Założenia ogólne procesu przygotowania planu biznesu/studium wykonalności w projektach. Marek Krannich

Założenia ogólne procesu przygotowania planu biznesu/studium wykonalności

w projektach

Marek Krannich

Proces planowania obejmuje: prognozowanie, programowanie, tworzenie planu.

Planowanie służy podejmowaniu decyzji. Na ogólny model podejmowania decyzji, a więc także na proces planowania składają się następujące etapy:

•Ustalanie celów

•Identyfikacja problemu

•Poszukiwanie alternatywnych rozwiązań

•Ocenianie konsekwencji

•Dokonanie wyboru

•Wdrażanie planu

•Kontrola realizacji

Wyznaczanie celów jest warunkiem koniecznym do określenia rozwoju

organizacji w przyszłości. Jest najważniejszym elementem zarówno planów strategicznych jak i operacyjnych.

Cele powinny być:

• zrozumiałe,

• mierzalne,

• określone w czasie,

• realne do osiągnięcia,

• ambitne.

Na podstawie sformułowanej wizji – określa się cele strategiczne

przedsiębiorstwa, które mają charakter długofalowy i mierzalny, należą do nich:

• ekonomiczno-finansowe: osiągnięcie określonego zysku, rentowności, wzrost obrotów, udziału w rynku, wartości rynkowej akcji, osiągnięcie określonej

płynności finansowej,

• cele społeczne: użyteczność produktów, zatrudnienie pracowników, ich

Cele

Cele ogólne przedsięwzięć biznesowych i pozabiznesowych:

•uzyskiwanie odpowiednich przychodów umożliwiających pokrycie kosztów i wypracowanie nadwyżki finansowej

•wielkość dochodu pozwalająca na zwrot zainwestowanego kapitału

•wzrost wartości i rozwój organizacji

•możliwość zrealizowania projektu o charakterze badawczym lub aplikacyjnym

•wzmocnienie pozycji biznesowej lub środowiskowej

Własności procesu planistycznego w planie biznesu

Można wyróżnić typowe, wspólne dla większości projektów własności charakteryzujące przebieg procesów planowania. Są nimi przede

wszystkim:

-Sformalizowanie

-Zorientowanie na otoczenie -Heurystyczność

-Adaptacyjność

-Złożoność i kosztowność

Znaczenie procesów planistycznych ujętych w plan biznesu

Planowanie wespół z organizowaniem, motywowaniem i kontrolą tworzą kanon funkcji zarządzania. Rola planowania wynika z umiejscowienia w procesie zarządzania, ponieważ jakość i realność planowania oddziałują w sposób istotny na realizację pozostałych funkcji.

Planowanie w organizacji jest procesem złożonym z ustalania celów i określania sposobów i środków ich osiągnięcia. Plany dokładnie definiują wielkość i charakter ustalonej wiązki celów oraz formułują najlepsze procedury ich realizacji.

Brak planów skutkowałby brakiem możliwości efektywnego organizowania zasobów ludzkich i materialnych. Bez sformalizowanego planu trudno byłoby stworzyć koncepcję funkcjonowania organizacji. Nie zdefiniowanie planu uniemożliwiałby świadome przewodzenie innym ludziom oraz określanie, kiedy zarządzający odchylają się w swoich działaniach od przyjętych celów. Plany stanowią zestaw wytycznych, dzięki którym:

• organizacja uzyskuje i przydziela środki potrzebne do realizacji celów

• członkowie organizacji działają zgodnie z wybranymi celami i procedurami

• sprawdza się i mierzy postępy w realizacji celów, tak aby można było podjąć działania korygujące, jeśli postępy są niedostateczne.

Znaczenie procesów planistycznych ujętych w plan biznesu

•Planowanie uznawane jest za podstawową funkcję kierowniczą

•Umożliwia płynne przechodzenie od teraźniejszości do przyszłości

•Dostarcza racjonalnych przesłanek działaniom kierowniczym w zakresie funkcji organizowania, motywowania i kontroli

•Zapewnia największe szanse na sukces i najmniejsze prawdopodobieństwo popełnienia znaczących błędów

•Umożliwia radzenie sobie ze złożonością i zmiennością otoczenia

•Pozwala zrozumieć przedsiębiorstwo i podejmować lepsze decyzje

•Znaczenie planowania rośnie wraz ze wzrostem:

-Złożoności technologii

Rodzaje planów:

• Plan strategiczny

Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji

zasobów priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

• Plan taktyczny

Plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych opracowany dla realizacji elementów planu

strategicznego.

• Plan operacyjny

Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

Ramy czasowe planowania

• Plan długookresowy

Plan obejmujący okres wieloletni. Najczęściej plany te obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.

• Plan średniookresowy

Plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.

• Plan krótkookresowy

Plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy.

• Plan działania

Plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu.

• Plan reakcji

Hierarchia planów organizacji

Cele i misja

Plany strategiczne

Plany jednorazowe

Plany trwałe obowiązujące

Programy

Projekty

Preliminarze

Wytyczne polityki

Ustalone procedury

Reguły działania nie

powtarzające się

działania powtarzające się plany

operacyjne

Strony (interesariusze) zainteresowane przygotowanymi

planami biznesu

Zasady sprawnego procedowania w tworzeniu planów biznesu:

•Celowość – każdy plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji postawionego celu. Plany powinny przewidywać, jakie działania prowadzą do zamierzonego celu, jakie od niego oddalają, jakie mogą ze sobą kolidować, a jakie są po prostu nieistotne.

•Prymat planowania – planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie ma dobrego organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli.

•Kompletność – planowanie musi być funkcją każdego menedżera na każdym szczeblu zarządzania, wtedy dopiero staje się użytecznym narzędziem w osiąganiu celów.

•Skuteczność we wdrożeniu – plan staje się skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady.

Pojęcie „biznes plan” pochodzi z języka angielskiego (business plan) i ogólnie oznacza plan, projekt interesu, przedsięwzięcia, wdrożenia. Biznes plan możemy rozumieć też jako „plan działania przedsiębiorstwa”. Może on również być długoterminowym „planem inwestycyjnym” lub „planem rozwoju organizacji”. Biznes plan to plan działalności, którego istotą jest sformułowanie zamierzeń na bliższą lub dalszą przyszłość, z ustaleniem środków i sposobów działania, aby osiągnąć założony cel lub cele. Biznes plan to plan przedsięwzięć sformułowany na dany okres, najczęściej w perspektywie krótkiej tj. 1-3 lata lub średni 3-6 lat.

Istota biznes planu sprowadza się do wiedzy i sztuki robienia „dobrych

,,Biznes plan jest zestawem dokumentów, w których na podstawie oceny sytuacji strategicznej firmy oraz danych historycznych zawarta jest projekcja celów firmy i sposobów ich osiągnięcia, przy uwzględnieniu wszystkich istniejących uwarunkowań natury finansowej, rynkowej, marketingowej, organizacyjnej, kadrowej i technologicznej”.

„Biznes plan jest planem menedżerów, określającym ich zdolność do podejmowania skutecznych działań, zmierzających usytuowania się na rynku, czyli finansowo efektywnego połączenia okazji rynkowych z możliwościami firmy.”

„Biznes plan jest w gruncie rzeczy decyzją właściciela firmy lub organu stanowiącego, rozpisaną na elementy składowe, uwzględniające realia warunków i środków działania na potrzeby decydentów”.

Cele biznes planu można podzielić na cele ogólne ( w których najważniejszy to ocena efektywności przyszłych działań przedsiębiorstw) i cele zawarte w samym planie biznesu.

Zawsze jednak najważniejszym jednak celem biznes planu jest ocena efektywności przyszłych działań i związanych z nimi ryzykiem.

Biznes plan powinien być opracowany z uwzględnieniem następujących zasad:

powinien ukazywać perspektywy czasowe przedsięwzięcia,

powinien ukazywać cel działania,

powinien przedstawiać sposoby współdziałania poszczególnych elementów przedsiębiorstwa, powinien prezentować możliwe do osiągnięcia korzyści, uwzględniające niezbędne koszty,

powinien być sporządzony w taki sposób, aby był konkretny i pozwalał na uzyskanie samodzielnej opinii na jego temat każdemu zainteresowanemu,

powinien dawać podstawę do kontrolowania działalności przedsiębiorstwa lub innej

Organizacje posiadające dobrze opracowane biznes plany są bardziej wiarygodne jako kontrahenci, kooperanci, inwestorzy, kredytobiorcy, adresaci dotacji lub leasingobiorcy.

Biznes plan jest konieczny, gdy organizacja stara się o kredyt lub dotację.

Pomaga bowiem przekonać instytucję finansującą o realności i dochodowości planowanego przedsięwzięcia.

Praktyka wskazuje jednoznacznie, że biznes plan jest bardzo pomocny przy kontrolowaniu i sterowaniu rozwojem organizacji.

Przygotowanie i sporządzanie biznes planu może dać obiektywną informację na temat rzeczywistej pozycji firmy na rynku. Zdarza się, że dopiero po jego sporządzeniu, zarządzający uważniej przyglądają się klientom i rynkowym powiązaniom, gromadząc różne dane na ich temat. To samo dotyczy konkurentów.

Czasami okazuje się, że niektóre pomysły i założenia, na których firma buduje przyszłość, nie były prawidłowe. Albo odwrotnie – odkrywają się niedostrzegane

Adresaci biznes planu

ADRESACI OCZEKIWANIA I. ZEWNĘTRZNI

1. Potencjalni inwestorzy

1.1. Inwestorzy strategiczni sektorowi  Zwrot z kapitału,  Wielkość zysku ekonomicznego

 Wzrost udziału w rynku,  Transfer technologii

 Transfer know-how,  Efekt skali

 Efekt synergii

1.2. Inwestorzy strategiczni finansowi  Zwrot z kapitału,  Wielkość zysku ekonomicznego

 Wzrost wartości firmy,  Wzrost wartości akcji

 Dywidendy 2. Kredytodawcy

Kredyty , Leasing

 Zdolność kredytowa,  Płynność finansowa

 Rentowność,  Zabezpieczenie majątkowe

3. Dysponenci środków pomocowych  Poprawność formalna i merytoryczna,  Zdolność finansowania

4. Donatorzy  Działalność zgodna z intencją darczyńców,

Adresaci biznes planu

ADRESACI OCZEKIWANIA II. WEWNĘTRZNI

1. Właściciele

Udziałowcy , Akcjonariusze

 Realizacja przyjętego planu

 Zysk ekonomiczny

 Zwrot z kapitału 2. Rada nadzorcza  Mierniki

 Parametry

 System monitoringu i raportowania

3. Zarząd ^{ Mierniki}

 Parametry

 System monitoringu

 Cele

 Budżety

14. Analiza SWOT – lista pytań strategicznych

POTENCJALNE MOCNE STRONY POTENCJALNE SŁABE STRONY

 Znacząca pozycja?

 Wystarczające zasoby?

 Duża zdolność konkurowania?

 Dobra opinia u klientów?

 Uznany lider rynkowy?

 Dobrze przemyślane strategie rynkowe?

 Korzystanie z efektu doświadczeń?

 Brak silnej presji konkurencji?

 Własna technologia?

 Przewaga kosztowa?

 Zdolność do innowacji produktowych?

 Doświadczona kadra kierownicza?

 Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń?

 Inne?

 Możliwość poszerzenia asortymentu?

 Brak jasno wytyczonej strategii?

 Słaba pozycja konkurencyjna?

 Brak środków?

 Niska rentowność?

 Brak liderów wśród kadry kierowniczej?

 Brak kluczowych umiejętności?

 Błędy we wdrażaniu strategii?

 Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych?

 Podatność na nacisk konkurencji?

 Nienadążanie za postępem naukowo - technicznym?

 Za mały potencjał wytwórczy?

 Słaby image firmy?

 Brak przewagi konkurencyjnej?

 Słaby poziom marketingu?

POTENCJALNE SZANSE POTENCJALNE ZAGROŻENIA

 Pojawienie się nowych grup klientów?

 Wejście na nowe rynki?

 Integracja pozioma?

 Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej?

 Ograniczona rywalizacja w sektorze ?

 Szybszy w zrost rynku?

 Inne?

 Możliwość pojawienia się nowych konkurentów?

 Wzrost sprzedaży substytutów?

 Wolniejszy wzrost rynku?

 Niekorzystne rozwiązania systemowe?

 Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury?

 Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców?

 Zmiana potrzeb i gustów nabywców?

 Niekorzystne zmiany demograficzne?

 Inne?

14. Analiza SWOT – lista pytań strategicznych

Rodzaje i cechy biznes planów

Cechy wspólne biznes planów:

• celowość – cele biznes planu są najważniejsze

• konkretność – wszystko co zawiera biznes plan musi być konkretne

• zwięzłość – krótkie, zwięzłe formułowanie treści słownej i liczbowej

• przejrzystość – biznes plan musi być przejrzysty, zrozumiały czyli czytelny

• kompleksowość – pełne ujęcie wszystkich elementów składowych biznes planu

• funkcjonalność – wykładnik żywotności biznes planu

• realność – biznes plan powinien być możliwy do wykonania w danych warunkach

• użyteczność – przydatny w zarządzaniu

• elastyczność – możliwość wprowadzania zmian w planie w razie zaistnienia nowych okoliczności czy warunków

Cele biznes planu

Cele biznes planu można podzielić na:

• cele ogólne, w których najważniejszy to ocena efektywności przyszłych działań przedsiębiorstwa,

• cele zawarte w samym planie biznesu.

Cele możemy podzielić na:

• cele strategiczne – cele długoterminowe o charakterze rozwojowym, stworzenie bazy produkcyjnej i hurtowej, rozwoju eksportu,

• cele taktyczne – cele średnioterminowe, związane z metodami działań np.

zastosowaniem metod marketingowych, aktywnego rozwinięcia kampanii reklamowo – promocyjnej, czy też wykorzystywania nowych form sprzedaży,

• cele operacyjne – cele krótkoterminowe, sięgające działań organizacyjnych i gospodarczych,

• cele finalne – celem jest najczęściej zysk, bo właśnie on jest miarą biznesu,

• cele pośrednie – celem jest przychód ze sprzedaży, marża handlowa, produkcja, oszczędności w kosztach. Są to jednocześnie cele ekonomiczne,

• cele rynkowe – związane są z wejściem na rynek z nowymi produktami czy usługami, zwiększeniem udziału na rynku, zaspokajaniem popytu na określone dobra lub usługi.

Cele biznes planu

 Podział i klasyfikacja celów w biznes planie może być różnorodna.

 Zawsze jednak najważniejszym celem biznes planu

jest ocena efektywności przyszłych działań

i związanym z nimi ryzykiem.

Funkcje biznes planu

Biznes plan ma dwie podstawowe funkcje:

• wewnętrzną: plan wykorzystywany jest jako wewnętrzny dokument planistyczny niezbędny do zarządzania organizacją,

• zewnętrzną: plan ma podstawowe znaczenie dla uatrakcyjniania przedsiębiorstwa w oczach potencjalnych inwestorów i przyciągania z zewnątrz środków potrzebnych na sfinansowanie jej przedsięwzięć.

Zalecane jest przygotowywanie biznes planów przynajmniej w trzech wariantach:

• prawdopodobnym, tzn. zakładającym przeciętne warunki gospodarowania,

• pesymistycznym, w którym bierze się pod uwagę możliwość zaistnienia czynników wymienionych na liście zagrożeń i słabych stron firmy,

• optymistycznym, biorącym za podstawę możliwość wystąpienia

czynników umieszczonych na liście szans otwierających się przed firmą.

Biznes planu wg Banku Światowego

I. Streszczenie A. Koncepcja biznesu B. Szanse i strategie

C. Charakter i wielkość rynku

D. Ekonomika, zyskowność i potencjalny efekt

E. Zespół F. Oferta

V. Plan marketingowy

A. Ogólna strategia marketingowa B. Polityka cenowa

C. Podejście do zbytu D. Obsługa i rękojmia E. Reklama i promocja F. Dystrybucja

IX. Ogólny harmonogram

II. Sektor i firma A. Sektor

B. Firma i koncepcja C. Wyroby lub usługi

D. Strategia wejścia i wzrostu

VI. Plan działalności projektowej i rozwojowej

A. Stan aktualny i zadania B. Ryzyka

C. Ulepszenia wyrobów i nowe wyroby D. Koszty

E. Zagadnienia praw własności

X. Krytyczne ryzyka i założenia

III. Analiza rynku

A. Charakterystyka odbiorców B. Wielkość rynku i trendy rynkowe C. Charakterystyka konkurencji D. Udział w rynku i prognozy E. Długookresowa ocena rynku

VII. Plan produkcyjny i operacyjny A. Cykl operacyjny

B. Lokalizacja

C. Uzyskania i usprawnienia D. Strategia i plany

E. Zagadnienia prawne i ustawowe

XI. Plan finansowy

A. Aktualny rachunek wyników i bilans B. Dane finansowe „pro forma”

C. Graficzna i matematyczna analiza granicznej opłacalności

D. Kontrola kosztów IV. Ekonomika biznesu

A. Zysk brutto i operacyjny

B. Potencjalny zysk i jego trwałość w czasie

VIII. Zespół zarządzający A. Organizacja

B. Kluczowy personel zarządzający

C. Wynagrodzenia i prawa własności zarządu

XII. Proponowana oferta firmy A. Potrzebne inwestycje

B. Oferta C. Kapitalizacja

Praktyczny przewodnik opracowywania biznes planu

1. Streszczenie kierownicze

Zalecana objętość streszczenia od 1 do 2 stron.

Streszczenie kierownicze powinno zawierać:

 krótki opis produktu i korzyści jakie daje on klientowi

 krótki opis stosowanej technologii

 charakterystykę zespołu opracowującego i realizującego biznes plan

 najważniejsze informacje finansowe (niezbędne środki finansowe i kapitałowe, zwrot z kapitału)

 korzyści przedsięwzięcia dla inwestorów, klientów i regionu

 czynniki sukcesu i ryzyka

2. Charakterystyka przedsięwzięcia – geneza projektu

Praktyczny przewodnik opracowywania biznes planu

Geneza projektu powinna zawierać:

 formę organizacyjno-prawną realizowanego przedsięwzięcia (spółka ksh, spółka cywilna, indywidualna działalność gospodarcza, istniejące przedsiębiorstwo, jednostka naukowo-badawcza, inne)

 system zarządzania i strukturę właścicielską,

 lokalizację,

 niezbędne zasoby do realizacji przedsięwzięcia (zatrudnienie, majątek, kapitały, logistyka)

 ocenę istniejącego stanu (sytuacja rynkowa, udział w rynku, produkty, obsługiwane segmenty rynku, sytuacja ekonomiczno-finansowa,

zatrudnienie, system zarządzania)

Praktyczny przewodnik opracowywania biznes planu

3. Założenia planu strategicznego przedsięwzięcia

 misję i wizję

 cele strategiczne (wymierne, określone w czasie)

 główne sposoby realizacji celów

Praktyczny przewodnik opracowywania biznes planu

4. Produkt

Część dotycząca produktu powinna zawierać:

 opis główny produktów przedstawiający w sposób zrozumiały co jest do sprzedania i jakie potrzeby klientów zaspakajają produkty

 przewaga rynkowa produktu (cena stosunku do konkurencji, jakość, niepowtarzalność, korzyści jakie osiąga klient z używania produktu)

 cechy ujemne produktu zmniejszające jego przewagę

 stan rynkowy produktu (zdobyte miejsce na rynku, faza promocji)

 cykl życia produktu (w którym miejscu cyklu życia produkt się znajduje)

 nowe produkty konkurentów

 ochrona produktu (marka, znak towarowy, patent itd.)

 warunki dopuszczenia produktu do obrotu (atesty, homologacje, normy, zaświadczenia)

Praktyczny przewodnik opracowywania biznes planu

5. Plan marketingowy

Plan marketingowy powinien zawierać:

 charakterystyka rynku (segmentu rynku, niszy rynkowej), na który

kierowany będzie produkt, ocena rozwoju rynku (trendy popytu i podaży)

 klienci (podział klientów wg segmentów rynku, lokalizacji, wymagań itd.)

 charakterystyka sektorowa, rozwój sektora, otoczenie sektora

 konkurencja i konkurencyjność, oddziaływanie konkurencji bezpośredniej, dostawców, klientów, potencjalni wchodzący do sektora, zagrożenie

substytutami

 dystrybucja produktu i polityka cenowa

 sposoby promocji i reklamy

 roczny plan sprzedaży (z podziałem na miesiące, wartościowo i ilościowo)

 wieloletni plan sprzedaży

 plan działań marketingowych wraz z budżetem na te działania

Praktyczny przewodnik opracowywania biznes planu

6. Plan organizacyjny

Plan organizacyjny powinien zawierać:

 zespół zarządzający

 wielkość i struktura zatrudnienia (liczba zatrudnionych pracowników ich kompetencje i kwalifikacje)

 system motywacyjny pracowników (np. płace, pochodne płac)

 struktura organizacyjna, podział władzy i odpowiedzialności

Praktyczny przewodnik opracowywania biznes planu

7. Plan techniczny

Plan techniczny powinien zawierać:

 syntetyczny opis stosowanej technologii (poziom nowoczesności, unikalność, przewagi konkurencyjne)

 zapewnienie jakości

 zapewnienie standardów ekologicznych

 prawa własności

 stosowane materiały i surowce

 zabezpieczenia w media energetyczne

 środki logistyczne (sprzęt transportowy, pomieszczenia, środki łączności itp.)

Praktyczny przewodnik opracowywania biznes planu

8. Plan finansowy

Plan finansowy powinien zawierać:

 plan bilansu rocznego

 skrócone bilanse wieloletnie

 roczny rachunek wyników: przychody – koszty (układ miesięczny)

 rachunek wyników wieloletni

 roczna projekcja przepływów finansowych

 projekcje przepływów wieloletnie

 analiza progu rentowności

 okres zwrotu nakładów kapitałowych

Dużą wagę należy przywiązywać do rachunku przepływów pieniężnych, szczególnie w przypadku projektowania nowych przedsięwzięć.

Obserwując poziom gotówki, która pozostaje na koniec miesiąca przy założonych niezbędnych wydatkach, możemy wcześniej zaplanować pozyskanie kapitału obcego na konkretny okres.

Analiza wskaźnikowa umożliwia szybką identyfikację

niekorzystnych tendencji występujących w firmie. Ma jednak i tę

wadę, że czasami trudno określić, czy poziom danego wskaźnika

jest prawidłowy, czy nie. Dlatego najlepiej jest analizować ich

zmiany w czasie i porównywać ze zmianami zachodzącymi w

branży. Dla potrzeb biznes planu analizę wskaźnikową

przeprowadza się dla całego prognozowanego okresu, wybierając

te wskaźniki, które są najistotniejsze z punktu widzenia planowanej

działalności.

Próg rentowności w działalności gospodarczej to punkt, w którym koszty są równe przychodom z działalności. Znaczy to, że powyżej tego punktu firma osiąga zyski, poniżej zaś – przynosi straty. Dla wyliczenia progu rentowności należy najpierw ustalić i podliczyć koszty stałe i zmienne prowadzenia działalności przez firmę. Następnie należy określić cenę jednostkową towaru lub usługi – jeżeli oferujemy zróżnicowane produkty lub usługi, wtedy należy uśrednić cenę jednostkową lub policzyć próg rentowności dla każdego produktu osobno.

Analiza wrażliwości projektu jest symulacją, która pokazuje jak może zostać utrzymana racjonalność i efektywność projektu w momencie zmiany podstawowych parametrów, takich jak np.

zmniejszenie przychodów czy wzrost niektórych składników

kosztów. Analiza wrażliwości uświadamia jakim marginesem

elastyczności dysponuje przedsiębiorstwo w przypadku

PRÓG RENTOWNOŚCI

KOSZTY

PR SPRZEDAŻ

K_S Ks - Koszty stałe

Kc - Koszty całkowite S - Wartość

sprzedaży Ws - Wielkość

sprzedaży Cj - Cena

jednostkowa Kzj - Koszt zmienny

jednostkowy

PR - Próg rentowności

Rachunek wyników

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

WYSZCZEGÓLNIENIE Przychody netto

01. z działalności handlowej 02. z działalności

produkcyjnej

03. z działalności usługowej 04. inne

1. Razem przychody (01:04) Koszty netto

01. zakupy towarów 02. zużycie

surowców/materiałów 03. wynagrodzenia pracowników

04. narzuty na wynagrodzenia 05. czynsz

06. transport

07. energia, co, gaz, woda 08. usługi obce (np. remonty) 09. podatki lokalne (od

nieruchomości) 10. reklama

11. ubezpieczenia majątkowe 12. koszty administracyjne i telekomunikacyjne

13. leasing

14. odsetki od kredytów 15. amortyzacja

B ila n s

A k t y w a P a s yw a

I. M a ją te k trw a ły I. K a p ita ły w ła s n e

1 . G ru n ty i te re n y 1 . K a p ita ły w s p ó ln ik ó w

2 . B u d y n k i i b u d o w le II. K re d yty i p o ż yc z k i (1 :3 )

3 . M a s z yn y i u rzą d ze n ia 1 . K re d yty i p o życ zk i d łu g o te rm in o w e 4 . Ś ro d k i tra n s p o rtu 2 . P o zo s ta łe k re d yty i p o ż yc zk i

(k ró tk o te rm in o w e )

5 . W yp o s a że n ie 3 . D o ta c je

6 . In w e s ty c je 4 . K re d yty i p o życ zk i p rze te rm in o w a n e

7 . W a rto ś c i n ie m a te ria ln e i p ra w n e III. Z o b o w ią z a n ia

8 . F in a n s o w e sk ła d n ik i m a ją tk u 1 . Z o b o w ią za n ia w o b e c d o s ta w c ó w II. M a ją te k o b ro to w y 2 . Z o b o w ią za n ia w o b e c p ra c o w n ik ó w

1 . T o w a ry 3 . Z o b o w ią za n ia w o b e c b u d że tu i Z U S

2 . S u ro w c e /m a te ria ły 4 . Z o b o w ią za n ia w e k s lo w e 3 . W y ro b y g o to w e

4 . P ro d u k c ja n ie za k o ń c zo n a 5 . N a le żn o ś c i d o o d b io ru

6 . Ś ro d k i p ie n ię żn e (w b a n k u i k a s ie )

IV . Z y s k z a tr z y m a n y /s tr a ta

R a z e m R a z e m

R a c h u n e k p rze p ływ ów g o tów k i

I II III IV V V I V II V III IX X X I X II W Y S Z C Z E G Ó L N IE N IE

1. G o tów ka p o czątkow a

2 .W P ŁYW Y z: handlu, produk cji, usług, spłaty należności, inne w pływ y 3 . W Y D A T K I (w ra z z p o d a tk ie m

d o c h o d o w ym ) 4. G o tów ka

o p e ra c yjn a (1 + 2 -3 ) 5 . IN N E W Y D A T K I:

za k u p y in w e s tyc yjn e , spłata kredytów ,

zm niejszenie k apitału, dyw idend y w łaścicie la 6. IN N E W P ŁYW Y : sprzedaż m ajątku trw ałeg o,

Praktyczny przewodnik opracowywania biznes planu

9. Krytyczne czynniki ryzyka i sukcesu

 Ocenę ryzyka mikroekonomicznego

 Ocenę ryzyka makroekonomicznego

 Czynniki sukcesu (rynkowe ,ekonomiczne, inwestorskie)

10. Podsumowanie

Podsumowanie powinno zawierać:

 analiza wrażliwości i czynniki ryzyka

 harmonogram realizacji

 monitoring i raportowanie

Harmonizacja i harmonogramowanie

Twórcą teorii harmonizacji jest Karol Adamiecki, który stworzył ją w 1896 roku podczas badań dotyczących koordynacji czasów operacji.

Teoria harmonizacji dowodzi, że w działaniu osiągnięcie najlepszego wyniku ekonomicznego zależy równocześnie od doboru środków (ludzi, urządzeń, itp.) i od dokładnego uzgodnienia czasów ich działania.

Ta właściwość wyraża się w formie harmonogramów , które są do dziś użyteczne gdyż wskazują drogi usprawniania działań.

Harmonogramy znajdują zastosowanie do planowania i kontrolowania.

Wykresy Gantta

Metodą graficzną harmonogramowania są wykresy, których twórcą jest Gantt.

Określił on, ich zastosowania do wydajności pracy pracowników, użytkowania maszyn i urządzeń.

Rodzaje wykresów Gantta:

 Wykres wydajności pracy robotników

 Wykres wykorzystania maszyn i urządzeń

 Wykres przebiegu planowanych prac wydziałów, przedsiębiorstwa, przedsięwzięć, itp.

Przykładowy wykres Gantta

Studium Wykonalności projektu badawczego -

ogólny układ

I. Wprowadzenie

1.1. Tytuł i cel Projektu

Należy podać tytuł przedsięwzięcia wraz z krótkim (jedno-dwuzdaniowym) sformułowaniem celu Projektu.

1.2. Wnioskodawca i podmioty współpracujące

Należy wymienić zaangażowane podmioty oraz ich podstawowe dane (nazwa/siedziba).

W przypadku spółek nie działających dla zysku należy wymienić wszystkich udziałowców.

II. Streszczenie Studium 2.1. Streszczenie Projektu

(najczęściej maks. 1-2 strony znormalizowanego tekstu A4, czcionka Times New Roman, 12 pt.) W streszczeniu SW powinien znaleźć się skrótowy przegląd kluczowych informacji o Projekcie sporządzony po przygotowaniu całości dokumentu. W tej części zaleca się unikanie sformułowań specjalistycznych. Wskazane jest przekształcenie naukowego języka używanego

Streszczenie projektu powinno zawierać przede wszystkim następujące elementy:

• genezę projektu i opis przedmiotu projektu;

• typ projektu – realizowany samodzielnie, w partnerstwie (konsorcjum);

• uzasadnienie zgodności projektu z celami osi priorytetowej, a przede wszystkim celami danego poddziałania – uzasadnienie powinno udzielić odpowiedzi w kwestii celowości realizacji wszystkich elementów projektu;

• uzasadnienie potrzeby realizacji projektu (odpowiedź na pytania: dlaczego powinien być realizowany właśnie ten projekt? jakie jest uzasadnienie, jeśli chodzi o cele społeczno-gospodarcze?)

• określenie końcowego wyniku Projektu (w jakiej postaci i w jaki sposób zostanie zaprezentowany potencjalnym odbiorcom).

2.2. Podsumowanie przeprowadzonych analiz i ich wyniki wraz z rekomendacjami

(najczęściej maks. do 4 stron znormalizowanego tekstu A4, czcionka Times New Roman, 12 pt.)

Zaleca się uwzględnienie w tym miejscu wyników przeprowadzonych w Studium wykonalności analiz.

Należy zwrócić uwagę na wskazanie : - potrzeby realizacji projektu;

- celów projektu na podstawie matrycy logicznej;

- wykonalności ekonomiczno-finansowej;

- wykonalności instytucjonalnej;

- sposobu wdrażania projektu;

- stanu po zrealizowaniu projektu.

III. Analiza otoczenia społeczno-gospodarczego

3.1. Lokalizacja Projektu – potencjał położenia geograficznego

Należy podać lokalizację/lokalizacje Projektu (województwo, powiat, adres). oraz wskazać w skrócie, jakie działania będą realizowane w poszczególnych miejscach realizacji Projektu (pełny opis projektu znajdzie się w dalszej części SW).

Istotną częścią podrozdziału jest określenie wraz z uzasadnieniem

• Na podstawie kontekstowych danych społeczno-gospodarczych danego regionu (demograficznych, ekonomicznych, itp..) należy wskazać aspekty położenia geograficznego (lokalizacji projektu) uzasadniające interwencję. Należy wskazać, czy i jak proponowana lokalizacja Projektu wpłynie na powodzenie przedsięwzięcia oraz czy zapewni pożądany obszar oddziaływania Projektu.

• Nie należy przepisywać danych statystycznych, które nie są bezpośrednio związane z Projektem (podrozdział powinien odnosić się wyłącznie do najważniejszych danych). Zawsze, kiedy jest to możliwe, należy powoływać się na wiarygodne źródła informacji (wskazując dokładnie źródło/publikator).

3.2. Uwarunkowania społeczno-gospodarcze realizacji projektu

W punkcie tym należy opisać uwarunkowania społeczno-gospodarcze realizacji i wykorzystania rezultatów Projektu uwzględniając:

• nakłady finansowe na działalność badawczo-rozwojową w regionie;

• specyficzne cechy przemysłowe, demograficzne, krajobrazowe, przyrodnicze, kulturowe, edukacyjne, które mogą mieć wpływ na realizację i wykorzystanie rezultatów Projektu;

• dostosowanie programu badawczego Wnioskodawcy do specyfiki regionu;

powiązania programu badawczego Wnioskodawcy ze zwiększaniem konkurencyjności regionu;

• potencjalny wpływ realizacji Projektu na takie parametry jak: stopa wzrostu gospodarczego regionu, poziom bezrobocia, poziom zatrudnienia, struktury wieku mieszkańców, gęstości zaludnienia inne wnioski z analizy trendów demograficznych i gospodarczych.

Należy wskazać kluczowe dane odpowiednie dla Projektu, sformułowane na tyle dokładnie, aby zrozumieć problemy, które w wyniku Projektu mają być rozwiązane.

Należy zwrócić szczególną uwagę, aby opis ten powiązany był ściśle z tematyką Projektu. Nie należy przepisywać danych statystycznych, które nie są bezpośrednio związane z Projektem (podrozdział ten nie może być prezentacją wszystkich danych – powinien odnosić się wyłącznie do najważniejszych z nich). Zawsze, kiedy jest to możliwe, należy powoływać się na wiarygodne źródła informacji (wskazując dokładnie źródło/publikator), takie jak lokalne statystyki, statystyki krajowe, inne opracowania strategiczne – np. strategia rozwoju gminy, województwa, określone publikacje naukowe w danej dziedzinie.

Punkt dotyczący uwarunkowań społeczno-gospodarczych powinien dostarczać informacji pozwalających na ocenę wg następujących kryteriów:

• wpływ realizacji projektu na rozwój współpracy pomiędzy sferą B+R a gospodarką

• wpływ wyników projektu na podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstw:

3.3. Stan wiedzy w dziedzinie nauki objętej tematyką Projektu i identyfikacja kluczowych potrzeb badawczych

Należy scharakteryzować obecny stan wiedzy w dziedzinie lub dziedzinach nauki objętych tematyką Projektu, zidentyfikować kluczowe potrzeby badawcze w tym zakresie, wyselekcjonować najważniejsze problemy z punktu widzenia otoczenia społeczno-gospodarczego i środowiska naukowego oraz wskazać, w jakim zakresie proponowany Projekt może spełnić potrzeby otoczenia.

Jest to ważny element dla poprawnie sporządzonej analizy technicznej - jasno sformułowany opis stanu aktualnego przed realizacją Projektu pozwala przejść do identyfikacji problemów i niedogodności dotychczasowych rozwiązań/technologii.

Punkt dotyczący stanu wiedzy w dziedzinie nauki objętej tematyką Projektu powinien dostarczać informacji pozwalających na ocenę wg następujących kryteriów:

a) użyteczność oczekiwanych wyników Projektu;

b) kompleksowość rozwiązania problemów objętych Projektem;

c) nowoczesność proponowanych rozwiązań w porównaniu do aktualnego stanu wiedzy w zakresie objętym Projektem;

d) społeczna lub gospodarcza użyteczność planowanych wyników projektu.

3.4. Polityka sektorowa oraz zbieżność z dokumentami strategicznymi

Opierając się na dokumentach strategicznych dotyczących kraju, danego regionu, jak również sektora czy branży, należy wykazać zgodność Projektu z celami sformułowanymi w tych dokumentach. Należy uwzględnić regionalne strategie innowacyjności, strategie branżowe, strategie rozwoju nauki, itp. W miarę możliwości należy wykazać komplementarność z projektami badawczymi w obszarze monitorowania i prognozowania rozwoju technologii.

Punkt dotyczący polityki sektorowej oraz zbieżności z dokumentami strategicznymi powinien dostarczać informacji pozwalających na ocenę następujących kryteriów:

• w odniesieniu do konkretnego poddziałania - zgodność projektu z tematyką określoną przez ministra właściwego ds. nauki (zgodność z celami polityki naukowej, naukowo-technicznej i innowacyjnej państwa);

• w odniesieniu do konkretnego poddziałania - projekt ma związek z RIS i/lub innymi strategiami sektorowymi, branżowymi lub może być wykorzystany przez RIS i/lub inne strategie branżowe

• w

3.5. Powiązania Projektu z innymi programami lub inicjatywami UE (dla SW w układzie funduszy strukturalnych)

Należy wskazać możliwe powiązania realizowanego Projektu z innymi programami operacyjnymi na lata 2004-2006 lub 2007-2013, 2014-2020, 7 Programem Ramowym, Eureka lub innymi inicjatywami realizowanymi na poziomie UE. W punkcie tym udowodnić należy możliwą komplementarność Projektu z przedsięwzięciami, które zostały sfinansowane w ramach innych programów/inicjatyw.

Komplementarność dotyczy także związku z innymi projektami, które w jakikolwiek inny sposób są powiązane z proponowanym do realizacji zadaniem lub mogą mieć wpływ na jego realizację. Dodatkowo oznacza także sytuację, gdy potencjalny projekt zgłaszany do realizacji stanowi element szerszego przedsięwzięcia.

Punkt dotyczący powiązania Projektu z innymi programami lub inicjatywami UE powinien dostarczać informacji pozwalających na ocenę wg następujących kryteriów:

• powiązanie z innymi projektami (projekt jest częścią projektu realizowanego w ramach współpracy krajowej i/lub międzynarodowej zakres współpracy beneficjenta z krajowymi/zagranicznymi zespołami badawczymi i przedsiębiorcami

• zakres dotychczasowej współpracy beneficjenta z krajowymi/ zagranicznymi zespołami badawczymi i przedsiębiorstwami w zakresie zbliżonym do składanego projektu

3.6 Powiązania z programami badawczymi i inwestycyjnymi Wnioskodawcy

Należy obowiązkowo wykazać związek realizowanego Projektu z programem prac badawczych Wnioskodawcy (wskazując na jego komplementarność lub wykazując, że może stanowić element szerszego przedsięwzięcia).

W programie prac badawczych należy uwzględnić wszystkie źródła finansowania, współpracę międzynarodową oraz określić i uzasadnić powiązanie z proponowanym Projektem. Jeżeli proponowany projekt badawczy jest odrębną częścią programu badawczego realizowanego przez Wnioskodawcę, należy opisać ten program i wskazać źródła jego finansowania.

Wnioskodawca wskazuje również ewentualne powiązania założeń Projektu z programem dotyczącym inwestycji w swojej jednostce.

Punkt dotyczący powiązania z programami badawczymi i inwestycyjnymi powinien dostarczać informacji pozwalających na ocenę wg kryteriów:

– powiązanie z innymi projektami (projekt jest częścią projektu realizowanego

3.7. Zgodność projektu z politykami horyzontalnymi UE

W każdym z działań oceniane będzie kryterium pozytywnego wpływu na polityki horyzontalne wymienione w art. 16 i 17 rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 równości szans oraz zrównoważonego rozwoju. Należy wykazać co najmniej neutralny wpływ wyników Projektu na polityki horyzontalne UE.

Szczegółowe informacje dot. wpływu wyników Projektu na realizację polityk horyzontalnych Unii Europejskiej wymienionych w art. 16 i 17 rozporządzenia 1083/2006.

Punkt dotyczący zgodności z politykami horyzontalnymi UE powinien dostarczać informacji pozwalających na ocenę wg następujących kryteriów:

• Projekt jest zgodny z politykami horyzontalnymi wymienionymi w art. 16 i 17 Rozporządzenia WE nr 1083/2006.

• Projekt ma pozytywny wpływ na polityki horyzontalne wymienione w art.

16 i 17 Rozporządzenia WE nr 1083/2006

4.1. Cele Projektu - spójność z celami Programu

Należy uzasadnić, że proponowany Projekt jest zgodny z celami Programu Operacyjnego, osi priorytetowej, działania i danego poddziałania, do którego aplikuje Wnioskodawca. W przypadku wystąpienia w projekcie elementów, do których brak będzie powyższego uzasadnienia, koszty związane z realizacją tych elementów będą zaliczone do kosztów niekwalifikowanych (nie podlegających dofinansowaniu).

Rozdział ten powinien więc jednoznacznie wskazywać zgodność Projektu z celami określonego Programu Operacyjnego oraz celami właściwej osi priorytetowej. Należy więc sformułować cel bezpośredni oraz cele ogólne Projektu. Cel bezpośredni musi wynikać ze zidentyfikowanego problemu kluczowego, natomiast cele ogólne z jego skutków.

Pomocną w opracowaniu tzw. logiki Projektu, a następnie w jego ocenie, będzie przygotowana matryca logiczna (LogFrame). Opracowanie matrycy logicznej stanowiącej załącznik do SW będzie wymagane dla wszystkich projektów. Przed wypełnieniem matrycy Wnioskodawca powinien zapoznać się z jej instrukcją.

Punkt dotyczący spójności z celami powinien dostarczać informacji pozwalających na ocenę kryterium zgodności z celami oraz opisem działania zdefiniowanym w tzw.

Pierwsza kolumna, a więc „Opis projektu” to opis celów, rezultatów i działań w nim podejmowanych. Składają się na nią cele ogólne, będące celami których projekt realizowany nie jest w stanie osiągnąć samodzielnie. Są to cele obiektywnie istotne, np. dla kraju, społeczeństwa. Cel projektu zostanie osiągnięty poprzez jego wdrożenie. Zwykle wystarczy jeden cel projektu, ponieważ przy ich większej ilości, projekt mógłby być zbyt skomplikowany.

Rezultaty to efekty podejmowanych działań, które w połączeniu ze sobą doprowadzą do osiągnięcia celu projektu. Działania z kolei są czynnościami, które trzeba podjąć, aby otrzymać rezultaty.

Druga kolumna („Wskaźniki”) dotyczy wskaźników osiągnięcia celów i rezultatów. Uwzględnić należy czas, jakość, miejsce, grupę która skorzysta.

Dzięki wskaźnikom można zmierzyć, czy coś zostało osiągnięte, czy też nie.

Nie zamieszcza się wskaźników w wierszu działań, lecz określa tutaj zasoby potrzebne do realizacji projektu.

Trzecia kolumna to „Sposoby weryfikacji”. Należy podać skąd będzie pobierana informacja, kto ją dostarczy, jak będą zbierane dane, jak często. Weryfikacja może być dokonywana za pomocą, np. statystyk, ankiet, sprawozdań, raportów itp. Przy planowaniu projektu trzeba uwzględnić potrzebny na to czas i środki finansowe. W wierszu działań nie zostały uwzględnione wskaźniki, a więc nie można też podać sposobów weryfikacji. Przyjmuje się, że należy określić w tym miejscu budżet.

Czwarta kolumna określa założenia, które muszą być spełnione, aby projekt zakończył się powodzeniem. Znajdują się tutaj zagrożenia, czy też czynniki ryzyka pochodzące z zewnątrz, ale zapisane w wersji pozytywnej, np. zamiast

„protest mieszkańców” wpisuje się „utrzymanie stabilnej sytuacji w otoczeniu społecznym”. Projekt nie ma na nie większego wpływu, ale należy je monitorować, ponieważ one mogą wpłynąć na projekt. „Warunki wstępne”

natomiast są założeniami, które trzeba spełnić przed realizacją projektu, np.

podpisać umowę partnerską, uzyskać akceptację inwestora /donatora / gestora środków.

Matrycę logiczną odczytuje się „od dołu”, tzn. od „Warunków wstępnych”

przechodzi do „Działań”, „Środków”, „Kosztów”, „Założeń”, a następnie wiersz wyżej do „Rezultatów”, kolejno do „Wskaźników”, „Sposobów weryfikacji” itd.

Odczytanie mogłoby wyglądać następująco: przy spełnieniu warunków wstępnych będzie można rozpocząć realizację działań, mając do dyspozycji określone zasoby i budżet, które przy spełnieniu pewnych założeń doprowadzą do osiągnięcia założonych rezultatów. Wskaźniki pokażą, czy dany rezultat został osiągnięty, przy czym informacja o nich będzie pochodziła z określonego źródła. Przy zajściu czynników zewnętrznych w odniesieniu do rezultatów, zostanie osiągnięty cel projektu. To z kolei znajdzie odzwierciedlenie we wskaźnikach, o których osiągnięciu będzie wiadomo z określonego źródła. Przy zaistnieniu pewnych czynników zewnętrznych, cel projektu (razem z innymi projektami) posłuży do realizacji celu ogólnego/strategicznego. Wskaźniki pokażą czy cel projektu przyczyni się do realizacji celu ogólnego, a informacja o ich wartości będzie pochodziła z określonego źródła.

4.2. Wskaźniki realizacji celów Projektu

Należy podać i uzasadnić wskaźniki realizacji celów Projektu: produktu, rezultatu oraz oddziaływania.

wskaźniki produktu kwantyfikujące nakłady rzeczowe w realizację projektu przez cały okres jego realizacji (w podziale na lata) - należy zastosować wskaźniki podane na liście obligatoryjnych i fakultatywnych wskaźników.

wskaźniki rezultatu kwantyfikujące cele bezpośrednie, które zostaną osiągnięte w wyniku realizacji projektu (należy zastosować wskaźniki zamieszczone na liście obligatoryjnych i fakultatywnych wskaźników);

wskaźniki oddziaływania (nie będące elementem wniosku o dofinansowanie) kwantyfikujące cel ogólny projektu, który zostanie osiągnięty w otoczeniu społeczno- gospodarczym Wnioskodawcy po osiągnięciu celów bezpośrednich projektu, np.

przewidywane zastosowanie nowoczesnych technologii w gospodarce.

V. Analiza popytu

5.1. Analiza przydatności rezultatów Projektu do zastosowań praktycznych

Z punktu widzenia oceny Projektu, jest to jedna z najważniejszych części Studium. Każdy projekt finansowany w ramach UE powinien przyczyniać się do realizacji głównego celu Programu.

W przypadku projektu badawczego, przedsięwzięcie musi dostarczyć wyniki, których wdrożenie przyczyni się do wzrostu konkurencyjności polskiej gospodarki.

Należy jasno opisać, co będzie końcowym wynikiem Projektu badawczego, który zostanie udostępniony na rynku. Wnioskodawca wskazuje w jakiej postaci i w jaki sposób rezultat zostanie zaprezentowany potencjalnym odbiorcom (np. poprzez udzielenie licencji, udostępnienie nieodpłatne na stronie internetowej).

W tym punkcie należy przedstawić analizę przydatności do zastosowań praktycznych rezultatów Projektu, poprzez określenie przykładów zastosowania w praktyce rezultatów prac badawczych uzyskanych w wyniku realizacji tego Projektu.

Punkt dotyczący analizy przydatności rezultatów projektu do zastosowań praktycznych powinien dostarczać informacji pozwalających na ocenę wg następujących kryteriów:

–wpływ wyników projektu na podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstw

–możliwość wdrożenia i wykorzystania wyników w gospodarce użyteczność oczekiwanych wyników projektu

5.2. Określenie popytu oraz identyfikacja odbiorców rezultatów Projektu

W rozdziale tym należy zdefiniować „rynek,” na jakim realizowany jest Projekt – jego wielkość i strukturę. Należy wskazać i scharakteryzować odbiorców rezultatów Projektu w kraju i w miarę możliwości zagranicą. Powinno zostać podane ile podmiotów z danego rynku zgłasza zapotrzebowanie na rezultaty Projektu.

Charakterystykę można poprzeć profesjonalnie przygotowanymi analizami rynku, odpowiednimi listami intencyjnymi, porozumieniami lub umowami, innymi dokumentami identyfikującymi odbiorców.

Należy przedstawić prognozę zapotrzebowania na rezultaty Projektu,

uwzględniającą zidentyfikowanych powyżej odbiorców, poziom cen,

konkurencję lokalną, regionalną, krajową i międzynarodową. Przedstawioną

prognozę można poprzeć profesjonalną analizą rynku, opracowaną dla

Wnioskodawcy, analizą danych statystycznych itp. Prognozowana liczba

odbiorców nowej oferty należy zestawić z liczbą odbiorców obecnej oferty

Wnioskodawcy.

VI. Analiza instytucjonalno-prawna

6.1. Status prawny Wnioskodawcy i innych uczestników Projektu

Należy określić status prawny Wnioskodawcy, określić charakter i obszar jego działalności oraz przedstawić sposób reprezentacji i osobę/osoby go reprezentujące.

W przypadku konsorcjum należy podać wszystkich członków konsorcjum , datę zawarcia umowy konsorcjum oraz cel(e) utworzenia konsorcjum. Podkreślenia wymaga fakt, że konsorcjum zawsze musi być reprezentowane przez jednostkę naukową.

W przypadku spółek niedziałających dla zysku należy wymienić wszystkich udziałowców oraz podać sposób reprezentacji spółki.

6.2. Charakterystyka działalności naukowo-badawczej Wnioskodawcy i innych uczestników Projektu

Należy scharakteryzować działalność naukowo-badawczą Wnioskodawcy, a w przypadku konsorcjum– także współuczestniczących w Projekcie podmiotów.

Należy wymienić najważniejsze osiągnięcia Wnioskodawcy w zakresie badań naukowych i prac rozwojowych, uwzględniając uzyskane i wdrożone patenty, jak również inne przedmioty własności przemysłowej oraz przypadki współpracy międzynarodowej i osiągnięte wyniki. Należy podać kategorie oceny parametrycznej Wnioskodawcy (a w przypadku konsorcjum wszystkich uczestników).

6.3. Doświadczenie Wnioskodawcy i uczestników w realizacji projektów

Należy wymienić projekty badawcze i infrastrukturalne realizowane przez Wnioskodawcę na przestrzeni 5 lat przed datą złożenia wniosku niezależnie od źródła finansowania, o wartości powyżej (najczęściej) 1 mln zł podając datę zakończenia realizacji lub stopień zaawansowania, opisując przyjęte systemy zarządzania tymi projektami oraz określając terminowość i prawidłowość ich realizacji.

W celu ujednolicenia przedstawianych informacji, należy zamieścić je w poniższej tabeli.

L. p. Tytuł projektu

Źródło

finansowania/

nazwa programu

Wartość projektu

Okres realizacji

Przyjęty system zarządzania

Uwagi

Punkt dotyczący doświadczenia Wnioskodawcy z realizacji projektów powinien dostarczać informacji pozwalających na ocenę następującego kryterium:

•posiadane doświadczenie w stosowaniu metody foresight ;

•zakres współpracy beneficjenta z krajowymi/zagranicznymi zespołami badawczymi

6.4. Wykonalność Projektu pod względem organizacyjnym

W tej części należy uprawdopodobnić, że Wnioskodawca dysponuje odpowiednimi zasobami organizacyjnymi i ludzkimi do realizacji Projektu.

Należy przedstawić przewidywany system zarządzania Projektem, uwzględniając strukturę organizacyjną związaną z wdrażaniem Projektu, z uwzględnieniem podziału kompetencji, zadań i odpowiedzialności. W przypadku konsorcjum należy uwzględnić w opisie wszystkich członków konsorcjum biorących czynny udział w realizacji Projektu. Należy również wskazać ewentualne inne podmioty zaangażowane w realizację Projektu, jeżeli są już znane.

W tej części Wnioskodawca przedstawia również kluczowy zespół badawczy, wskazując naukowców odpowiedzialnych za poszczególne zadania badawcze, ich osiągnięcia badawcze (z uwzględnieniem wdrożeń), posiadane prawa własności przemysłowej (z uwzględnieniem ich komercjalizacji) oraz najważniejsze publikacje.

Należy określić i uzasadnić, czy posiadany zespół badawczy,

przewidziany do realizacji Projektu, wymaga uzupełnienia z zewnątrz

i wskazać sposób, w jaki to będzie wykonane.

6.5. Wykonalność Projektu pod względem prawnym

Należy przedstawić zidentyfikowane kwestie prawne związane z realizacją Projektu, w tym ograniczenia wynikające z ewentualnych praw własności przemysłowej osób trzecich oraz ewentualną konieczność uzyskania odpowiednich pozwoleń w przypadku wykonywania doświadczeń na ludziach, na zwierzętach, badań nad organizmami GMO lub chronionymi i opisać sposoby zapewnienia wykonalności Projektu pod tym względem z uwzględnieniem harmonogramu realizacji.

VII. Analiza techniczna

7.1. Opis zasobów technicznych Wnioskodawcy

Należy opisać zasoby materialne (maszyny, urządzenia, grunty, budynki itp.) Wnioskodawcy, które zostaną wykorzystane do realizacji proponowanego projektu oraz wskazać, jakie zasoby wymagają uzupełnienia lub dostarczenia z zewnątrz. Należy wyjaśnić, czy zasoby techniczne Wnioskodawcy są wystarczające dla przyjętego systemu zarządzania realizacją Projektu.

Należy zamieścić wykaz posiadanej aparatury naukowo-badawczej w podziale na laboratoria i wskazać, które i w jakim stopniu będą wykorzystane podczas realizacji Projektu, a także uzasadnić ewentualną potrzebę uzupełnienia posiadanej aparatury

7.2. Opis techniczny Projektu

W punkcie tym należy szczegółowo opisać założenia techniczne Projektu, wskazując na metodykę planowanych prac badawczych. W tej części powinna znaleźć się odpowiedź na pytania: na czym będzie polegać opracowanie wyników prac badawczych, co stanowi podstawę naukowego warsztatu zespołu badawczego, jak zamierza się rozwiązać postawiony problem.

Należy uzasadnić, że przyjęte rozwiązania techniczne proponowanego Projektu zapewnią jego wykonalność, są zgodne z najlepszymi znanymi praktykami oraz charakteryzują się optymalną efektywnością technologiczną, cenową i jakością.

Wskazane jest, aby Wnioskodawca przedstawił alternatywne działania lub procesy w ramach planowanych prac badawczych, dokonał ich analizy i uzasadnił, który z nich jest najbardziej optymalny.

Należy szczegółowo opisać, co stanowi końcowy wynik całego Projektu, który

po zakończeniu Projektu będzie udostępniany zainteresowanym podmiotom

na rynku.

7.3. Lokalizacja Projektu – uwarunkowania techniczne

W tej części SW należy przedstawić informacje czy lokalizacja jest odpowiednio przygotowana do realizacji zadań badawczych przewidzianych w Projekcie, czy też niezbędne są dodatkowe działania podjęte przez Wnioskodawcę lub podmioty współrealizujące Projekt.

Należy opisać wpływ (zwłaszcza zagrożenia) proponowanego Projektu na środowisko naturalne w trakcie realizacji oraz opisać zastosowane ewentualne środki zaradcze. Jeżeli w odniesieniu do danego przedsięwzięcia wymagane jest przeprowadzenie postępowania w sprawie oceny oddziaływania przedsięwzięcia na środowisko, należy w niniejszym punkcie zamieścić streszczenie raportu z oceny oddziaływania na środowisko . Gdy ocena oddziaływania na środowisko nie jest wymagana należy w tej części Studium zawrzeć krótkie określenie wpływu przedsięwzięcia na środowisko – informacje odnośnie tego, czy Projekt może spowodować:

- zagrożenia dla środowiska w fazie realizacji Projektu badawczego;