Mirosława Grodzka
Rozwiązywanie problemów
organizacyjnych jako szczególny
przypadek działania
zorganizowanego
Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 13-14, 123-131
U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N — P O L O N I A
VOL. X III/X IV , 9 S E C T IO H 1979/1980
Instytut E konom iki Produkcji, Organizacji i Zarządzania W ydziału Ekonom icznego UMCS
M i r o s ł a w a G R O D Z K A
R ozw iązyw anie problem ów organizacyjnych jako szczególny przypadek działania zorganizowanego
Р е ш е н и е о р г а н и за ц и о н н ы х п роблем к а к особы й с л у ч а й о р ган и зо в ан н о го д е й ств и я
S o lv in g O rg a n iz a tio n a l P ro b le m s as a S p e c ia l C ase of a n O rg a n iz e d A c tiv ity
Praktyka zarządzania polega na rozwiązywaniu problemów, które można zdefiniować jako sytuacje organizacyjne nastręczające określone trudności lub stanowiące mniejsze czy większe odchylenia od docelowe go, zoptymalizowanego stanu danego systemu lub podsystemu.1 Problemy takie można scharakteryzować w postaci opisu rzeczywistego, ale niepo żądanego stanu systemu lub też w postaci różnicy pomiędzy stanem rze czywistym a żądanym stanem optymalnym. Inaczej, problem jest ro d za jem zadania (sytuacji), którego podmiot nie może rozwiązać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy. Rozwiązanie jest możliwe dzięki czynności myślenia produktywnego, które prowadzi do wzbogacenia wiedzy pod miotu.2
W ten sposób stajem y przed koniecznością znalezienia rozwiązania problemu, podejmowania decyzji i stworzenia warunków do skutecznego działania.
W niniejszych rozważaniach interesować nas będą problemy organi zacyjne, które można ująć w 3 podstawowe grupy 3:
1 I. P e r l a k i : M e to d y i e ta p y ro z w ią z y w a n ia p r o b le m ó w w p r a k ty c e z a r z ą
d za n ia , „ O rg a n iz a c ja i K ie ro w n ic tw o ”, 1974, n r 12, s. 21.
2 J . K o z i e l e c k i : R o z w ią z y w a n ia p ro b le m ó w , W a rs z a w a 1969, s. 16. 3 Z. M i k o ł a j c z y k : M e to d y o rg a n izo w a n ia p ra c y w w a r u n k a c h n o w o c z e s
124 M iro s ła w a G ro d z k a
1) problem y dewiacyjne — w ynikające z zaistniałej sytuacji odchyle nia od normalnego toku działania, wywołujące wyraźne ujemne skutki, 2) problem y twórcze — związane z obiektywną koniecznością zmiany istniejącego stanu rzeczy względnie zbudowania zupełnie nowego syste mu organizacji pracy,
3) problem y optym alizacji — związane z dążeniem do lepszego w y korzystania posiadanych zasobów lub informacji, bez zmiany dotychcza sowych rozwiązań.
Oczywiście w oparciu o inne k ryteria możemy zastosować jeszcze inny podział problemów organizacyjnych. I tak, możemy mówić o problemach związanych z doskonaleniem stanu istniejącego, z tworzeniem nowej orga nizacji. Biorąc pod uwagę stopień złożoności, możemy mówić o proble mach organizacyjnych prostych, złożonych, oraz wysoce złożonych itp. Rozwiązywanie problemów wiąże się z określonymi działaniami ludz kimi. Wnikliwa obserwacja praktycznej ludzkiej działalności utwierdza nas w przekonaniu, że jakkolw iek różne są formy i rodzaje tych działań, to jednak układają się one w pewien jednolity cykl. Przebiegają według charakterystycznych faz (etapów), tworząc swego rodzaju logiczny i ca łościowy schemat.
W opracowaniu zaprezentowano organizacyjne podejście do rozwiązy wania problemów, które przew iduje kilkuetapow y cykl działań organiza torskich, służący jako pomocniczy instrum ent w arunkujący prawidłowe rozwiązywanie problemów.
Podstawowym w arunkiem skuteczności każdego przedsięwzięcia orga nizatorskiego jest systematyczność 4 w podejściu do badanego problemu. Bez względu na zastosowaną przez organiaztorów metodę i środki przed sięwzięcie organizatorskie wymaga postępowania według ustalonej kolej ności, zgodnej z tzw. cyklem działania zorganizowanego.
Cykl działania zorganizowanego, odnoszący się zresztą do każdego dzia łania ludzkiego, jest schematem etapów sprawnego działania, w którym zachowanie odpowiedniej kolejności i konsekwentne zastosowanie się do zasad realizacji każdego z tych etapów jest gwarancją osiągnięcia celu.
Istnieje wiele w ersji cyklu organizacyjnego. W niniejszym opracowa niu przedstawiona zostanie koncepcja J. Zieleniewskiego 5, który wyróż nia następujące etapy działania w sposób zorganizowany:
a) stwierdzenie celu,
b) planowanie czy organizowanie toku działania,
4 H . M r e ł a : J a k u s p r a w n ia ć pracę, W a rs z a w a 1969, s. 21.
c) pozyskanie zasobów i organizowanie stru k tu r pojmowanych sta tycznie,
d) realizacja, e) kontrola.
Cykl zorganizowanego działania zalicza się do twierdzeń prakseolo- gicznych. Uważa się go za dyrektyw ę praktyczną, tzn. zalecającą odpo wiednie środki prowadzące do określonych celów.6 Cykl ten stanowić mo że pewne „ram y odniesienia” dla analizy rzeczywistego działania i wska zywać, ,,co by było, gdyby działanie odbyło się w pełni racjonalnie”.
W procesie rozwiązywania problemów organizacyjnych wyodrębnia się dowolną liczbę etapów, które mogą się rozpadać i rozrastać na wiele pod- etapów.
Podział procesu rozwiązywania problemów na etapy ma charakter funkcjonalny, dzięki którem u uwidoczniona jest rola, jaką każdy jego etap pełni w sytuacji problemowej.7 Przestrzeganie kolejności poszcze gólnych etapów działania — jako „najprostszego i najczęściej stosowa nego środka skutecznej koordynacji i kontroli rozwiązywania problemów organizacyjnych pozwala uniknąć wielu błędów i przez to usprawnić pro ces osiągnięcia celów pod względem jego skuteczności i ekonomiczności”.8
W niniejszym opracowaniu proces rozwiązywania problemów organi zacyjnych ujęto w ram y czterech etapów:
1. Zaobserwowanie lub przewidywanie trudności organizacyjnych. 2. Kompleksowe zbieranie i opracowywanie informacji:
a) badanie i opisywanie stanu faktycznego, b) opracowywanie rozwiązań wariantowych,
c) wybór rozwiązania optymalnego i planu jego wprowadzenia, 3. Realizacja.
4. Kontrola wprowadzonego rozwiązania. Ad. 1. Określenie trudności organizacyjnych.
W praktyce zarządzania istnieje zazwyczaj dość dużo źródeł niezado wolenia i każde z nich może stać się przedmiotem dociekań. Możliwe są tu trzy teoretyczne sytuacje.9 W pierwszej z nich — pracownik odpowia dający za organizację danego systemu lub podsystemu zaczyna wyczu wać, że coś jest „nie w porządku”. W drugim przypadku — pracownik taki otrzym uje informację, iż w przyszłości wystąpią określone trudności lub zakłócenia, o ile nie podejmie w porę odpowiednich kroków orga
6 T. K o t a r b i ń s k i : T r a k ta t o d o b r e j robocie, W ro c ła w —W a rs z a w a —K r a k ó w 1975, s. 402. 7 J . K o z i e l e c k i : O rg a n iza cja p ra c y i k ie r o w n ic tw a , W a rs z a w a 1967, s. 45. 8 W. G a b a r a : C y k l o rg a n iz a c y jn y d zia ła n ia w te o r ii i p r a k ty c e . P o d s ta w y te o r ii o rg a n iza c ji i za rzą d za n ia , W a rs z a w a 1965, s. 45. 9 P e r 1 a k i: op. cit., s. 22.
126 M iro s ła w a G ro d z k a
nizacyjnych. W trzecim wreszcie — oznaki tych trudności są już w yraź nie widoczne, jako następstw a określonych problemów organizacyjnych. Trudności organizacyjne są symptomem, że dany system odchyla się w znacznym stopniu od stanu równowagi. Przekazane — przez odpowied ni podsystem kontrolny danej organizacji — inform acje powinny umożli wić podjęcie odpowiednich działań eliminujących sytuacje konfliktowe. Niemniej jednak żadne inform acje nie określają, co jest przyczyną tych trudności i na czym polega istota problemu. Informacje wykazują tylko, że system organizacyjny nie funkcjonuje we właściwy sposób, że w ystępują określone zakłócenia, bądź też że w ystąpią one w przyszłości, 0 ile nie zostanie podjęte określone działanie.
Tak więc pierwszy etap rozwiązywania problemów organizacyjnych polega przede wszystkim na precyzyjnym określeniu ich istoty i zdefi niowaniu trudności organizacyjnych.
Ad. 2. Zbieranie i opracowywanie informacji.
Przed przystąpieniem do właściwych prac związanych z rozwiązywa niem zadania konieczne jest zebranie niezbędnych informacji. Czynność ta stanowi logiczne przedłużenie badania po ustaleniu trudności organi zacyjnych i jest procesem poznania szczegółów rozwiązywanego problemu przed dalszym jego badaniem, nie można bowiem rozwiązać jakiegokol wiek problem u bez dokładnego jego poznania. Istnieje więc konieczność: 1) dokładnego zapoznania się z sytuacją (szczegółowy przedmiot ba dania),
2) ustalenia zakresu niezbędnych informacji w odniesieniu do rozwią zywania zadania,
3) określenia źródła informacji,
4) określenia sposobów zbieranych informacji,
5) przeprowadzenia rejestracji drogą zapisu zaobserwowanych faktów 1 zdarzeń,
6) analizy kompletności inform acji z punktu widzenia ich nadm iaru oraz braków.
Po uzyskaniu potrzebnych informacji przechodzimy do rzetelnego zba dania stanu faktycznego badanego problem u i dokonujemy jego opisu w takiej postaci, aby możliwie szybko wyciągnąć niezbędne wnioski.
Sformułowanie problem u w sposób jasny i precyzyjny stanowi połowę sukcesu. Często wielu pracowników popełnia błąd polegający na tym, że przystępują do rozwiązania problem u zanim został on szczegółowo okreś lony. Sformułowanie błędne, niepełne prowadzi do tego, iż proces opra cowywania w ariantów wyboru rozwiązania optymalnego ma charakter bynajmniej nieoptym alny.10 Właściwe sformułowanie problem u powinno
określać go w sposób precyzyjny i zrozumiały. Niektóre problemy orga nizacyjne m ają charakter złożony. Rozwiązywanie ich wymaga jednoczes nego rozwiązywania występujących w nich podproblemów. Sformułowa nie problem u należy również uzupełnić wykazem spraw najważniejszych, czyli wskazaniem hierarchii przyszłych rozwiązań.
Po zarejestrow aniu wszystkich faktów charakteryzujących problem organizacyjny przystępujem y do opracowania rozwiązań wariantowych i wyboru rozwiązania optymalnego.
K rytyczna ocena i analiza jest najistotniejszym i najbardziej twórczym etapem działania gw arantującym efektywność całego przedsięwzięcia.
T ab. 1. S c h e m a t k ry ty c z n e j an a liz y i oceny ro z w ią z a ń o rg a n iz a c y jn y c h S c h em e of a c ritic a l a n a ly s is a n d e v a lu a tio n of o rg a n iz a tio n a l so lu tio n s A rk u sz k rj ocen y i ć K ry ty c z n a d o ty ch cz p ro b ie rn i C h a ra k te r} p ro b ie rn i C el etycznej tnalizy ocena asow ego i '■styka i Co o siąg n ięto ? A n aliza w a U z a sa d n ie n ie D laczego? P rz e d ria n tó w uspra-w Z e sta w ie n ie w a ria n tó w Co jeszcze m ożna osiąg n ąć? m io t b a d a n ia m ień W y b ó r o p ty m a ln e g o w a r ia n tu Co n ależ y o siąg n ąć? M a te ria ł Z czego zrobiono? D laczego z tego? Z czego jeszcze m ożna zrobić? Z czego n ależ y zrobić? W yb ó r Co zrobiono? D laczego to? Co jeszcze
m o żn a zrobić? Co n ależ y zrobić? K o le jn o ść K ied y zrobiono? D laczego w ted y ? K ied y jeszcze m ożna zrobić? K ied y należy zrobić? M iejsce G dzie zrobiono? D laczego ta m ? G d zie jeszcze m ożna zrobić? G dzie n ależ y zrobić? S p rz ę t C zym zrobiono? D laczego ty m ? C zym m ożna jeszcze zrobić? Czym n ależy zrobić? Sposób J a k zrobiono? D laczego ta k ? J a k jeszcze
m ożna zrobić? J a k n ależy zrobić? W y k o na w c a
K to zrobił? D laczego te n ? K to jeszcze m oże zrobić? K to p o w in ie n to zrobić? Ź r ó d ł o : Z. M i k o ł a j c z y k : M e to d y o rg a n izo w a n ia p ra c y w w a r u n k a c h n o w o c ze sn e g o p r z e m y s łu , PW E , W a rs z a w a 1973.
128 M iro s ła w a G ro d z k a
Krytyczna ocena i analiza przeprowadzona za pomocą arkusza krytycz nej oceny i analizy powinna dać odpowiedź na trzy zasadnicze pytania dotyczące rozwiązania problem u: jaki jest obecnie? dlaczego taki jest? czy mógłby przedstawiać się inaczej?
Znalezienie trafnej odpowiedzi na powyższe pytania oznacza wykona nie zasadniczego zadania etapu, tj. znalezienia koncepcji zmiany odpowia dającej postawionemu celowi badania, jakim jest rozwiązanie problemu. Znaczenie oceny krytycznej rozwiązywanego problem u odbiega od po wszechnie przyjętego zrozumienia słowa „krytycznie”, pod którym ogól nie rozumie się „skrytykow anie” problemu, tj. znalezienie w nim wad i niedoskonałości. W przypadku rozwiązywania problemu krytyczna oce na i analiza jego dotychczasowego stosowania nie wyraża tak rozumianej krytyki, lecz pełne rozeznanie problemu, podane w sposób syntetyczny i w pełni charakteryzujący jego właściwości oraz ustalenie przyczyn tego stanu rzeczy w oparciu o stwierdzone fakty a nie o własne przypuszcze nia, sądy czy opinie.
O powodzeniu krytycznej analizy, a tym samym całego procesu roz wiązywania problem u decyduje fachowość i zdrowy rozsądek organizato ra. H. Mreła pisze, że „krytyczna analiza stanowi racjonalną podstawę i punkt wyjścia do zaprojektow ania nowej, ulepszonej metody wykony wania pracy stanowiącej przedm iot badania n , w naszym przypadku no wego rozwiązania problemu. W toku przeprowadzania krytycznej oceny i analizy rozwiązywanego problem u badane i analizowane są źródła nie prawidłowości, zakłóceń i odchyleń oraz rozpatrywane w arianty rozwią zań problemu.
K rytyczna analiza ma więc z jednej strony charakter krytyczny a z drugiej twórczy — polegający na tworzeniu nowych koncepcji roz wiązania.
P rojekt rozwiązania problemu, mimo że stanowi rezultat wnikliwej oceny i analizy dotychczasowego problem u, należy poddać kompleksowej ocenie zespołowej pod względem:
a) zgodności z celem przedsięwzięcia, b) realności,
c) ekonomiczności,
d) warunków pracy (działania), e) kryterium podatności na kontrole,
f) kryteriów psychologicznych (konserwatyzm, inercja itp.).
Praw dą jest, że wszystkie narzędzia, nawet najdoskonalsze, stają się bezużyteczne, jeżeli dostaną się w ręce ludzi, którzy nie um ieją lub nie chcą się nimi posługiwać. Dlatego też dobór właściwego zespołu ludzi do
rozwiązywania problemów organizacyjnych powinien być przedmiotem szczegółowej troski kierownictwa.
Cechą charakterystyczną współczesnej działalności organizatorskiej jest zespołowe rozwiązywanie problemów, a twórcza działalność organi zatorska traci coraz bardziej swój indywidualny, „chałupniczy charakter”. Wszystkie rozwiązania stają się w coraz większym stopniu działaniem ze społowym, wymagającym współdziałania specjalistów, reprezentujących wiele dziedzin życia społeczno-gospodarczego.
Postulowana wyżej konieczność zespołowego rozwiązywania proble mów daje możliwość przezwyciężenia trudności wynikających z braku wiedzy w danej dziedzinie (dla technika — zagadnienia ekonomiczne i or ganizacyjne, dla ekonomisty — zagadnienia techniczne) oraz w pewnym stopniu rekompensuje u pracowników nieumiejętność szybkiego i łatw e go rozwiązywania problemów, czyli brak „specjalnych uzdolnień”.12
W zależności od wyboru oraz sformułowania problemu do rozwiązy wania, będą nam potrzebni odpowiedni specjaliści. Powinni to być ludzie o dużym autorytecie i wiedzy, wówczas postawiony cel zostanie zrealizo wany. Rozwiązywanie problemów przez osoby do tego nie przygotowane może przynieć skutki wręcz odwrotne i trudne do odrobienia.
Kolejna czynność będzie polegała na starannym przeanalizowaniu wszelkich działań, które należy wykonać przed ostatecznym wprowadze niem w życie nowo rozwiązanego problemu. Należy ustalić, jakie środ ki rzeczowe i kiedy oraz w jakim miejscu są niezbędne. Poza tym należy odpowiednio przygotować tych wszystkich ludzi, których zmiana w związ ku z „nowym” bezpośrednio dotyczy. Musi mieć ona charakter nie tylko rzeczowy — związany z przygotowaniem ludzi do tego, iż działać będą w nowych w arunkach, lecz także psychologiczny — związany z pow strzy maniem ich oporów i redukcją obaw.
Pożądane jest także sporządzenie harmonogramu wszelkich działań zmierzających do przygotowania i wprowadzenia projektu nowego roz wiązania w życie.
Ad 3. Realizacja.
Wprowadzenie projektu rozwiązania problemu do praktyki trw a pe wien okres. W okresie tym często w ystępują duże, niekiedy nie przew i dziane trudności, które mogą całkowicie podważyć realizację przedsię wzięcia. Wdrażanie wymaga więc dokładnego przygotowania oraz przed wczesnego działania, które można sprowadzić do konieczności:
1) zatwierdzenia projektu rozwiązania problemu,
2) opracowania i zatwierdzenia harmonogramu prac przygotowaw czych i rozruchu organizacyjnego,
12 B. D o m a g a ł a : B a d a n ie m e to d p ra cy, W a rs z a w a 1971, s. 136.
130 M iro s ła w a G ro d z k a
3) przygotowania warunków technicznych,
4) przygotowania wykonawców (szkolenie, instruktaż), 5) właściwego rozruchu organizacyjnego.13
Wdrażanie nowo rozwiązanego problem u jest etapem trudnym do zrea lizowania. Wymaga ono od zespołu wprowadzającego dużo cierpliwości, taktu, a zwłaszcza doświadczenia organizatorskiego.
W czasie stosowania nowego rozwiązania, w m iarę upływ u czasu łatwo pow stają odchylenia od pierw otnych założeń. Dlatego też dla przeciwdzia łania wszelkim wypaczeniom konieczne jest roztoczenie odpowiedniego nadzoru i kontroli.
Ad 4. Kontrola.
K ontrola działania jest ostatnim etapem w procesie rozwiązywania problemów organizacyjnych. Jest ona nieodzowna dla uzyskania infor macji o przebiegu podjętego działania oraz ustalenia, czy nowo rozwiąza ny problem jest realizowany z całą precyzją. Wnioski, do jakich dochodzi zespół, powinny stanowić p u n k t wyjścia do analizy przyczyn nieosiagania w działaniu zamierzonych skutków, jak również do oceny działania i jego uspraw nienia w przyszłości, gdyby taki sam cel miał być realizowany po nownie.
W ostatnich kilkunastu latach nastąpił wzrost badań poświęconych rozwiązywaniu różnych problemów. Zjawisko to nie jest sprawą czystego przypadku. Człowiek współczesny żyje w świecie, w którym zachodzą dy namiczne zmiany technologiczne, organizacyjne, kulturalne i społeczne. Chcąc przystosować się i aktyw nie zmieniać swoje skomplikowane oto czenie, człowiek musi rozwiązywać całe łańcuchy problemów. Istniejąca obecnie dość bogata literatu ra na tem at rozwiązywania problemów chce ułatwić i wskazać postępowanie tym wszystkim, którzy spotykają się z problemami, które muszą rozwiązywać.
Przedstawione etapy postępowania przy rozwiązywaniu problemów organizacyjnych zakładają duże uproszczenie przebiegu tych procesów. Rzeczywistość jest jednak bardziej skomplikowana. Zwłaszcza w odniesie niu do problemów o charakterze kompleksowym poszczególne etapy są znacznie słabiej rozgraniczone, niekiedy nawet przenikają się wzajemnie lub pow tarzają wielokrotnie.
Jakkolw iek w przeszłości opracowano już wiele różnorodnych modeli twórczego zrutynizowanego rozwiązywania problemów organizacyjnycn, należy je jednak traktow ać wyłącznie jako metodyczne środki pomocni cze, jako pewne wzorce postępowania. Modeli tych w żadnym wypadku nie można stosować mechanicznie.
Р Е З Ю М Е В п р а к т и к е соврем енн ого у п р а в л е н и я в с тр е ч а е т с я ц е л ы й р я д п роблем , т р е б у ю щ и х р е ш е н и я . Э та н еоб ход и м ость р е ш е н и я о р га н и за ц и о н н ы х п ро б л ем с в я за н а с о п р е д е л е н н ы м и д е й с т в и я м и ч е л о в е к а . Н а б л ю д ен и я з а п р а к т и ч е с к о й д е я те л ь н о сть ю ч е л о в е к а п о д т в е р ж д а ю т у б еж д ен и е, что ф о р м ы и в и д ы этой д е я т е л ь н о с т и п р и всем своем р а з л и ч и и с к л а д ы в а ю т с я в н е к о т о р ы й о д н о р о д н ы й ц и к л , п р о т е к а ю т х а р а к т е р н ы м и этап ам и , с о зд а в а я своего р о д а л о г и ч е с к и ц е л о стн у ю си стем у. В ст а т ь е п р е д с т а в л е н о р га н и за ц и о н н ы й п од ход к р еш ен и ю эт и х п роблем . В с о о тв е тств и и с ц и к л о м о р ган и зо в ан н о го д ей ств и я , это т п о д х о д я в л я е т с я с х е мой э та п о в ч етк о го и и сп р ав н о го д е й с тв и я , г а р а н т и е й д о с т и ж е н и я ц е л и в к о т о ром о б есп еч и в аю тся соблю ден ием п р и н ц и п а о ч е р е д н о сти и п о с л е д о в а т е л ь н о с т и в р е а л и з а ц и и к а ж д о г о и з этапов. П р о ц есс р е ш е н и я о р га н и за ц и о н н ы х п роблем , согласно а в то р а м с т а т ь и , со стоим и з 4 -х э тап о в : 1) о т м е ч а е т с я су щ е с тв о в а н и е о р га н и за ц и о н н ы х тр у д н о стей и л и п р е д в и д и т с я и х в о зн и к н о в е н и е ; 2) к о м п л е к с н ы й сбор и о б р аб о тка и н ф о р м а ц и и ; 3) р е а л и з а ц и я ; 4) к о н тр о л ь . П р е д с т а в л е н н ы е зд е с ь э т а п ы д е й с тв и я п р и р е ш е н и и о р г а н и з а ц и о н н ы х п р о б лем з н а ч и т е л ь н о у п р о щ ен ы . Т ем не м ен ее, ц елью р аб о ты бы ло у к а з а н и е этого д е й с т в и я всем тем , кто в с т р е ч а е т с я с так о го р о д а п р о б л ем ам и и д о л ж е н и х р е ш а т ь . S U M M A R Y I n th e c o n te m p o ra r y p ra c tic e of m a n a g e m e n t th e r e a p p e a r m a n y d if f e r e n t p ro b le m s t h a t r e q u ir e so lu tio n s. T h e n e c e s s ity of so lv in g o rg a n iz a tio n a l p ro b le m s is c o n n e c te d w ith so m e g iv e n h u m a n a c tiv itie s . T h e o b s e r v a tio n of a p r a c tic a l h u m a n a c tiv ity c o n firm s a c o n v ic tio n th a t , h o w e v e r, d if f e r e n t th e fo rm s a n d k in d s of th e s e a c tiv itie s m a y be, th e y a r r a n g e th e m s e lv e s in to a k in d of a u n if o rm cy cle; th e y ta k e p la c e fo llo w in g so m e c h a r a c te r is tic sta g e s a n d c o n s titu te a sp e c ific lo g ical a n d o v e ra ll sc h em e.
T h e a r tic le p re s e n ts a n o rg a n iz a tio n a l a p p ro a c h to th e p ro c e ss of so lv in g th e s e p ro b le m s . A c c o rd in g to th e cy cle of a n o rg a n iz e d a c tiv ity , th is a p p ro a c h is a sc h e m e of sta g e s of e ffic ie n t a c tio n s in w h ic h m a in te n a n c e of t h e i r a p p r o p r ia te s e q u e n c e m a y e n s u r e th e a c h ie v e m e n t of th e aim .
I n th e p a p e r th e p ro c e ss of so lv in g o rg a n iz a tio n a l p ro b le m s is d iv id e d in to fo u r sta g e s, n a m e ly : 1) o b s e r v a tio n a n d a n tic ip a tio n of o rg a n iz a tio n a l d iffic u ltie s ; 2) c o m p le x c o lle c tin g a n d p ro c e s sin g of d a ta ; 3) re a liz a tio n ; a n d 4) c o n tro l.
A lth o u g h th e p r e s e n te d p ro c e d u r e a s s u m e s a f a r - r e a c h in g sim p lific a tio n , it s till c o n ta in s so m e v a lid re c o m m e n d a tio n s a n d a d v ic e w h ic h m a y p ro v e h e lp f u l w h e n so lv in g o rg a n iz a tio n a l p ro b le m s.
