal- nych klientów. Turystyka korporacyjna jest realizowana przez duże firmy i glo- balne organizacje do rozwijania kontaktów oraz budowania ich pozytywnego wi- zerunku i polega na zapraszaniu gości do siedziby dużego przedsiębiorstwa.

Turystyka konferencyjna związana jest z uczestnictwem członków organizacji w różnego rodzaju konferencjach, seminariach, konwencjach i kongresach. Tu- rystka motywacyjna jest nagrodą za osiągnięcie określonych celów lub udosko- nalenie wykonywanej pracy. Turystyka integracyjna polega na wspólnych wy- jazdach pracowników w celu poprawy wzajemnych relacji i budowy atmosfery otwarcia i pozytywnej współpracy.

Turystka biznesowa na świecie rozwija się bardzo dynamicznie, stając się dochodowym przedsięwzięciem dla biur podróży. Jej rozwojowi sprzyja ożywie- nie stosunków gospodarczych między państwami oraz wprowadzenie udogodnień w podróżowaniu (np. stworzenie strefy Schengen). Jak wynika z raportu Instytu- tu Turystyki [http://www.intur.] najważniejszymi rynkami turystyki biznesowej są: Stany Zjednoczone, Włochy, Francja, Hiszpania, Niemcy, Szwajcaria, Ho- landia, Belgia i Luxemburg. W ostatnich latach znaczące ożywienie rynku turystyki biznesowej obserwuje się w: Zjednoczonych Emiratach Arabskich i Chinach. Liderem w statystykach, jeżeli chodzi o ilość spotkań biznesowych pozostają wciąż Stany Zjednoczone. Polska jest również atrakcyjnym krajem dla osób podróżujących w celach służbowych, co należy zawdzięczać nie tylko jej położeniu geograficznemu, ale również rozwojowi gospodarczemu, który sprzy- ja potencjalnym inwestorom. Jak wynika z badań Instytutu Turystyki przyjazdy służbowe do Polski w 2009 roku stanowiły 29% ogólnych przyjazdów, co uplasowało je na pierwszym miejscu w strukturze podróży do naszego kraju [http://www.intur.com.]. W strukturze przyjazdów w celach biznesowych do Polski w 2009 roku największy, bo 57-procentowy udział miały podróże zwią- zane z interesami firmy lub samodzielnymi inicjatywami biznesowymi. W struk- turze wyjazdów polskich obywateli niezmiennie od 2002 roku prym wiodą po- dróże o charakterze turystyczno-wypoczynkowym, stanowiły one w tym czasie 52% wszystkich wyjazdów. Udział podróży biznesowych w tym samym okresie wyniósł 22%. Od 2002 roku obserwuje się w tym zakresie występowanie tenden- cji malejącej, co może być wynikiem spowolnienia rozwoju gospodarczego na- szego kraju w ostatnich latach, jak i występowanie zjawisk kryzysowych w go- spodarce światowej.

Turystyka biznesowa przysparza wymiernych korzyści zarówno dla pracow- ników przedsiębiorstwa, jak i samej organizacji gospodarczej. Jednak jej zna- czenie postrzegane z perspektywy organizacyjnego uczenia się ma szczególną wartość dla poszczególnych uczestników organizacji korzystających z różnych form turystyki biznesowej. Do podstawowych korzyści związanych z uczestnic- twem pracowników firmy w wyjazdach służbowych, zwłaszcza zagranicznych, należy zaliczyć: możliwość zdobycia nowej wiedzy i podniesienia kwalifikacji, poznanie nowych środowisk i panującej w nich kultury organizacyjnej, nawiąza- nie kontaktów personalnych z pracownikami innych firm, które mogą być wyko- rzystane w przyszłości, przyczyniając się do osobistego rozwoju pracowników.

Daje ona również możliwość poznania odległych miejsc i krajów, które pracow- nik nie zawsze mógłby odwiedzić prywatnie. Przyczynia się również do posze- rzenia jego ogólnych horyzontów i aktywizacji reakcji kreatywnych sprzyjają- cych pozytywnym zmianom. Wywołuje odczucia większego znaczenia w orga- nizacji i rodzi pozytywną motywację do wykonywania codziennych obowiąz- ków. Często zagraniczna podróż służbowa jest traktowana jako pewna forma wyróżnienia, co wzmacnia pozycję zawodową pracownika w środowisku pracy.

Szczególną rolę pełni turystyka biznesowa w firmach globalnych, stając się nie- zbędnym warunkiem sprawnego ich funkcjonowania. Ułatwia ona kontakty służ- bowe między pracownikami zatrudnionymi w często odległych krajach, w których panują odmienne kultury narodowe. Wówczas indywidualne podróże służbowe zbliżają współpracujących ze sobą pracowników i ułatwiają późniejszą współ- pracę. Największe znaczenie ma turystyka biznesowa dla kadry kierowniczej.

Sprzyja ona wzmocnieniu podstawowych wymogów stawianych menedżerom przyszłości oraz ujawnia nowe możliwości szerszego wykorzystania współcze- snych metod zarządzania. Rozwijanie kontaktów zewnętrznych przez kadrę kie- rowniczą w ramach turystyki biznesowej zwiększa umiejętności działania w otoczeniu wielokulturowym, ułatwia przyjmowanie nowych idei, technologii i praktyk gospodarczych oraz wzbogaca możliwości wykorzystania nowych i wcześniej stosowanych metod zarządzania. Klasycznym przykładem tego jest rozwijanie filozofii benchmarkingu, która opiera się na stwierdzeniu, że proces ciągłego uczenia się w organizacji w celu wyrównania istniejących różnic wy- maga porównywania i uczenia się od innych. Turystyka biznesowa zwiększa liczebność układów odniesienia niezbędnych w identyfikacji i eliminacji stwier- dzonych różnic. Może wspierać różne rodzaje benchmarkingu. W największym zakresie zewnętrzne kontakty służbowe mogą wzbogacać przedsięwzięcia uspraw- niające realizowane w ramach benchmarkingu wewnętrznego, który jest stoso- wany w przedsiębiorstwach posiadających pewną liczbę geograficznie rozpro- szonych filii lub wydziałów. Wówczas dokonywanie porównań międzyzakłado- wych umożliwia ujawnianie różnic i wprowadzanie zmian, które eliminują dzia- łania nieprzynoszące wartości dodanej. Jest on szeroko stosowany w dużych

przedsiębiorstwach z kapitałem zagranicznym. Turystyka biznesowa wspiera również stosowanie benchmarkingu konkurencyjnego, który polega na dokony- waniu porównań własnych form i efektywności działania z firmami zewnętrz- nymi produkującymi te same wyroby lub świadczących te same usługi. Wyko- rzystanie osobistych kontaktów w ramach turystyki biznesowej może przyczynić się do eliminacji barier związanych z pozyskiwaniem informacji potrzebnych do analiz benchmarkingowych i odczucia zagrożenia, które może powstać w związku z tym u konkurentów.

Korzyści podróży biznesowych mają również szerszy wymiar i dotyczą pożyt- ków, które one przynoszą organizacjom gospodarczym umożliwiającym swoim pracownikom udział w różnych formach turystyki biznesowej. Do podstawo- wych korzyści postrzeganych z perspektywy przedsiębiorstwa należy tu zali- czyć: wzbogacenie jego kapitału intelektualnego, poprawę wizerunku, promo- wanie firmy, aktywizację sprzedaży i wyników finansowych z tym związanych, oraz stymulowanie wewnętrznego ruchu organizacyjnego. Wśród wymienionych pożytków podróży biznesowych ważne miejsce zajmuje zwiększenie kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, które następuje zarówno przez wzbogacenie kapitału ludzkiego, jak i kapitału strukturalnego. Pozytywne zmiany w kapitale ludzkim zachodzące pod wpływem turystyki biznesowej polegają głównie na zwiększeniu kompetencji i zręczności intelektualnej pracowników oraz ukształ- towaniu ich proinnowacyjnych postaw. Wzbogacenie kapitału strukturalnego w tym przypadku następuje głównie przez zwiększenie tej części kapitału rela- cyjnego, który ma zewnętrzne źródła. Kontakty nawiązywane podczas podróży służbowych przez pracowników przedsiębiorstwa zwiększają wymiar tego kapi- tału i są wykorzystywane później w różnych formach jego zewnętrznej aktyw- ności. Ułatwiają rozwiązanie wielu problemów, których przyczyny tkwią w oto- czeniu organizacji gospodarczej oraz przyczyniają się do zwiększenia sprzedaży oferowanych wyrobów i usług. Przedsiębiorstwa rozwijające turystyką biznesową stają się również bardziej atrakcyjnym pracodawcą, gdyż możliwość doskonale- nia kwalifikacji w ramach podróży biznesowych jest traktowana przez poszuku- jących pracy jako istotny walor zatrudnienia. Uczestnictwo w tych wyjazdach sprzyja również rozbudowie sieci powiązań gospodarczych przedsiębiorstwa, co aktywizuje sprzedaż i może być również traktowane jako forma jej skutecznej promocji. Przedstawione korzyści turystyki biznesowej są udziałem globalnego koncernu Volvo, w którego skład wchodzi firma Volvo Polska Spółka z oo.

3. Wykorzystanie turystyki biznesowej jako formy

organizacyjnego uczenia się w firmie Volvo Polska Sp. z o.o.

Firma Volvo jest częścią światowego koncernu zajmującego się wytwarzaniem wyrobów i świadczeniem usług związanych z transportem. Jest ona przodują- cym producentem samochodów ciężarowych, autobusów, maszyn budowlanych, systemów napędowych do łodzi motorowych, generatorów przemysłowych oraz komponentów i usług lotniczych. Firma Volvo Polska Sp. z o.o. posiada dywi- zjonalną strukturę i w jej skład wchodzą: Volvo Polska Centrum Przemysłowe, Volvo Polska Autobusy, Volvo Maszyny Budowlane, Volvo Polska IT, Volvo Business Services, Volvo Parts, Volvo Logistics oraz Volvo Real Estate. Glo- balny charakter firmy i jej struktura organizacyjna wyznaczają kierunki i natęże- nie podróży biznesowych pracowników. Najwięcej podróży odbywają zatrud- nieni w dywizjach świadczących usługi na rzecz innych firm zlokalizowanych na całym świecie. Dotyczy to zwłaszcza pracujących w dywizji Volvo Information Technology, która świadczy usługi związane z utrzymaniem i rozwojem aplikacji biznesowych w technologiach: Microsoft, Java, SAP, IBM Series, Mainframe oraz wprowadzaniem nowoczesnej infrastruktury teleinformatycznej. Również zatrudnieni w Volvo Construction Equipment zajmujący się zabezpieczeniem produkcji maszyn budowlanych odbywają częste podróże związane z pozyski- waniem nowych dostawców, prowadzeniem negocjacji oraz podpisywaniem umów. W pozostałych dywizjach podróże mają charakter bardziej elitarny i są odbywane przez osoby należące do zarządu. Pozostali pracownicy podróżują sporadycznie na wyraźną prośbę klientów. Zatrudnieni w firmie Volvo Polska odbywają podróże służbowe na wszystkie kontynenty. Najczęściej odwiedza- nym krajem jest Szwecja, ze względu na to, że główna siedziba tego światowego koncernu znajduje się w tym kraju. Pracownicy polskiego oddziału koncernu Volvo uczestniczą również w innych formach turystyki biznesowej, takich jak:

targi, wystawy, konferencje i specjalistyczne seminaria i, jak wynika z przepro- wadzonych badań empirycznych, osiągają w wyniku tego cały zestaw przedsta- wionych wcześniej korzyści. W dużych organizacjach gospodarczych, do któ- rych należy analizowana firma, podróże biznesowe wymagają zabezpieczenia organizacyjnego i generują znaczne koszty. W firmie Volvo Polska Sp. z o.o..

wydatki na podróże biznesowe w 2009 roku wyniosły 2,4 mln zł [Kraus 2010, s. 56]. Stąd też rodzi się potrzeba stworzenia ram organizacyjnych umożliwiają- cych realizację koniecznych procedur dla odbycia podróży biznesowych w spo- sób zapewniający minimalizację związanych z tym wydatków. W analizowanej firmie wyrazem takiego podejścia było powołanie trzech stanowisk specjalisty ds. podróży służbowych odpowiedzialnych za ich organizację i prawidłowy przebieg oraz stworzenie dokumentu pod nazwą Polityka podróży służbowych.

Określono w nim zasady i procedury w zakresie organizacji i przebiegu wyjaz-

dów służbowych. Dokument ten w minimalnym stopniu uwzględnia edukacyjne aspekty podróży biznesowych, stad też wymaga on uzupełnienia odrębnym do- kumentem, którym jest plan indywidualnych podróży zawierający cel i dokładny scenariusz jej przebiegu. Formalizacja organizacyjnego uczenia się w ramach turystyki biznesowej jest więc konieczna i wymaga bardziej wyrazistego opra- cowania z udziałem wielu specjalistów organizacji, zaangażowanych w szeroko rozumianym procesie zarządzania kadrami, jak i zarządzania strategicznego.

Zakończenie

Turystyka biznesowa jest atrakcyjną metodą zdobywania nowej wiedzy i kształ- towania umiejętności nie tylko kadry kierowniczej, ale również pracowników wykonawczych. Bogactwo form tej turystyki daje duże możliwości jej selek- tywnego wykorzystania w zależności od potrzeb i kondycji finansowej przedsię- biorstwa. Spełnienie oczekiwań związanych z jej rozwojem wymaga jednak skojarzenia zarządzania podróżami służbowymi z procesem kreowania organi- zacji uczącej się, który obejmuje ciąg działań umożliwiający ocenę stanu przed- siębiorstwa jako organizacji zorientowanej na kumulację wiedzy oraz wprowa- dzenie koniecznych zmian umożliwiających jej maksymalną i ukierunkowaną absorpcję [Redding 1997, s. 63–67]. Turystyka biznesowa powinna być bowiem wpisana w treść strategii kreowania organizacji uczącej się i planu jej wdrażania.

Stosowane w przedsiębiorstwie formy podróży służbowych powinny być następ- stwem wskazań zawartych w tych dokumentach. Potrzeby organizacji gospodar- czych w zakresie rozwijania turystyki biznesowej mogą być bardzo zróżnicowane.

W jednych może występować konieczność intensyfikacji turystyki konferencyj- nej, w innych zaś turystyki targowej czy też motywacyjnej. Stąd też zarządzanie tak ważnym obszarem aktywności przedsiębiorstwa, jakim jest zdobywanie wie- dzy przez rozwijanie turystyki biznesowej, powinno mieć zindywidualizowany i strategiczny charakter. Polityka wyjazdów służbowych powinna uwzględniać nie tylko doraźne potrzeby związane z rozwiązywaniem problemów zarządzania operacyjnego, ale wspierać również długofalowe cele strategiczne, których osią- gnięcie jest uwarunkowane wielkością posiadanego kapitału intelektualnego.

Bibliografia

Czekaj, J., 2007, (red.), Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.

Griffin, R.W., 2007, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

http://www.intur.com.pl/statystyka.htm [dostęp: 23.03.2010].

http://www.intur.com.pl/statystyka. htm[dostęp: 23.03.2010].

Kraus, A., 2010, Zarządzanie turystyką biznesową w przedsiębiorstwie Volvo Polska Sp.

z o.o. we Wrocławiu, WSZiF we Wrocławiu, Wrocław.

Redding, J., 1997, Hardwiring the Learning Organization, Training & Development, August.

Senge, P.M., 2006, Piąta dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna Oddział PWP, Warszawa.

Swarbrooke, J., Horner, S., 2001, Bussines Travel and Tourism, Oxford Butterworth and Heinemann, Oxford, s. 3 [online], http//www.intur.com.pl/statystyka.htm [dostęp:

grudzień 2010].

BUSINESS TOURISM AS A FORM OF ORGANIZATIONAL LEARNING

Summary: Organizational learning is one of the most popular concepts of organiza- tional management. Its implementation involves the use of different methods of acquir- ing new knowledge and skills, among which tourist business becomes increasingly im- portant. Its forms, principles of organization and management of strategic relationships with enterprise-oriented lifelong learning as a way of achieving competitive advantage, are presented in this publication.