Projektowanie, czyli o pożytkach płynących z planowania (nie tylko) w nauce

Projektowanie, czyli o po ytkach p yn cych z planowania (nie tylko) w nauce

Lektura listy wyzwa stoj cych przed Polsk mo e przyt oczy swoim ci arem. Wy- mieni mo na dla przyk adu tylko najwa niejsze, czyli utrzymanie tzw. cri cal na o- nal infrastructure, a wi c infrastruktury w dziedzinie edukacji, energetyki, komunikacji oraz kultury – jako niezb dnych zarówno dla narodowego przetrwania, jak i rozwoju spo eczno-gospodarczego. Zmniejszenie strategicznego dla przysz o ci Polski dystansu w sferze technologii i nauki, bez w tpienia dziel cego nas od wysoko rozwini tych pa stw wiata, wymaga nie tylko profesjonalnego pa stwa i skutecznej w adzy, ale w takim samym stopniu zaradnych obywateli-projektodawców. O tym, e jest to pal cy problem, dowodzi najlepiej niski stopie absorpcji przez nasz kraj funduszy unijnych, wynosz cy w roku 2009 niewiele ponad 11% przyznanej puli rodków wspólnotowych¹. Nie inaczej jest z efektywno ci pa stwa. Prowadzony w ramach programu „Sprawne pa stwo” monitoring pokazuje, e w latach 2005–2009 projektowanie legislacyjne zna- laz o niewielkie, bo zaledwie w 1/3 odbicie w faktycznej dzia alno ci rz du².

Obserwacja samych tylko zmian w prawodawstwie pokazuje przy tym dowodnie, e w ca ym okresie polskiej transformacji ustrojowej dzia ania na rzecz lepszych rozwi za prawnych/instytucjonalnych sprowadza y si w zasadzie do eliminowania wadliwych uregulowa , nie natomiast do zmiany mechanizmów, których te uregulowania by y rezultatem. Niepokoj cym zjawiskiem jest przy tym niezdolno pa stwa do projek- towania d ugookresowych strategii rozwojowych, a nade wszystko ich skutecznej re- alizacji. Przeprowadzone badanie³ pokazuje, e tylko 37% obowi zuj cych na koniec stycznia 2008 r. strategii rz dowych zak ada o prowadzenie monitoringu z ich realizacji.

Sytuacja uleg a wprawdzie poprawie po wej ciu Polski do Unii Europejskiej, ale nawet teraz monitorowanie wielu „strategii unijnych” nie jest prowadzone ani w sposób sko-

1 Absorpcja w tym przypadku rozumiana jest jako procent zakontraktowanych rodków w ramach perspektywy 2007–2013, www.funduszeeuropejskie.gov.pl/AnalizyRaportyPodsumowania/Docu- ments/zestawienie19072009.pdf.

2 R. Zubek, M. Matczak, A. Ciele , T. Zalasi ski, Barometr legislacyjny, www.ey.com/PL/pl/Industries/

Government---Public-Sector/Raport-Barometr-legislacyjny-3.

3 J. Wilkin et al., Badanie dotycz ce stworzenia systemu wska ników dla oceny realizacji zasady „good governance” w Polsce. Raport ko cowy, Warszawa, lipiec 2008, s. 140.

ordynowany, ani rzetelny (m.in. nie s publikowane bie ce wska niki realizacji strategii lub ich lista jest niepe na). Tymczasem, i trudno nie zgodzi si z konkluzj autorów przywo anego raportu, niezdolno pa stwa do projektowania, formu owania i reali- zacji d ugookresowej wizji rozwojowej mo e prowadzi do obni enia konkurencyjno ci polskiej gospodarki.

G bsza refl eksja nad przedstawionym paradoksem prowadzi do wniosku, e s lu- dzie, którzy w dzia aniu uznaj tylko niwo – nawo enie, orka i siew najwidoczniej s wed ug nich niepotrzebne. Tymczasem nie da si jednak ukry , e w ka dej dziedzinie dzia alno ci my li ludzkiej, zw aszcza tam, gdzie si co tworzy, trzeba mie cho troch wyobra ni. Aktywno wymaga jej o wiele wi cej, ni si ludziom zdaje, gdy oznacza ona nie tylko sztuk dzia ania, ale i w a nie projektowania. Warto sobie bowiem uzmy- s owi , e je eli Wschód zbudowa fundamenty swojej kultury na bezwzgl dnym pod- porz dkowaniu cz owieka sile wy szej, nadprzyrodzonej, to na Zachodzie przeciwnie, cz owiek pozostawiony by inwencji w asnej, pozwalaj cej na szerok twórczo samo- rodn , wyniku przekonania o zdolno ci ludzi do poprawiania warunków swojego bytu przy pomocy rozumu. Ta bowiem cywilizacja, która nie zadaje pyta , która wyrzuca poza swój obr b ca y – wyra aj cy si pytaniami – wiat niepokoju, krytycyzmu, poszu- kiwa , a wreszcie projektowania, jest cywilizacj sparali owan , nieruchom , stoj c w miejscu.

Trudno zatem w polskich realiach nie odwo a si do do wiadcze innych pa stw Europy, które wyra nie dowodz , e o sukcesie planowania decyduje w pierwszej ko- lejno ci staranne planowanie oraz równie dok adne programowanie legislacji. W prak- tyce brytyjskiej, tak samo zreszt jak w gierskiej, motywacj sprawnego zarz dzania jest bowiem powi zanie programowania z kalendarzem prac parlamentu. W a ciwe planowanie zwi ksza w tym wypadku szans terminowego zrealizowania resortowych zamierze . Formu a du ska przewiduje natomiast sprz enie programowania legisla- cyjnego z rocznym cyklem bud etowym. Porz dne projektowanie zamierze legisla- cyjnych gwarantuje bowiem mocn pozycj resortów w negocjacjach bud etowych z Ministerstwem Finansów. W praktyce niemieckiej oraz esto skiej program legislacyj- ny zawiera tymczasem kilka-, kilkana cie najwa niejszych projektów politycznych rz - du, og aszanych publicznie przez szefa rz du. Ich terminowa realizacja uwiarygodnia nast pnie ca y gabinet.

Nie wymaga zatem wielkiej spostrzegawczo ci odkrycie, e w polskim modelu ustrojowym wyliczonych tutaj elementów brak. Niska skuteczno w dzia aniu nie po- ci ga adnych konsekwencji, ani parlamentarnych, ani fi nansowych, ani politycznych.

St d nie zaskakuje, e machinie rz dowej brakuje motywacji do systematycznego pla- nowania i dok adnego programowania legislacji⁴, warunku sine qua non sprawnego zarz dzania, e wreszcie wcale poka na suma rodków fi nansowych Unii Europejskiej w cznej kwocie 67,3 mld euro⁵, która zosta a alokowana dla naszego kraju w kolejnych latach perspektywy fi nansowej 2007–2013, nie jest w formie realizacji najrozmaitszych projektów nadal w stopniu zadowalaj cym wykorzystywana.

4 M. Boni, R. Zubek, Jak zaplanowa zmiany w prawie, www.rp.pl/artykul/340497.html?print=tak.

5 Zob.: www.funduszeeuropejskie.gov.pl/WstepDoFunduszyEuropejskich/Strony/NSS.aspx.

Operacjonizacja poj cia projektu

Defi nicja s ownikowa operacjonizmu nie pozostawia adnych w tpliwo ci, e jest to ten kierunek w fi lozofi i i metodologii nauk, wed ug którego terminy i poj cia naukowe maj sens empiryczny jedynie wtedy, gdy mo na je zdefi niowa przez podanie opisu operacji okre laj cych ich zastosowanie. Rozumie zatem operacjonizacj nale y jako procedur , która sprowadza si do wyja nienia sensu danego terminu albo wyra enia tego za pomoc wskazania operacji prowadz cych do jego utworzenia. Lub, mówi c inaczej, do opisu operacji pomiaru wzgl dnie metody rozstrzygania, okre laj cych ich zastosowanie za po rednictwem albo wskazania czynno ci b d metod pomiaru, albo za pomoc wskazania desygnatów.

Je eli tak przedstawiony pomiar cech (w a ciwo ci) leg u podstaw praktykowania operacjonizacji w jej pierwotnej wersji, to odczytywany wspó cze nie sens operacjoni- zmu mo na sprowadzi do formu y, wedle której terminy i wyra enia maj znaczenie empiryczne o tyle, o ile znana jest metoda rozstrzygania o dowolnym przedmiocie, czy jest on desygnatem okre lonego terminu, wzgl dnie dowodzenia za pomoc obserwa- cji, czy dane wyra enie jest prawdziwe. Tak przyj ta metodologia pozwala uj zdefi nio- wanie projektu w nast puj ce etapy:

• opracowanie defi nicji operacyjnej projektu za po rednictwem wskazania metod i formu pomiaru okre lonych cech,

• empiryczne potwierdzenie istnienia wyró nionych cech/w asno ci/w a ciwo ci charakterystycznych dla desygnatów, nale cych do zakresu przedmiotowego pro- jektu,

• zweryfi kowanie lub sfalsyfi kowanie twierdze b d hipotez w procesie ich sprawdzania,

• potwierdzenie lub odrzucenie danych wyj ciowych, i tym samym, ostatecznie okre- lenie stopnia ich cis o ci i rzetelno ci⁶.

U ci lenie samej tylko metodologii operacjonizacji pomniejsza zatem bezsprzecznie ryzyko przeoczenia b dów, które mog si pojawi w trakcie procesu projektowania.

Dzi ki bowiem w a ciwemu sprecyzowaniu (zdefi niowaniu) istoty projektu uzyskuje si nie tylko po dany poziom jego funkcjonalno ci, ale i w ramach procedury operacjo- nizacji, lepsze zaplanowanie prac projektowych. Nie zwalnia to jednak z poczynienia tutaj uwagi porz dkuj cej, e zdefi niowanie projektu zawiera w sobie i ró ny stopie

cis o ci, i ró ne aspekty wdro enia.

Przyj bowiem za punkt wyj cia rozumienie defi niowania projektu jako nie tylko obja nienie jego istoty i celu, ale równie oznaczenie tre ci tematu projektu i zakresu przedsi wzi cia, to uzna , e jest to czynno polegaj ca przede wszystkim na ustaleniu znaczenia (sensu) problemu projektowego. W tym dukcie interpretacyjnym pozostaje i Jason Charvat, i Dennis Lock. Je eli jednak ten pierwszy przy defi niowaniu projektu k adzie nacisk zaledwie na przegl d zakresu zamierzenia projektowego, ocen stanu faktycznego oraz studium jego wykonalno ci⁷, to drugi ujmuje defi niowanie projektu

6 A. Stabry a, Zarz dzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Warszawa 2006, s. 54–55.

7 J. Charvat, Project Management Methodologies, Hoboken N.J. 2003, s. 5.

dalece szerzej. Znale u niego bowiem mo na i przygotowanie specyfi ki kontraktu/

zlecenia klienta, i okre lenie zakresu projektu z wykorzystaniem listy kontrolnej, i przy- gotowanie przez wykonawc wst pnej specyfi kacji projektu, i opracowanie specyfi kacji szczegó owej, i wreszcie sporz dzenie studium wykonalno ci⁸.

Propozycja Adama Stabry y zdaje si czy wymienione cechy w sposób przejrzy- sty. Pod poj ciem defi niowania projektu rozumie czynno z o on z trzech etapów:

• interpretacj tematu projektu pojmowanego jako okre lenie cis ego sensu defi nio- wania projektu,

• zdefi niowanie zakresu przedmiotowego (rzeczowego) projektu,

• okre lenie zakresu funkcjonalnego projektu⁹.

Pierwszy etap wymaga wpierw okre lenia celu projektu, wyja nienia pomys u i problemu projektowego, a wreszcie przywo ania i obja nienia s ów kluczowych, które s niezb dne do w a ciwego zrozumienia przedmiotowej problematyki. W dalszej ko- lejno ci istotne jest omówienie stosowanej terminologii, przy zwróceniu zarazem uwa- gi na podobie stwa i ró nice mi dzy poszczególnymi koncepcjami metodologicznymi.

Na etap drugi sk ada si z jednej strony klasyfi kacja badanego systemu, tj. wyró nienie okre lonych kategorii systematyzuj cych, z drugiej jednak e wskazanie desygnatów, które odpowiadaj okre lonym kategoriom. Z trzecim etapem wi e si natomiast nie- od cznie wskazanie specyfi cznych zada projektowych, jakie zostan podj te w zwi z- ku z wyró nionymi obiektami badawczymi. Konieczna jest tutaj uwaga, e wspomniane zadania wi obiekty badawcze z okre lonymi funkcjami. St d zadaniami projektowy- mi s najrozmaitsze przedsi wzi cia inwestycyjne lub organizacyjne, gdy tymczasem do przyk adowych funkcji mo na zaliczy identyfi kacj stanu faktycznego, analiz przyczy- now , badania historyczno-porównawcze (komparatystyk ), ocen efektywno ci czy projektowanie procedur koordynacyjnych¹⁰.

Projekt i jego elementy sk adowe

Powy szy przegl d metodologiczny jest podstaw do zaj cia si teraz w a ciwym po- j ciem projektu, jego typologi , a wreszcie cechami specyfi cznymi, odró niaj cymi to poj cie od innych. aci ski ród os ów proiectus oddaje tre defi nicyjn jako czego , co jest wysuni te do przodu. Termin ten mo na zatem z powodzeniem wy o y , nie pretenduj c jednak e w tym miejscu do wyczerpania tego zagadnienia, jako przedsta- wienie opisu rozwi zania okre lonego problemu, które ma dopiero zosta wykonane.

Poniewa wykonanie w projekcie nie jest oboj tne, dlatego zwraca si uwag na te wymiary (cechy), które odró niaj projekt od, przyk adowo, codziennego dzia ania nie- podlegaj cego okre lonym mechanizmom planistycznym b d koordynacyjnym.

8 D. Lock, Podstawy zarz dzania projektami, t um. G. uczkiewicz, Warszawa 2009, s. 25–41.

9 A. Stabry a, Zarz dzanie projektami…, s. 53–54.

10 Ibidem.

Wyszczególnione cechy

Projekt Codzienne dzia anie

czas Metodyczne dzia anie czasowe ze ci le zdefi niowanym pocz tkiem i ko cem

Dzia anie permanentne bez okre- lonej daty zako czenia

cel Wprowadzenie zmiany za pomoc osi gni cia okre lonego unikalnego rezultatu projektu

Generowanie identycznych rezul- tatów lub rezultatów okre lonego rodzaju, rezultaty standardowe proces Jednorazowy, wykorzystuje rodki

czasowo

Ci gle trwaj cy, wykorzystuje rod- ki w sposób ci g y

natura Unikalna, czasowa oraz przej ciowa Kontynuowana i powtarzalna ród o: opracowanie w asne na podstawie: P. Baguley, Project Management, London 2008, s. 10.

Aczkolwiek w literaturze przedmiotu panuje zgodno pogl dów w kwes i rozu- mienia poj cia projektu, to przecie nie do przeoczenia pozostaj w podawanych defi - nicjach ró nice terminologiczne. Odwo a si tu mo na, przyk adowo, do kilku z nich, aby lepiej uwypukli dziel ce je elementy defi nicyjne. I tak, u Roberta K. Wysockiego i Ruddiego McGariego projekt oznacza

[…] sekwencj niepowtarzalnych, z o onych i zwi zanych ze sob zada , maj cych wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w okre lonym czasie, bez przekraczania ustalonego termi- nu, zgodnie z za o onymi wymaganiami¹¹.

W podobnym duchu twierdzi tak e J. Davidson Frame, który konstruuje poj cie projektu za pomoc nast puj cych wyró ników: zorientowania na cel, koordynacji w podejmowaniu powi zanych ze sob dzia a , wskazania pocz tku i ko ca projek- towanego przedsi wzi cia oraz jego wyj tkowo ci¹². Nie inaczej widzi projekt Harold Kerzner, dodaj c jedynie do wymienionych wyznaczników projektu wymagane zasoby oraz koszty i poziom wykonania¹³.

Przyk ady z pi miennictwa anglosaskiego warto uzupe ni interpretacj poj cia projektu z niemieckiej literatury fachowej. Najprostsz defi nicj przedstawiaj Gerold Patzak i Günter Ra ay, wed ug których projektami s kompleksowe przedsi wzi cia ograniczone czasowo¹⁴. U Hansa D. Litkego inkryminowany termin wyznaczaj takie oto wyró niki: pojedyncze przedsi wzi cia o ustalonym pocz tku i ko cu, nowatorskie i pe ne ryzyka, kompleksowe, tzn. obejmuj ce albo wiele(u) podmiotów/uczestników z ró nych dziedzin, albo tworz ce now struktur organizacyjn , a wreszcie, w trakcie

11 R. K. Wysocki, R. McGary, Efektywne zarz dzanie projektami, Gliwice 2005, s. 47.

12 J. Davidson Frame, Zarz dzanie projektami w organizacjach, t um. P. D browski, Warszawa 2001, s. 2. Zbli one do niego podej cie prezentuje P. Baguley, wskazuj c, e jest to sekwencja powi zanych ze sob dzia a , przeprowadzanych w okre lonym przedziale czasowym, ci le podporz dkowanych unikatowemu, jasno zdefi niowanemu celowi. P. Baguley, Project Management, London 2008, s. 12.

13 H. Kerzner, Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Hoboken N.J. 2009, s. 3 i nast.

14 G. Patzak, G. Ra ay, Projektmanagement. Lei aden zum Management von Projekten, Projektport- folios und projektorien erten Unternehmen, Wien 2009, s. 20.

trwania projektu, podlegaj ce zmieniaj cym si potrzebom organizacyjnym, jak rów- nie posiadaj ce wielkie znaczenie dla samego przedsi wzi cia wzgl dnie pa stwa i z tego powodu silnie uwarunkowane ramami czasowymi¹⁵. Lakoniczn , ale logicznie spójn defi nicj projektu podaje Manfred Burghardt¹⁶. Nie by aby ona, by mo e, a tak godna uwagi, gdyby nie fakt, e jest ona jedynie przeformu owaniem defi nicji okre lo- nej przez Deutsche Industrie Norm (DIN). To pozwala ostatecznie przedstawi , w formie tabelarycznej, zestawienie cech projektu wed ug niemieckiej normy przemys owej oraz innych cech, wspólnych dla podanych powy ej defi nicji.

Cechy projektu wed ug DIN 69 901 Inne cechy

• zachodzenie wyj tkowych warunków/okoliczno ci

• jasno okre lony(e) cel(e)

• czasowo ograniczone ramy, tzn. okre lony pocz tek i koniec

• wyst powanie ogranicze m.in. natury fi nansowej i kadrowej

• odró nienie w stosunku do innych przedsi wzi

• istnienie specyfi cznej organizacji projektowej

• kompleksowo

• interdyscyplinarno

• praca zespo owa

• ró norodno rozwi za

• szczególne znaczenie

• ryzyko

• nowatorstwo

• unikatowo

ród o: opracowanie w asne na podstawie: niemieckiej normy przemys owej DIN 69 901, www.ibim.

de/projekt/1-2.htm.

Polscy autorzy, których przegl d stanowisk uzna trzeba tutaj równie za niezb dny, nie ograniczaj swoich defi nicji do cech ju wyliczonych. Emil Buk aha zwraca uwag w swojej propozycji analizowanego terminu na wnoszenie za po rednictwem projektu warto ci dodanej¹⁷. Przyjmuj c za , e projekt jest zaplanowanym i zorganizowanym dzia aniem, podczas którego stan zastany (pocz tkowy) zmienia si w stan oczekiwany, zgodnie z wyznaczonym celem, Adrian Guranowski podkre la, i stan oczekiwany to inaczej rezultat projektu, najcz ciej okre lony mierzalnym wska nikiem¹⁸. System mo- nitorowania i ewaluacji projektu jest wa nym elementem rozumienia defi nicji projektu dla Bartosza Gruczy¹⁹. Natomiast Marek Pawlak wskazuje, e projekty mog by reali- zowane tak e przez ró ne podmioty na zasadach partnerstwa, doda trzeba, publiczno- -prywatnego lub przez osoby( ) fi zyczne( )²⁰.

Przedstawione defi nicje czy eksponowanie w nich elementu unikatowo ci (nie- powtarzalno ci, wyj tkowo ci) i traktowanie zarazem projektu jako zadania indy- widualnego (jednorazowego). Tymczasem nie sposób odmówi racji argumentacji

15 H.-D. Litke, Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, München 2007, s. 19.

16 M. Burghardt, Projektmanagement, Berlin–München 2008, s. 22.

17 E. Buk aha, Inicjowanie, defi niowanie i planowanie projektu, [w:] Zarz dzanie projektami wspó fi - nansowanymi z funduszy publicznych, red. M. Szwabe, Kraków 2007, s. 16.

18 A. Guranowski, Planowanie i przygotowanie projektu, [w:] M. Dylewski, B. Filipiak, A. Guranowski, J. Ho ub-Iwan, Zarz dzanie fi nansami projektu europejskiego, Warszawa 2009, s. 58.

19 B. Grucza, Podstawowe poj cia i zasady zarz dzania projektami europejskimi, [w:] Zarz dzanie pro- jektem europejskim, red. M. Trocki, B. Grucza, Warszawa 2007, s. 13.

20 M. Pawlak, Zarz dzanie projektami, Warszawa 2006, s. 17.

Adama Stabry y, e w rzeczywisto ci znakomita wi kszo projektów ma charakter ty- powy i powtarzalny, nawet je li posiadaj one cechy, które mog (i najcz ciej zreszt ) nadaj projektom okre lon specyfi k i znamiona oryginalno ci. Dla ka dego bowiem rodzaju przedsi wzi cia, niezale nie od jego rozmiaru, konieczne jest przygotowanie zarówno koncepcji modelowej, jak i wst pnego oraz szczegó owego projektu. Modele rozumiane jako wzorcowe projekty modelowe (przyk ady dobrych praktyk), eksperty- zy, scenariusze, prognozy, strategie, plany gospodarcze, projekty techniczne b d bu- dowlane – s to przecie wszystko przyk ady projektów, w których mog wyst powa w takim samym stopniu rozwi zania wyj tkowe i spektakularne, jak i stereotypowe²¹.

Tymczasem Phil Baguley, co pokazuje poni sze zestawienie, zwraca uwag na mas krytyczn cech projektu, które wyst puj c cznie, odró niaj ogó dzia a zwi zanych z projektem od innych aktywno ci. Wyliczenie autora, aczkolwiek nie mo e aspirowa do kompletnego, pozostaje jednak swoistym narz dziem umo liwiaj cym identyfi kacj albo (jeszcze) dzia ania codziennego, albo (ju ) projektu.

Cechy projektu Wyja nienie

zmiana Ka dy projekt oznacza podejmowanie interwencji w tym sensie, e w obsza- rze oddzia ywania ma miejsce modyfi kacja istniej cej sytuacji negatywnej na pozytywny a zaplanowany wcze niej efekt. Wobec tego ka dorazowo projekt wprowadza zmian .

unikalno Projekty, nawet je li s realizowane za pomoc standardowych dzia a przy za o eniu analogicznych kosztów, to udzia osób oraz perspektywa czasowa

wiadczy o odmienno ci ka dego z nich.

ograniczenie czasowe

Cech ka dego projektu jest osadzenie go w ramach czasowych (tj. rozpocz - cie i jego zako czenie). Oznacza to równie , e cykl ycia projektu jest limi- towany czasowo (niepowtarzalno cyklu). Wraz z osi gni ciem okre lonych rezultatów projekt ko czy w asne dzia anie.

cele, rezultaty Pozytywny oczekiwany stan w wyniku interwencji projektu. W ramach pro- jektu mo na wyró ni równie cele cz stkowe, które uwarunkowane s od wykonania okre lonych dzia a i jednoczenie warunkuj osi gni cie celu projektu.

wykorzystuje zasoby

Projekt wymaga zasobów co najmniej w trzech wymiarach fi nansowym, rze- czowym i ludzkim (o czym poni ej).

ryzyko Ka dy projekt zak ada wprowadzenie zmian, co poci ga automatycznie za sob ryzyko. Ryzyko w ka dym projekcie ju na etapie projektowania powin- no zosta zidentyfi kowane w kontek cie cyklu ycia projektu.

zaanga owanie zasobów ludzkich

Projekty s zorientowane na cz owieka w tym sensie, e ich powodzenie zale ne jest od umiej tno ci osób nim zarz dzaj cych, pocz wszy od etapu koncepcyjnego po ostateczne rozliczenie projektu.

ród o: opracowanie w asne na podstawie: P. Baguley, Project Management…, s. 6–9.

21 A. Stabry a, Zarz dzanie projektami…, s. 30.

Brak znamion nadzwyczajno ci nie wyklucza jednak potrzeby wyró niania danego projektu przez racjonalno b d innowacyjno . Takie podej cie uprawnia do dwoja- kiego defi niowania projektu: w szerokim i w skim znaczeniu. W pierwszym wypadku mowa jest o projekcie jako modelu stanowi cym usprawnienie (modernizacj ) okre-

lonego obiektu lub systemu. Projekt w tym znaczeniu mo e by wi c rozwi zaniem bazowym (innowacj ), b d cym wytworem o nowatorskiej formie lub konstrukcji, który umo liwia realizacj zamierzonego przedsi wzi cia jako zadania inwestycyjnego, operacyjnego lub publicznego. W szerokim uj ciu stanowi zatem projekt kompleksowe przedsi wzi cie, którego cz ciami sk adowymi s :

• opracowania studialne,

• modele (projekty modelowe),

• dokumentacja rozwi za u ytkowych/aplikacyjnych,

• efekty rzeczowe.

O znaczeniu w skim projektu mówi si natomiast wtedy, gdy przedsi wzi cie jest prac analityczno-badawcz , koncepcj budowy i funkcjonowania jakiego systemu, a wreszcie dokumentacj techniczn , programem lub planem dzia ania. I st d, w tym uj ciu projekt nie obejmuje efektów rzeczowych²².

Niedoskona o dotychczasowego opisu zawarto ci poj cia projektu zmusza do si gni cia po narz dzia metodologicznie sprawniejsze i wymowniejsze. S nimi bez- sprzecznie takie parametry projektów, jak:

• rezultat (efekt),

• produkt,

• warto dodana,

• czas,

• koszt,

• zadania/czynno ci.

Je eli przyj defi nicj projektu jako zaplanowanego i zorganizowanego dzia ania, podczas którego stan wyj ciowy ulega zmianie zgodnie z wyznaczonym celem, to zmia- na odczytywana jako stan po dany jest inaczej rezultatem (efektem) projektu, okre- lonym przy pomocy mierzalnego wska nika. Wska nik ten obrazuje jednak nie tylko efekt(y) wykonanych zada , ale i stopie ich zgodno ci z wymaganiami okre lonymi przez zleceniodawc , stanowi c dla tego ostatniego podstawowe ród o informacji o zmianach, jakie nast pi y w wyniku wdro enia projektu²³.

W wymiarze materialnym z parametrem rezultatu czy si kolejny wymieniony, tj. produkt. Przez produkt rozumie si tutaj aktualny wynik przedsi wzi cia projekto- wego, czyli bezpo redni materialny efekt realizacji zwi zanych z nim zada , mierzony konkretnymi wielko ciami fi zycznymi, wyra onymi wska nikiem produktu. Na uwag zas uguje przy tym to, e zgodny ilo ciowo produkt musi spe nia równie wymagania jako ciowe. Szczególne znaczenie przyjdzie jednak e przypisa w tym kontek cie war- to ci dodanej, która – o ile powstaje przy realizacji projektu – stanowi dodatkowy walor ca ego przedsi wzi cia.

22 Ibidem, s. 31.

23 Zarz dzanie projektem. Poradnik dla samorz dów terytorialnych, red. P. Chare e, A. Mitchell, S. Mazur, E. McSweeney, Kraków 2004, s. 40.

Je eli rezultat, produkt i warto dodana odnosz si do wyniku projektu, to pozo- sta e parametry: czas, koszt i dzia ania, determinuj proces jego realizacji. Poniewa s one wspó zale ne w stosunku do wymaga zleceniodawcy, mo na je tu opisa za pomoc nast puj cej funkcji liniowej:

D = f(T, C, M)

gdzie D oznacza wymagania stawiane realizatorowi projektu, T – czas, C – koszt, nato- miast M – dzia ania.

Pisz c o wymaganiach, chodzi tutaj o wskazany przez zleceniodawc bezpo rednio cel projektu, ale nie tylko. Równie wa ne, aczkolwiek po rednio, jest wskazanie ze stro- ny zleceniodawcy ogranicze w zakresie czasu trwania projektu i przeznaczonych na jego realizacj zasobów fi nansowo-rzeczowych, a których przekroczenie nara a benefi - cjenta na zerwanie umowy, konieczno zwrotu otrzymanych rodków, a niekiedy tak e na zap acenie kar umownych²⁴.

Elastyczno parametru zada /czynno ci, wyniku swobody decydowania przez wykonawc o ich kszta cie, prowadzi do stwierdzenia, e szczególne znaczenie mo na przypisa ostatecznie takim parametrom, jak:

• oczekiwane/po dane efekty,

• koszt realizacji projektu,

• czas realizacji projektu²⁵.

Tak przedstawiona elastyczno nie oznacza tutaj naturalnie dowolno ci. Aczkol- wiek jedn z istotnych cech projektu jest niepewno oszacowania czasu jego realiza- cji oraz kosztów, jakie musz zosta poniesione, podobnie jak prac, które musz by w zwi zku z projektem wykonane, to stopie tej niepewno ci zmienia si : na pocz tku dzia a jest on stosunkowo du y, natomiast w ko cowej fazie spada niemal do zera.

St d realizacj projektu mo na sprowadzi do prostej formu y: dobrze (rezultaty), tanio (koszty) i szybko (czas).

Pytanie, czy i w jakim ewentualnie stopniu jeden lub wszystkie wymienione ele- menty przekracza(j ) wyznaczony w projekcie zakres, otwiera drog do zastanowienia si nad typologi projektów. Trudno bowiem nie zgodzi si z twierdzeniem, e po- niewa cele projektu nie mog by autonomiczne, musz one uwzgl dnia wzajemne ograniczenia i oddzia ywania. Zwi zek ten oddaje kategoryzacja projektów wed ug na- st puj cych kryteriów:

• zawarto projektu (np. projekty inwestycyjne, badawcze, za o ycielskie),

• pozycja projektodawcy (zewn trzny albo wewn trzny zleceniodawca),

• stopie powtarzalno ci (projekty pionierskie lub standardowe),

• udzia jednostek organizacyjnych (wewn trz-, mi dzy- oraz pozajednostkowe),

• stopie trudno ci (np. zasi g, kompleksowo , d ugo trwania projektu, ogranicze- nia prawne)²⁶.

24 A. Guranowski, Planowanie i przygotowanie…, s. 60.

25 M. Burghardt, Projektmanagement…, s. 39.

26 G. Patzak, G. Ra ay, Projektmanagement…, s. 21–22.

Je eli pominie si typologi uwzgl dniaj c poziom abstrakcji projektów (np. pro- jekty teoretyczne, porównawcze, u ytkowe, wdro eniowe), b d kryterium przedmio- towe (np. projekty badawcze, techniczne, produkcyjne, systemów zarz dzania), to kie- ruj c si pe nionymi przez nie funkcjami ogólnymi, mo na je sklasyfi kowa jako:

• identyfi kacyjne, s u ce do prezentacji stanu dowolnego obiektu, procesu lub zja- wiska,

• diagnostyczne, których g ówne funkcje to ocena stanu faktycznego, analiza przyczy- nowa b d badania porównawcze,

• prognostyczne, maj ce charakter opinii, przewidywa , tak e ró nego rodzaju opra- cowania planistyczne²⁷.

Nawet je eli uzupe ni si powy sz systematyzacj o kolejn , wed ug ród a zlecenia wykonawstwa, wed ug orientacji, a wreszcie wed ug nowatorstwa i wielko ci projektu, to i tak trzeba pami ta , e w przypadku przedsi wzi projektowych (strategicznych, taktycznych lub operacyjnych) zawsze pozostaje element niepewno ci, ryzyka. Rozpo- czynaj c prace nad projektem, rzadko si bowiem dysponuje pe nymi i sprawdzonymi informacjami na jego temat.

Elementy planowania projektu

U polskich autorów w przywo anej literaturze przedmiotu na temat planowania projek- tu znale mo na jedynie fragmentaryczne uwagi, i to najcz ciej jako element opisu zarz dzania projektem. To niedocenianie planowania kontrastuje z podej ciem auto- rów niemieckich. Planowanie projektu jest bowiem dla nich tym wyodr bnionym eta- pem, od którego – po wst pnym zdefi niowaniu celów przedsi wzi cia – rozpoczyna si projekt²⁸. Manfred Burghardt nie waha si nawet napisa wr cz, e to w a nie „na tym etapie tworzone s warunki przysz ego sukcesu produktu”. I dalej, „zarówno zachowa- nie terminu oraz kosztów, jak i efektywno wykonania zale w decyduj cym stopniu od jako ci planowania projektu”²⁹.

Nie ma przes anek, aby w tpi w zasadno tego twierdzenia. Zw aszcza, je li uwzgl dni si chocia by wyst powanie ró nicy mi dzy zaplanowanymi kosztami, sto- sownie do podj tych ustale projektowych a realnie wydatkowanymi. Zale no t ilu- struje wykres 1.

B yskotliwie sformu owany bon mot okre la dzisiaj wy o enie planowania jako za- st powanie przypadku wiadomie za o onym marginesem pope nienia b du³⁰. Skoro wi c odchylenia od planu zawsze wyst puj , gdy przysz o kryje w sobie wiele nie- wiadomych, to i widzenie oraz rozumienie istoty planu musi podlega zmianom. Przede wszystkim dlatego, e plan jest instrumentem:

27 A. Stabry a, Zarz dzanie projektami…, s. 32.

28 Tak m.in.: H.-D. Litke, Projektmanagement…, s. 83; G. Patzak, G. Ra ay, Projektmanagement…, s. 217–218.

29 M. Burghardt, Projektmanagement…, s. 154 [t um. autora].

30 G. Patzak, G. Ra ay, Projektmanagement…, s. 217.

Wykres 1. Wysoko wydatków planowanych a przebieg projektu

ród o: opracowanie w asne na podstawie: M. Burghardt, Projektmanagement…, s. 154.

Wykres 2. Cykliczno procesu planowania

ród o: opracowanie w asne na podstawie: G. Patzak, G. Ra ay, Projektmanagement…, s. 312.

• wyznaczania celów,

• okre lania stale wyst puj cych odst pstw,

• ustalania optymalnych rodków do kierowania projektem.

Przyjmuj c, e z logicznego i czasowego punktu widzenia przebieg projektu nie mo e by (zawsze) przewidywalny, Hans-D. Litke zaproponowa podzia planowania na przygotowanie: (a) planu projektu oraz (b) planu faz projektu. W pierwszym wypadku mowa jest o mo liwie dok adnym (za)planowaniu ca o ci projektu, w drugim natomiast jedynie o dok adnym planowaniu poszczególnych faz, ale post puj cym (co niezwykle wa ne) stopniowo wraz z przebiegiem danego projektu. Wszystko dlatego, e planowa- nie nie jest tutaj pojmowane jako jednorazowy etap na pocz tku przedsi wzi cia, ale stale ponawiane zadanie w trakcie trwania ca ego projektu³¹.

Prezentacja powy szych za o e pozwala sformu owa podstawowe zadanie plano- wania jako doprowadzenie do terminowego oraz w a ciwego pod wzgl dem nak adów i kosztów przebiegu projektu. W takim rozumieniu mo e to zapewni jedynie planowa- nie, które zawiera/obejmuje nast puj ce elementy:

• struktur ,

• szacowanie nak adów,

• sieci zale no ci,

• plan pracy (harmonogram),

• techniki wdro eniowe,

• kosztorys,

• zarz dzanie ryzykiem.

Interpretacja planowania projektu w tych kategoriach prowadzi ostatecznie do uznania, e celem planu projektu jest opisanie mo liwie szczegó owo proponowanych dzia a przed przyst pieniem do prac wykonawczych. I st d, e powinno ono dotyczy przede wszystkim zakresu, zasobów, w tym równie ludzkich, kosztów oraz czasu trwa- nia projektu. Wed ug Emila Buk ahy etap ten mo e przyk adowo obejmowa :

• organizowanie zespo u projektowego (okre lenie sk adu zespo u oraz zdefi niowa- nie dróg komunikacji zespo owej),

• okre lenie struktury projektu (opracowanie listy czynno ci, stworzenie struktury podzia u pracy, powi za mi dzy czynno ciami oraz sieci zale no ci),

• planowanie przebiegu projektu (okre lenie czasu trwania czynno ci oraz cie ki kry- tycznej projektu, stworzenie harmonogramu prac oraz obliczenie rezerw czasu),

• planowanie zasobów projektu (okre lenie wymaganych zasobów i przydzielenie ich do czynno ci projektu),

• organizowanie wykonania projektu (pozyskanie rodków fi nansowych na re- alizacj projektu, zdefi niowanie systemu kontroli post pów oraz jako ci prac projektowych)³².

W zestawieniu zada planowania projektu uwa niejsza lektura pozwala wy uska , a nast pnie podda bardziej szczegó owej analizie, zagadnienie struktury planowania.

Przedstawia ona na ogó list czynno ci oraz ich kolejno w formie wykresu lub tabeli.

31 H.-D. Litke, Projektmanagement…, s. 84–85.

32 E. Buk aha, Inicjowanie…, s. 32–33.

Ich ustalenie wed ug zasady dedukcyjnej: od ogó u do szczegó u (top down), albo in- dukcyjnej: od fragmentów do ca o ci (bo om up) warunkuje w kolejnym stadium opra- cowanie harmonogramu (wykresu Gan a) prac projektu. Przyjmuj c ró ne formy gra- fi czne, s u y on jako uniwersalne narz dzie planowania i kontroli post pów w trakcie wykonywania projektu. Skutecznie pozwala bowiem na:

• obliczenie przewidywanego ca kowitego czasu trwania projektu,

• informowanie o tym: kto, co i kiedy powinien (z)robi ,

• kontrol efektywno ci wydatków projektu.

Wykres 3. Wysoko nak adów a przebieg procesu planowania

ród o: opracowanie w asne na podstawie: M. Burghardt, Projektmanagement…, s. 155.

By a ju tutaj o tym mowa, e ka dy projekt z defi nicji zawiera w sobie element nie- pewno ci i ryzyka. Dzieje si tak dlatego, e w praktyce nie wyst puj projekty, których realizacja nie by aby warunkowana adnymi wp ywami zewn trznymi lub wewn trzny- mi. St d zarz dzanie ryzykiem w projekcie, pozwalaj c na osi ganie sukcesów niezale - nie od wyst powania przypadkowych utrudnie , jest dzia aniem zmierzaj cym do:

• identyfi kacji ryzyka,

• oszacowania skutków i prawdopodobie stwa jego zaistnienia,

• przygotowania planów neutralizacji i planów post powania na wypadek jego wy- st pienia,

• zaplanowania rezerw w zakresie bud etu i czasu realizacji projektu.

Przy wszystkich tych uwagach nie sposób przemilcze jednak i tej, e problem plano- wania w projektach polega nie tylko na tym, i ka de dzia anie, które jest wykonywane w jego ramach ma za podstaw ograniczone zasoby, ale e to w a nie ograniczenie na- rzuca potrzeb poszukiwania róde fi nansowania projektu. Tylko bowiem cz projek-

tów mo e si oby bez wsparcia fi nansowego. Tymczasem pozyskanie takiego wsparcia tam, gdzie jest ono niezb dne, jest mo liwe, ale w a nie pod warunkiem przedstawie- nia starannie zaplanowanego projektu. I to niezale nie od tego, czy mowa jest tutaj o rodkach sponsorów, kredytach bankowych czy wreszcie dotacjach unijnych.

Poj cie zarz dzania projektem

Zastanowienie budzi wst p do analizy zarz dzania projektem Hansa-D. Litkego: „wi cej ani eli po owa wszystkich projektów IT spala na panewce – z tendencj wzrostow ”.

A nast pnie, e „tylko powa ne nak ady dodatkowe umo liwiaj realizacj kolejnych 40% projektów”³³. Szukaj c odpowiedzi na pytanie, gdzie le przyczyny opisanego stanu rzeczy, mo na wskaza dwie: 1) po stronie defi cytów w zakresie technicznym (hard facts) oraz 2) defi cytów w zakresie organizacyjnym (so facts). To, e w a nie te drugie niedostatki maj wi kszy wp yw na kiepsk kondycj projektów, po wiad- czaj najdobitniej dane szacunkowe. Je eli (niew a ciwe) wykonanie projektów wa- runkuje powody organizacyjne w 80%, to niedostatki techniczne s tego przyczyn w zaledwie 20%³⁴.

Nie b dzie przesad sformu owanie tutaj ogólnego wniosku, e najcz ciej napoty- kan przeszkod w trakcie realizacji z o onych projektów jest integracja wykonawców reprezentuj cych stan obecnej wiedzy z technologiami dnia jutrzejszego, przy zacho- waniu form organizacyjnych z (przed)wczoraj. wiadomo tego rodzaju wyzwa po- zwala przy rozpatrywaniu poj cia zarz dzania projektami widzie je zatem jako wyko- nywanie funkcji zarz dzaj cych zarówno w pracach przygotowawczych, jak i w trakcie opracowania dokumentacji projektowej danego przedsi wzi cia, jak wreszcie podczas samego procesu wdro eniowego.

Konsekwencj przedstawionego rozumienia zarz dzania projektami jest wskazanie czterech jego wymiarów:

• funkcjonalny (prace przygotowawcze, sterowanie projektem, kontrola realizacji, do- kumentowanie wyników i ich przekaz),

• instytucjonalny (wybór odpowiedniego modelu organizacyjnego, w czenie grupy projektowej do struktury zarz dzania, okre lenie instancji decyzyjnych),

• instrumentalny (techniki planowania i kontrolowania, oceny i decydowania),

• personalny (powo anie kierownika projektu, organizacja wspó pracy wykonawców projektu, w tym sposobów motywowania, rozwi zywania konfl iktów)³⁵.

Wspomniany problem integracji pozostaje ci le zwi zany zarówno z przebiegiem realizacji projektu, jak i wykorzystaniem zasobów przeznaczonych do wykonania zada projektu oraz osi gni cia przyj tych celów. Niemniej, jak zwraca na to uwag Harold Kerzner, realizacja projektów jest wa nym czynnikiem integruj cym funkcje wewn trz- ne danej jednostki. St d lepszemu wykorzystaniu zasobów, jakie ma ona do dyspozycji,

33 H.-D. Litke, Projektmanagement…, s. 257 [t um. autora].

34 Ibidem.

35 M. Pawlak, Zarz dzanie projektami…, s. 28.

s u y zorganizowanie oprócz pionowego, tak e poziomego zlecania wykonywania prac w ramach istniej cej struktury organizacyjnej. Podej cie takie nie niszczy pionowej li- niowej zale no ci s u bowej, ale wymusza komunikacj liniow mi dzy kierownikami liniowymi, pozwalaj c przez to lepiej wykorzystywa zasoby danej organizacji³⁶. Ró nice mi dzy zarz dzaniem projektami a zarz dzaniem liniowym uzmys awia poni sze zesta- wienie tabelaryczne.

Wyró niki zarz dzania liniowego Wyró niki zarz dzania projektami

• nastawiony na zachowanie status quo

• autorytet stanowiska jest okre lony przez miejsce w strukturze zarz dzania

• spójny zbiór zada

• odpowiedzialno jest ograniczona do jednej podstawowej funkcji

• praca jest realizowana w sta ych strukturach organizacyjnych

• zadania s traktowane jako „utrzymanie” sta- nu istniej cego

• g ównym zadaniem jest optymalizacja

• sukces jest okre lony przez osi gni cie celów dora nych

• nastawione na wprowadzanie zmian

• modele autorytetów s rozmyte

• stale zmieniaj cy si zbiór zada

• odpowiedzialno za dzia ania obejmuje wie- le funkcji

• dzia anie odbywa si w ramach struktur, któ- re istniej jedynie w czasie realizacji projektu

• interesuje si g ównie innowacjami

• g ównym zadaniem jest rozwi zywanie kon- fl iktów

• sukces jest okre lany przez osi gni cie zamie- rzonego celu ko cowego

• zawiera nieod czn niepewno (ryzyko) ród o: opracowanie w asne na podstawie: M. Pawlak, Zarz dzanie projektami…, s. 30.

Nie sposób jednak nie dostrzec, e podobnie jak wykre lenie niebudz cego w t- pliwo ci podzia u mi dzy zadaniami polegaj cymi na utrzymaniu status quo a zada- niami innowacyjnymi jest nadzwyczaj trudne, tak samo nie mo na uj pojmowania zarz dzania projektami w jednoznaczn defi nicj . Dzieje si tak dlatego, e zarz dzanie projektami nie ogranicza si jedynie do przedsi wzi o charakterze spektakularnym, ale jest podej ciem o wyra nie rozbudowanym spektrum zastosowa . W przypadku du ych i skomplikowanych projektów funkcja zarz dzania zawiera, przyk adowo, nast - puj ce klasyczne elementy sk adowe:

• zarz dzanie fi nansowe (przygotowanie planu fi nansowego gwarantuj cego spe - nienie oczekiwa zawartych w zleceniu projektowym),

• zarz dzanie personelem (identyfi kacja wymaganych umiej tno ci, wybór wyko- nawców, ich motywowanie i wynagradzanie),

• zarz dzanie zaopatrzeniem i logistyk (identyfi kacja potrzeb w odniesieniu do materia ów i us ug oraz ich dostawców, a tak e magazynowanie i przewozy materia ów)³⁷.

Realizacja ka dego projektu wi e si , o czym by a ju tutaj mowa, z wykorzysta- niem okre lonych zasobów fi nansowo-rzeczowych, które zosta y przeznaczone do wy- konania zada oraz celów projektu. Zarz dzanie projektem limitowane jest przy tym

36 H. Kerzner, Project Management…, s. 4.

37 Ibidem, s. 31.

przez czas, jednak nie tylko w rozumieniu linearnym, ale równie progresywnym. Je eli bowiem w pierwszym wypadku liniowo czasowa w trakcie realizacji projektu jest ca - kiem oczywista, tak przy zarz dzaniu projektem ju niekoniecznie.

Wykres 4. Cykl ycia projektu a cykl ycia produktu

ród o: opracowanie w asne na podstawie: H. Kerzner, Project management…, s. 73.

Tymczasem cykl ycia projektu pokazuje, e etapom/fazom projektu odpowiadaj ró ne stopnie zapotrzebowania na czas, i tym samym, jego wykorzystanie. Progresja czasowa nie jest jednak tutaj rozumiana jako wy cznie krzywa rosn ca, ale – odpo- wiadaj c fazom ycia produktu – równie jako krzywa malej ca. Tak samo bowiem jak w przypadku nasycenia rynku maleje sprzeda danego produktu, tak i ostatni etap za- rz dzania projektem – wyra ony funkcj czasu – wykazuje si tendencj spadkow . Jest truizmem przypomnienie, e do wiadczenie poszerza znakomicie wyobra ni . Kto jej bowiem nie ma w dostatecznej mierze, udzi si , albo poddaje zrz dzeniom losu. Skoro zatem wyobra nia jest ograniczona u prawie wszystkich ludzi, to projektuj c, nawet nie- poradnie, próbuje si przynajmniej dotrzyma kroku tym nielicznym geniuszom nauki i sztuki, którym dana by a si a wyobra ni potrafi cej widzie piek o, czy ciec i niebo.