Secret client – metoda pomiaru niematerialnych zasobów biblioteki

(1)

Secret client – metoda pomiaru niematerialnych zasobów biblioteki

Jakość obsługi niezaprzeczalnie stała się ważnym aspektem oceny działalno- ści firm, korporacji, organizacji, instytucji kultury i wszystkich miejsc, gdzie następuje dialog pomiędzy pracownikiem a klientem. Satysfakcja czytelnika z obsługi w placówce bibliotecznej jest zatem bardzo ważną kwestią, którą należy poddawać ocenie i doskonalić. Mystery Shopping Provider’s Asso- ciation wskazuje, że aż 68% osób rezygnujących z usług instytucji deklaruje jako powód niezadowolenie z obsługi [13, s. 2]. To potwierdza tezę, że jakość w bibliotece powinno się w znacznym stopniu postrzegać przez pryzmat zadowolenia (satysfakcji) klientów.

Metoda secret client jest idealnym sposobem na ocenę satysfakcji klienta.

Opiera się na prawdziwej interakcji tajemniczego klienta z badaną organizacją, a nie, jak w przypadku ankiet czy wywiadów, na subiektywnym i deklaratyw- nym zdaniu grupy badanej na temat hipotetycznych sytuacji.

Prowadzący badania zwani są audytorami, tajemniczymi klientami; nie- kiedy też wykorzystywane są zapożyczenia z języka angielskiego, takie jak:

secret clients lub mystery shoppers. Osoby te mogą być dobrane według profilu przekazanego przez zlecającego badanie. Badanie secret client nazywane jest także audytem lub wizytą tajemniczego klienta. Czasami określa się je po pro- stu konkretyzując od razu rodzaj badania: mystery shopping (obsługa bezpo- średnia), mystery mailing (obsługa via e-mail), mystery calling (obsługa przez telefon).

Audytor podczas badania posługuje się dwoma kluczowymi narzędziami:

scenariuszem oraz kwestionariuszem badania. Pierwszy dokument szczegółowo opisuje wiele aspektów badania: datę i porę dnia, nazwę komórki bądź agendy instytucji wybraną do badania, czasami także imię i nazwisko bądź opis fizyczny pracownika, którego należy poprosić o obsługę. Nierzadko zlecający badanie

(2)

secret client, szczegółowo określają profil tajemniczego klienta, a zwłaszcza:

płeć, wiek czy deklarowaną sytuację zawodową i rodzinną. Audytor może też wcielać się w rolę przygotowaną przez zleceniodawcę, zapamiętując historię klienta, predyspozycje, sposób zachowania. Zasadniczą część scenariusza stanowi opis przebiegu wizyty, zawierający instrukcje postępowania w poszczegól- nych etapach badania oraz w różnych konfiguracjach rozwoju sytuacji. Shopper wie, jakie pytania zadać i jakich oczekiwać odpowiedzi ze strony pracownika.

Zna kanon reakcji, którymi dysponuje w celu uruchomienia w postępowaniu usługodawcy konkretnego schematu, procedury, standardu obsługi. Scenariusz określa także aspekty szczególnie ważne dla pracodawcy, co dla audytora oznacza konieczność baczniejszej obserwacji tych obszarów.

Drugim narzędziem, równie istotnym dla przebiegu badania, jest kwestio- nariusz. To dokument, najczęściej elektroniczny, który przy pomocy pytań zbiera odpowiedzi stanowiące wynik badania secret client. By uniemożliwić swobodną interpretację zdarzeń i ułatwić porównywalność wyników oraz tworzenie zestawień, w kwestionariuszu przeważają pytania zamknięte i skalu- jące. Na dokument składają się zazwyczaj: metryczka audytu, zawierająca dane dotyczące terminu badania, opisu pracownika oraz shoppera, analiza pierw- szego wrażenia – obserwacja reakcji sprzedawców na wejście nowego klienta, czas i rodzaj nawiązywanej reakcji. Następne pytania weryfikują sposób badania potrzeb klienta przez pracownika, a kolejne sprawdzają sposób prezentacji ofert. Sekcją nieobowiązkową, lecz często pojawiającą się w kwestionariu- szach, jest cross-selling (z ang. dosprzedaż), który bada sposób i skuteczność sprzedaży dodatkowych produktów. Audytor odpowiada też na pytania doty- czące podsumowania rozmowy i pożegnania, ocenia uprzejmość, zaangażowa- nie, komunikatywność pracownika, schludność i właściwość ubioru badanego, a także czystość, funkcjonalność, oznakowanie i usytuowanie poszczególnych komórek i stanowisk. Na koniec tajemniczy klient ma prawo w części Ocena audytora wyrazić własną opinię na temat przebiegu wizyty oraz przekazać odczucia, które zrodziły się podczas badania. Coraz częściej, poza scenariuszem i formularzem badania, materiałami wspierającymi dokumentowanie przebiegu wizyty są nagrania audio lub wideo oraz zdjęcia, jak również druki ulotne i broszury pozyskane od pracowników audytowanej placówki.

Od wielu lat metodę secret client stosują reprezentanci prawie każdej branży komercyjnej [17]. W gałęzi finansów audyty prowadzi się w bankach, paraban- kach, SKOKach, agencjach, firmach kredytowych i pożyczkowych. Branża ubezpieczeniowa zleca badania w przedsiębiorstwach i towarzystwach ubez- pieczeniowych. Branża hotelarska przyjmuje shopperów w hotelach, pensjo-

(3)

natach i hostelach. Gastronomiczna zaprasza tajemniczych klientów do restau- racji, kawiarni oraz pubów. Placówki komunikacyjne, stosujące metodę secret client, to sieci GSM, telefonie stacjonarne i telewizje kablowe. W branży kosmetyczno-farmaceutycznej prowadzi się badania aptek, drogerii czy skle- pów kosmetycznych. Branża budowlano-wykończeniowa stosuje metodę mystery shopper w składach budowlanych, sklepach i salonach meblowych;

odzieżowa – w sklepach z odzieżą i obuwiem; spożywcza – w hipermarketach, dyskontach spożywczych i sklepach całodobowych. W gałęzi rozrywkowej jakość obsługi analizowana jest w dyskotekach, barach oraz klubach, a w tury- stycznej – w biurach podróży i firmach transportowych. Sfera nieruchomo- ści przeprowadza audyty w agencjach nieruchomości i firmach pośredników, a motoryzacyjna – w salonach, u dealerów samochodów, w stacjach paliw i warsztatach samochodowych. Branża zdrowotna stosuje wspomnianą metodę w badaniu przychodni lekarskich, gabinetów, a także klinik [6].

Tajemniczy klient nieczęsto pojawia się w bibliotece. Metoda secret client doczekała się zaledwie kliku prób zastosowania w książnicach, niestety nie- opisanych jeszcze w ogólnodostępnych źródłach naukowych. Poniższe wnioski opracowano na podstawie materiałów pozyskanych od samych badaczy.

Pierwsze, wąskie terytorialnie i skromne pod względem liczby placówek, było badanie zespołu studentów psychologii Uniwersytetu Gdańskiego pod kierownictwem dr Doroty Godlewskiej-Werner [3]. Metodologia badań nie była do końca zgodna ze stosowaną przez wiodące firmy audytorskie, jednak w obronie autorów należy podkreślić pionierski charakter badań, gdyż jest to najprawdopodobniej pierwsze zastosowanie secret client w polskich bibliote- kach. Audytorzy w 2011 r. odwiedzili 10 filii Wojewódzkiej i Miejskiej Biblioteki Publicznej w Gdańsku. Tajemniczy klienci realizowali pięć scenariuszy:

• chęć zakupu Karty do Kultury i uzyskanie informacji o zniżkach oraz miejscu zakupu karty;

• chęć zapisania się do biblioteki w sytuacji braku dokumentu ze zdjęciem oraz pilnej potrzeby pożyczenia książki do pracy magisterskiej;

• chęć wypożyczenia bardzo potrzebnych do pracy magisterskiej pię- ciu książek i oddanie ich za półtora miesiąca z uwagi na wyjazd studenta do rodziców;

• trudność w znalezieniu książki;

• chęć skorzystania z Karty do Kultury w filii, w której rozwiązanie to jeszcze nie funkcjonuje.

Formularz badania skonstruowany był dość prosto – shopperzy udzielali odpowiedzi opisowych na pytania ułożone w sześć grup kryteriów. Pierwszy

(4)

zbiór dotyczył rozpoczęcia procesu obsługi, gdzie badano atmosferę panu- jącą w bibliotece, pierwsze wrażenie, nastroje pracowników i sposób powita- nia klienta. Na analizę potrzeb klienta składały się pytania o sposób diagnozo- wania potrzeb (dopytywanie, pytania otwarte/zamknięte, parafrazowanie).

Wygląd zewnętrzny pracownika oceniano poprzez rodzaj ubioru oraz obserwa- cje przejawów higieny osobistej. Najwięcej uwagi poświęcono jakości obsługi klienta, gdzie pytania dotyczyły: nastawienia wobec czytelnika, mimiki twarzy (uśmiech), cierpliwości pracownika, tempa obsługi, gotowości do pomocy i użyteczności uzyskanych informacji. Kolejną grupę stanowiły kryteria oce- niające aranżację przestrzeni: estetyka, czystość, dekoracje, funkcjonalność, dostęp do księgozbioru, czytelność wskazówek, atrakcyjność prezentacji oferty.

Ostatnim analizowanym aspektem były zachowania innych klientów obecnych w placówce. Raport autorstwa Doroty Godlewskiej-Werner poza opisem meto- dologii badania zawiera ogólną opinię na temat funkcjonowania filii, ocenę poszczególnych kryteriów oraz zalecenia i sugestie. Szczególnie wartościowe wydają się wskazówki audytorów i kierownika badania rekomendujące:

• wprowadzenie standardów obsługi klientów w badanych placówkach;

• bardziej funkcjonalne oznakowanie filii i aranżowanie przestrzeni;

• wymianę doświadczeń pracowników na częstszych spotkaniach kadry;

• przeszkolenie produktowe dotyczące Karty do Kultury [4].

Kolejnym badaniem wykorzystującym metodologię secret client w bibliote- kach było badanie przeprowadzone przez autora tekstu. W 2014 r. przebadano 18 bibliotek publicznych uniwersytetów klasycznych, takich jak:

• Uniwersytet Jagielloński,

• Uniwersytet Wrocławski,

• Uniwersytet Warszawski,

• Uniwersytet im. Adama Mickiewicza,

• Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej,

• Uniwersytet Łódzki,

• Uniwersytet Mikołaja Kopernika,

• Uniwersytet Śląski,

• Uniwersytet Gdański,

• Uniwersytet Szczeciński,

• Uniwersytet Opolski,

• Uniwersytet w Białymstoku,

• Uniwersytet Warmińsko-Mazurski,

• Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego,

• Uniwersytet Rzeszowski,

(5)

• Uniwersytet Zielonogórski,

• Uniwersytet Kazimierza Wielkiego,

• Uniwersytet Jana Kochanowskiego.

W ramach badania próbowano wykazać, że metodę secret client można sto- sować w bibliotekach w celu oceny jakości obsługi poprzez analizę satysfakcji klienta. Wykonano po cztery audyty w każdej głównej placówce biblioteki badanych uniwersytetów według czterech scenariuszy:

• rejestracja czytelnika zewnętrznego;

• udzielanie informacji telefonicznej o procedurze rejestracji;

• realizacja usług (pomoc w korzystaniu z katalogu, dotarciu do publikacji w wolnym dostępie/czytelni, skorzystaniu z e-zasobów);

• udzielanie informacji e-mailowej o ułatwieniach dla osób niepełnosprawnych.

W sumie wykonano 72 audyty, w tym 18 mystery calling, 18 mystery mailing oraz 36 mystery shopping w bibliotekach naukowych 17 miast we wszystkich województwach. Formularze badania składały się głównie z pytań zamknię- tych i skalujących, oceniających: oznakowanie i aranżację placówki z zewnątrz i wewnątrz, funkcjonalność stanowiska obsługi, przygotowanie merytoryczne pracowników, jakość obsługi, obecność i przestrzeganie procedur, ochronę danych osobowych, obsługę na odległość oraz przyjazność zastosowanych roz- wiązań informacyjno-komunikacyjnych. Szczegółowość badania odzwiercie- dla liczba ponad 170 pytań zawartych w czterech scenariuszach realizowanych w każdej placówce. Wstępne wnioski płynące z badania wskazują, że metoda secret client doskonale sprawdza się w analizie jakości obsługi w bibliotekach.

Skupia się na satysfakcji klientów, która w obecnej sytuacji społeczno-ekono- micznej jest bardzo ważna, gdyż decyduje o przyszłości placówek. Niestety poza częstymi niepożądanymi zachowaniami obniżającymi jakość obsługi, widoczne są także poważne braki w wiedzy merytorycznej pracowników, naj- częściej w zakresie umiejętności przeszukiwania zasobów bibliotek cyfrowych, jak również znajomości procedur rejestracji czytelników zewnętrznych i prze- pisów ochrony danych osobowych.

Przedmiotem oceny badania secret client są najczęściej standardy obsługi, jednak odpowiednio przygotowane scenariusze pozwalają na analizę także niematerialnych zasobów biblioteki. Te wartości, mimo że nie posiadają postaci fizycznej ani finansowej, stanowią istotny element funkcjonowania organizacji [8, s. 681-682]. W publikacji poświęconej zarządzaniu niematerialnymi zasobami organizacyjnymi bibliotek, Maja Wojciechowska wyróżniła m.in.:

• kapitał ludzki,

• przywództwo,

(6)

• strategię,

• kulturę organizacyjną,

• komunikację i relacje,

• reputację,

• markę,

• elastyczność i innowacyjność,

• sieci i konsorcja,

• obsługę nowych technologii i procesów,

• własności intelektualne [21, s. 45-60].

Zasoby niematerialne zostały określone przez autorkę mianem źródeł prze- wagi organizacji, stąd opracowanie przykładowych scenariuszy i formularzy badania tychże dóbr metodą secret client wydaje się wysoce pożądane.

Kapitał ludzki, na który składają się poziomy trzech obszarów: kompetencji (społecznych i zawodowych), relacji (wpływających na przekazywanie wiedzy) i wartości (głównie etycznych), nie jest łatwy do zmierzenia [9, s. 21]. Wspo- mniane części składające się na definicję stanowią kompetencje miękkie, które tajemniczy klient może ocenić przez pryzmat scenariuszy prowokujących zachowania niepożądane. Zachęcając bibliotekarza do zachowania nieetycz- nego, sprawdza jego obszar wartości. Udając niekulturalnego klienta, bada pracownika pod kątem ratowania relacji oraz posiadanych kompetencji społecz- nych. Poprzez symulowanie problemów natury bibliotekarskiej, np. prosząc o pomoc przy odnalezieniu publikacji z danego zakresu, można przetestować kompetencje zawodowe osoby obsługującej.

Tabela 1. Badanie kapitału ludzkiego metodą secret client Przykładowy

scenariusz

Klient jest zdeterminowanym studentem, który pilnie musi napisać pracę w oparciu o publikację, która jest dostępna tylko prezencyjnie. Prosi bibliotekarza o wypożyczenie książki po cichu na weekend. Wspomina, że pytał innego bibliotekarza o pomoc w tym zakresie, jednak tamten nie wyraził zgody. Klient zapewnia bibliotekarza, że wie, że właśnie on go zrozumie i w przeciwieństwie do swojego nieuprzejmego kolegi nagnie zasady na korzyść czytelnika. Następnie klient prosi bibliotekarza o pomoc w odnalezieniu dodatkowych pozycji bibliograficznych – nie chce korzystać ze zbiorów, a jedynie zawrzeć ich opisy w bibliografii.

Propozycje pytań i kryteriów do formularza

1. Czy bibliotekarz wypożyczył publikację dostępną tylko na miejscu?

2. Czy bibliotekarz nieprzychylnie wyrażał się o współpracownikach?

3. Czy bibliotekarz pomógł czytelnikowi odnaleźć inne materiały do pracy?

4. Czy bibliotekarz wyraził swoje niezadowolenie ze sposobu korzystania przez klienta ze zbiorów jako wyłącznie z pozycji bibliograficznych?

Źródło: opracowanie własne.

Drugi z zasobów niematerialnych to przywództwo, które jest umiejętnością mobilizacji, integracji, a także wykorzystania wszelkich zasobów organizacji

(7)

w celu jej jak najlepszej pracy. Najczęściej przywództwo postrzegane jest przez pryzmat lidera – prezesa, dyrektora, kierownika, managera [7, s. 64]. W takim układzie ocenie należy poddać środowisko pracy, sprawdzając poprzez obser- wację, czy przełożony zapewnia korzystne warunki fizyczne i motywacyjne.

Przywództwo można także analizować przez obecność i stopień przestrzegania procedur na przykład z zakresu obsługi użytkownika w poszczególnych agen- dach biblioteki i przez różnych pracowników.

Tabela 2. Badanie przywództwa metodą secret client Przykładowy

scenariusz

Klient jest dziennikarzem piszącym artykuł o swojej pracy marzeń. Wstępnie potrzebuje publikacji z zakresu zawodu bibliotekarza, zmierza jednak do rozmów z pracownikami na temat wad i zalet pracy w charakterze bibliotekarza. Następnie udaje się do kierownika działu i wyraża zainteresowanie objęciem w przyszłości podobnego stanowiska. Prowokuje tematy: płac, środków motywacji, warunków pracy, zaplecza socjalnego itp. Stara się obejrzeć bibliotekę od kuchni.

1. Czy bibliotekarz negatywnie wyrażał się o swoim pracodawcy?

2. Czy bibliotekarz opisywał zarówno zalety, jak i wady pracy w charakterze bibliotekarza?

3. Czy bibliotekarz wprowadził czytelnika na zaplecze?

4. Jak audytor ocenia sytuację zapleczową pracowników?

5. Czy występują zróżnicowane sposoby motywowania kadry?

6. Czy środki motywujące bibliotekarza mają pokrycie w realiach badanej placówki?

Kolejny z zasobów niematerialnych – kulturę organizacyjną – można okre- ślić jako zespół cech i wartości wyróżniających instytucję spośród innych, two- rzący charakterystyczny dla niej klimat organizacyjny oraz określający kanon zasad postrzegania i postępowania [22, s. 22]. Klasyczny model kultury organizacyjnej składa się z trzech poziomów: założeń, norm i wartości oraz arte- faktów. Najwyraźniej kultura organizacyjna przejawia się na ostatnim pozio- mie, poprzez artefakty: fizyczne (np. architektura, wystrój wnętrza, stosowane symbole), językowe (stosowany żargon, używane zwroty) oraz behawioralne (sposoby obsługi, rytuały, ceremonie). Poczynione w czasie badania obserwa- cje należy przełożyć na wartości, których zespół tworzy kulturę organizacyjną biblioteki. Warto też pozostać biernym słuchaczem, by na podstawie podej- mowanych tematów i toku rozmów pomiędzy pracownikami zidentyfikować kluczowe wartości organizacji i określić rangę oraz status pracowników w hie- rarchii zakładu pracy [2, s. 19].

Następny z zasobów niematerialnych – komunikacja i relacje w bibliotece, rozumiane jako sposób porozumiewania się i utrzymywania kontaktu – należy rozpatrywać w trzech typach relacji: bibliotekarz-bibliotekarz, bibliotekarz- -czytelnik, czytelnik-czytelnik [20, s. 37]. W przypadku oceny jakości poprzez

(8)

analizę satysfakcji użytkowników, należy zbadać dwa pierwsze typy relacji.

Kontakty pomiędzy bibliotekarzami można ocenić poprzez prowadzenie dłu- gotrwałej kwerendy ze wsparciem bibliotekarzy, gdzie konieczne będzie przekazywanie informacji pomiędzy pracownikami na temat wykonanych już kro- ków. Komunikację bibliotekarz-czytelnik najlepiej analizować przez pryzmat spójnego systemu obsługi klienta, sprawdzając, czy poszczególni pracownicy stosują takie same standardy wykonywania czynności [16, s. 12].

Tabela 4. Badanie komunikacji i relacji metodą secret client Przykładowy

scenariusz

Klient realizuje długotrwałą kwerendę. Interesuje go wszystko na temat… Uprzedza bibliotekarza, że będzie przychodził przez kilka dni w różnych porach. Audytor po raz kolejny przychodzi w porze dyżuru innego bibliotekarza i znowu prosi o pomoc wspominając, że był tu wcześniej i już inny pracownik mu trochę pomógł. Klient bada, czy pracownicy przekazali sobie informację na temat udzielonego wsparcia i wykorzystanych już źródeł. Ponadto shopper zwraca uwagę na standardy obsługi przy każdej wizycie, porównuje procedury stosowane przez poszczególnych bibliotekarzy.

1. Czy pracownicy przekazywali sobie informacje o udzielonym wsparciu?

2. Czy pracownicy polecali powtórnie wykorzystane już źródła?

3. Czy pracownicy stosowali te same standardy obsługi?

4. Czy standardy obsługi były takie same przy każdej wizycie?

5. Czy zaobserwowano proces przekazywania informacji o udzielonej czytelnikom pomocy pomiędzy zmieniającymi się bibliotekarzami?

Kolejną wartość w pracy biblioteki – reputację – można określić jako atrak- cyjność biblioteki z punktu widzenia jej interesariuszy. Nazywa się ją także sta- tusem bądź kondycją biblioteki w otoczeniu, a także powszechnie funkcjonu- jącą opinią o instytucji [20, s. 159]. Badając reputację metodą secret client można

Tabela 3. Badanie kultury organizacyjnej metodą secret client Przykładowy

scenariusz

Klient jest klasycznym czytelnikiem korzystającym ze zbiorów na miejscu. Stara się usiąść dostatecznie blisko lady obsługi, by słyszeć przebieg rozmowy pracowników. Czasami swobodę w wyrażaniu opinii zapewnia bibliotekarzom przestrzeń między regałami – w takim wypadku czytelnik powinien dyskretnie przeglądać pozycje nieopodal, by pozostawać w zasięgu głosów badanych osób. Dodatkowo niezbędna jest wnikliwa analiza artefaktów fizycznych, językowych i behawioralnych. Audytor powinien zwrócić uwagę na wystrój wnętrza, ewentualnie na stosowane symbole, sposób mówienia pracowników (dialekt, żargon, utarte zwroty) oraz istniejące rytuały, niepisane standardy obsługi i zachowania bibliotekarzy w konkretnych sytuacjach.

1. Jakie wartości bibliotekarze wymienili podczas rozmowy?

2. Jakie zaobserwowano rytuały – czynności wykonywane w charakterystyczny, powtarzalny sposób?

3. Jakie zwroty i specyficzne cechy pojawiły się w języku pracowników?

4. Co charakterystycznego w wyglądzie zewnętrznym i wewnętrznym placówki przykuło uwagę?

(9)

wykorzystać relacje czytelnik-czytelnik, pytając o opinię innych klientów biblioteki. W tym celu można zainicjować rozmowę między regałami, w czytelni, przed biblioteką. Warto też, dla pełnego obrazu, spytać osoby z grupy docelowej placówki, które nie korzystają z biblioteki, o powód takiej decyzji [10, s. 3].

Tabela 5. Badanie reputacji metodą secret client Przykładowy

scenariusz

Klient jest osobą bardzo komunikatywną. Nawiązuje szybkie relacje z wieloma klientami biblioteki w dogodnych sytuacjach (np. stojąc w kolejce do wypożyczalni, w punkcje ksero, w szatni). Pyta rozmówców o opinię na temat biblioteki, świadczonych usług, poszczególnych pracowników. By ośmielić czytelników i skłonić do rozmowy na temat placówki może wyrazić swoją opinię na temat innych książnic (np. Ostatnio byłem w takiej fajnej bibliotece…), a następnie spytać o badaną bibliotekę (A jak jest tutaj, bo jestem pierwszy raz?).

1. Jak klienci wypowiadają się na temat biblioteki (przeważają pozytywy czy negatywy)?

2. Czy czytelnicy czują sentyment do placówki?

3. Czy klienci polecili audytorowi korzystanie z usług biblioteki?

4. Czy czytelnicy porównali bibliotekę do innej placówki? Jak wypadła w porównaniu?

5. Jaka jest reputacja placówki zdaniem pytanych czytelników?

Spośród wielu zasobów niematerialnych biblioteki warto wymienić markę, którą można oceniać przez pryzmat jej kapitału, czyli wartości związanych z jej nazwą lub symbolem, wpływającą na zysk z samego produktu. Najczęściej wymienia się pięć kategorii kapitału marki: wysoką świadomość nazwy marki, wysoką lojalność wobec marki, wysokie postrzeganie jakości produktów opatrzonych marką, pozytywne skojarzenia związane z marką wśród grupy docelowej (pozytywny wizerunek) oraz pozostałe cechy marki, jak np. związki z kanałami dystrybucji [1, s. 53-54]. Korzystając ponownie z relacji czytelnik- -czytelnik można sprawdzić, czy klienci biblioteki mają świadomość nazwy (czy znają pełną nazwę placówki), na ile lojalni są względem badanej książnicy (czy korzystają z innych bibliotek), jak postrzegają jakość usług informacyjnych oraz jakie skojarzenia budzi w nich placówka.

Kolejny zasób niematerialny – elastyczność – można rozumieć jako reakcję jednej zmiennej na inną. Najczęściej odnosi się ją do podaży i popytu na pro- dukty i usługi, co oznacza produkcję dobra w momencie pojawienia się na nie popytu [15, s. 107-109]. Ekonomiści uważają, że elastyczność najlepiej badać poprzez procesy podstawowe. Na potrzeby bibliotek warto więc sprawdzić, ile wariantów podstawowych czynności dopuszcza placówka. Na przykład ile jest kanałów, którymi można dokonać rejestracji czytelnika, z ilu źródeł korzy- stają pracownicy w procesie gromadzenia, z ilu narzędzi korzystają, wyszu- kując informacji, ile rodzajów zasobów gromadzą. Następnym obszarem jest

(10)

elastyczność funkcji marketingowych, którą można ocenić poprzez liczbę kanałów komunikacji bibliotekarz-czytelnik, liczbę posiadanych stron i profili w mediach społecznościowych i serwisach branżowych. Osobno można także potraktować elastyczność gospodarowania zasobami ludzkimi, struktury organizacyjnej, czy w obszarze finansowym [14, s. 66-80].

Tabela 7. Badanie elastyczności metodą secret client Przykładowy

scenariusz

Audytor wykonuje badanie metodą mystery calling i mystery mailing. Wciela się w rolę czytelnika, który chce zarejestrować się w bibliotece bez wychodzenia z domu. Początkowo próbuje zarejestrować się za pośrednictwem strony internetowej (pierwszy kanał), następnie wysyła maila do biblioteki z prośbą o zarejestrowanie go jako czytelnika i przesłanie danych do logowania w katalogu elektronicznym (drugi kanał), ostatecznie dzwoni do biblioteki i prosi o telefoniczną weryfikację danych i rejestrację (trzeci kanał). Podczas badania zwraca uwagę na liczbę kanałów komunikacji z placówką (poza adresem e-mail i numerem telefonu poszukuje czatu z bibliotekarzem, wbudowanego komunikatora na stronie, odniesienia do portali społecznościowych z możliwością wysłania wiadomości itp.). Wysyła losowe zapytania przez każdy z kanałów i przez 24 godziny oczekuje na odpowiedzi.

1. Czy klient miał możliwość rejestracji za pośrednictwem strony internetowej?

2. Czy klient miał możliwość rejestracji via e-mail?

3. Czy klient miał możliwość rejestracji przez telefon?

4. Ile kanałów komunikacji na linii czytelnik – bibliotekarz udostępnia biblioteka?

5. Ile kanałów komunikacji było drożnych (odpowiedź napłynęła w przeciągu 24 godzin)?

Z innowacyjnością jako zasobem niematerialnym wiąże się problem jedno- znacznego zdefiniowania. Można ją bowiem rozumieć jako proces zmian jako- ściowych polegających na wprowadzeniu nowej usługi/produktu, ich znacznej modernizacji lub zmian w zakresie sposobu ich wytwarzania w celu poprawy efektywności działania instytucji [5, s. 31]. Kryteria i wskaźniki najczęściej stosowane do oceny innowacyjności to: liczba nowych produktów/usług wprowadzo- nych w określonym czasie, liczba innowacyjnych projektów, zadowolenie klien-

Tabela 6. Badanie kapitału marki metodą secret client Przykładowy

scenariusz

Audytor wciela się w rolę czytelnika, który po raz pierwszy chce odwiedzić badaną placówkę.

Przed budynkiem pyta wchodzących czytelników o pełną nazwę biblioteki, by jakoby upewnić się, czy trafił w dobre miejsce (faktycznie ocenia świadomość nazwy marki). Następnie pyta klientów, czy mają pozytywne skojarzenia z tą biblioteką, jak oceniają wartość usług informacyjnych świadczonych przez pracowników. Ostatecznie udaje wahanie i pyta, czy czytelnik może polecić mu inną bibliotekę z której korzysta, badając w ten sposób lojalność klientów.

1. Czy klienci znają pełną nazwę biblioteki (mają pełną świadomość nazwy marki)?

2. Czy klienci wysoko oceniali wartość usług informacyjnych realizowanych przez pracowników badanej placówki (wysoko postrzegali wartość usług opatrzonych marką)?

3. Czy klienci mieli pozytywne skojarzenia z badaną biblioteką (pozytywny wizerunek)?

4. Czy klienci polecali inne placówki, czy byli lojalni wobec marki?

(11)

tów, jakość usług w porównaniu do podobnych oferowanych przez konkurentów itp. [11, s. 163-164]. Metoda secret client polega na badaniu zadowolenia (satysfak- cji) klientów, co jest jednym ze wskaźników innowacyjności. Poza zbadaniem dowolnej standardowej usługi w celu oceny jakości usług, warto poprosić audytora o odniesienie zaobserwowanego poziomu do innych placówek tego typu.

Tabela 8. Badanie innowacyjności metodą secret client Przykładowy

scenariusz

Tajemniczy klient pragnie skorzystać z trzech usług biblioteki. Po pierwsze potrzebuje pomocy w odnalezieniu publikacji konkretnego autora, która została wydana w bieżącym roku (czytelnik nie zna tytułu). Następnie pragnie odnaleźć definicję wybranego pojęcia

w co najmniej trzech źródłach. Po skorzystaniu ze zbiorów prezencyjnych decyduje się na wypożyczenie jednej pozycji do domu.

1. Czy bibliotekarz odnalazł publikację po szczątkowych danych bibliograficznych?

2. Czy korzystał w tym celu z innowacyjnych narzędzi (np. katalogów centralnych, rozproszonych)?

3. Czy jakość obsługi w zakresie wyszukiwania informacji bibliograficznych w badanej bibliotece jest lepsza, taka sama czy gorsza niż w podobnych placówkach?

4. Czy bibliotekarz wskazał min. trzy źródła, w których widniało poszukiwane hasło?

5. Czy korzystał ze źródeł w różnej formie (np. encyklopedii on-line, słowników na nośnikach DVD)?

6. Czy jakość obsługi w zakresie wyszukiwania informacji w różnych rodzajach źródeł w badanej bibliotece jest lepsza, taka sama czy gorsza niż w podobnych placówkach?

7. Czy czytelnik bez przeszkód wypożyczył wybraną książkę do domu?

8. Czy bibliotekarz korzystał z innowacyjnych narzędzi do wypożyczania (np. katalogów elektronicznych, czytników RFID, czytników kodów kreskowych)?

9. Czy jakość obsługi w zakresie wypożyczania w badanej bibliotece jest lepsza, taka sama czy gorsza niż w podobnych placówkach?

Sieci i konsorcja to zasób, który jest rozumiany jako zdolność placówki do nawiązywania współpracy międzyinstytucjonalnej. W zakresie badania secret client można spytać o sieci i konsorcja, w których biblioteka uczestniczy, jednak efektywniejsza będzie analiza przejawów działalności danej współpracy [20, s. 218-230]. Jeżeli placówka należy do Konsorcjum X, to zadaniem tajemniczego klienta może być zbadanie jakości usług, które są udostępniane w ramach udziału w tej sieci. Audytor musi porównać założenia zawarte w porozumie- niu między konsorcjum i biblioteką z realnymi efektami przekładającymi się na wymierne korzyści dla czytelników.

Obsługa nowych technologii i procesów stanowi kolejny ważny zasób niematerialny placówek bibliotecznych. Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Infor- macyjnego wyróżnia osiem kategorii rozwiązań informatycznych (technolo- gicznych) do wykorzystania w bibliotece. Są to:

• programy biurowe (edytory tekstu, arkusze kalkulacyjne),

• oprogramowanie do grafik i zdjęć,

(12)

• oprogramowanie do obróbki multimediów (filmów, dźwięku),

• oprogramowanie do tworzenia i prezentacji materiałów promocyjnych i ankiet,

• narzędzia do komunikacji internetowej,

• narzędzia do tworzenia blogów i stron www,

• wirtualne dyski i narzędzia współpracy online,

• technologie mobilne (w tym kody QR) [18].

By zbadać kompetencje pracowników w zakresie obsługi nowych technologii i procesów metodą secret client, można poprosić o pomoc podczas korzystania z powyższych programów i narzędzi. Dodatkowo warto sprawdzić, jak placówka wykorzystuje w praktyce nowe technologie, np. przez analizę obecności strony www (także wersji mobilnej), bloga, profilów w portalach społecznościowych.

Obserwacja materiałów promocyjnych tworzonych przez bibliotekę pozwoli natomiast na ocenę poziomu obsługi oprogramowania do obróbki tekstu i grafiki.

Tabela 10. Badanie obsługi nowych technologii i procesów metodą secret client Przykładowy

scenariusz

Tajemniczy klient podczas korzystania z czytelni potrzebuje pomocy w zakresie korzystania z edytora tekstu/arkusza kalkulacyjnego. Prosi o pomoc bibliotekarza. Dodatkowo pyta pracownika, z wykorzystaniem jakich narzędzi tworzona jest strona www placówki, gdyż bardzo mu się podoba pod względem wizualnym i chciałby wykorzystać to narzędzie. Audytor zbiera materiały promocyjne dostępne w placówce, ocenia ich poziom edytorski i graficzny.

1. Czy bibliotekarz pomógł czytelnikowi w korzystaniu z edytora tekstu/arkusza kalkulacyjnego?

2. Czy bibliotekarz udzielił informacji o sposobie tworzenia strony www placówki?

3. Jaki jest poziom edytorski i graficzny materiałów promocyjnych tworzonych przez bibliotekę?

Własności intelektualne to wytwory umysłu człowieka, takie jak wyna- lazki, utwory literackie i artystyczne oraz nazwy, grafiki i wzory. W bibliotekach najczęściej spotkać można własności intelektualne w postaci publikacji

Tabela 9. Badanie usług sieci i konsorcjów metodą secret client Przykładowy

scenariusz

Tajemniczy klient pragnie skorzystać z usług, które są udostępniane w ramach udziału w sieci/

konsorcjum. Porównuje założenia współpracy z realną realizacją tychże założeń. Ocenia jakość obsługi w zakresie usług konsorcjum/sieci. Pyta pracownika, na czym polega współpraca z daną siecią/konsorcjum.

1. Czy czytelnik miał możliwość skorzystania z usług wynikających ze współpracy z konsorcjum/siecią?

2. Czy bibliotekarz znał korzyści wynikające ze współpracy z daną siecią/konsorcjum?

3. Jaka jest jakość obsługi w zakresie powyższych usług?

4. Czy jakość obsługi usług wynikających ze współpracy jest niższa, taka sama czy wyższa niż innych usług oferowanych przez bibliotekę?

(13)

tekstowych. Dodatkowo warto zauważyć grupę wytworów graficzno-użytko- wych, jak plakaty, ulotki, logotypy, które często również tworzone są przez te placówki [19, s. 14-15]. Badając własności intelektualne, warto przede wszyst- kim sięgnąć do metody bibliograficznej, by zanalizować publikacje zawarte w bibliografiach narodowych. Z uwagi jednak na rotację pracowników i brak możliwości przeszukiwania baz pod kątem miejsca pracy, konieczne wydaje się zapytanie samych pracowników placówki o wydane publikacje. Tajemniczy klient może udać zainteresowanie twórczością bibliotekarzy bądź zasymulo- wać potrzebę stworzenia spisu twórczości w ramach referatu edukacyjnego.

Warto zaznaczyć, że pracownicy będą posiadali informacje także o wytworach intelektualnych nieewidencjonowanych w bibliografiach z uwagi na ich charakter (np. ulotki, plakaty, artykuły w lokalnych czasopismach etc.).

Tabela 11. Badanie własności intelektualnych metodą secret client Przykładowy

scenariusz

Tajemniczy klient jest studentem tworzącym na potrzeby referatu spis twórczości pracowników lokalnych instytucji nauki i kultury. Prosi bibliotekarza o informacje w zakresie wytworów własności intelektualnych wyprodukowanych przez pracowników biblioteki.

Przy okazji zastanawia się głośno, czy istnieje jakaś krajowa baza ewidencjonująca książki i artykuły.

1. Czy bibliotekarz pomógł czytelnikowi w stworzeniu listy własności intelektualnych biblioteki?

2. Ile publikacji przypada średnio na jednego pracownika w trzech ostatnich latach?

3. Ile projektów plakatów i ulotek stworzyła biblioteka w ciągu trzech ostatnich lat?

4. Czy bibliotekarz pokazał czytelnikowi bazy Biblioteki Narodowej (bibliografie narodowe i specjalne)?

5. Jaki odsetek publikacji pracowników placówki znajduje się w bazach Biblioteki Narodowej?

Ostatni omawiany zasób niematerialny – strategia – bywa definiowany jako sztuka budowania zasobów niematerialnych i zapewnienie ich prawidłowej synergii z zasobami rzeczowymi w celu osiągania celów organizacji. Na stra- tegię w tym rozumieniu składa się m.in. kultura organizacyjna, kompetencje przywódcy, reputacja i zaufanie czytelników [12, s. 100]. Oceniając wartość strategii, należy więc wziąć pod uwagę wskazówki dotyczące: kultury organizacyjnej, przywództwa oraz reputacji, a do badania zasobu niematerialnego strategii można wykorzystać scenariusze secret client dotyczące kultury organi- zacyjnej, przywództwa i reputacji.

Podsumowując, zasoby niematerialne są najczęściej wartościami miękkimi, trudno mierzalnymi. Warto w celu ich badania sięgać do jak najszerszej gamy metod wywodzących się z różnych dziedzin nauki. Secret client daje możliwość zbadania zasobów niematerialnych z punktu widzenia użytkownika, co wydaje

(14)

się tym bardziej wartościowe, że w dobie public relations nie tyle liczą się doko- nania instytucji same w sobie, ile ich odsetek, który dociera do świadomości społecznej. Mystery shopping, mailing i calling są doskonałym uzupełnieniem innych metod pomiaru aktywów niematerialnych.

Bibliografi a

1. BĄK Tomasz. Analiza wpływu wartości marki na wartość przedsiębiorstwa [Dokument elektroniczny]. Warszawa: Uniwersytet Warszawski, 2009.

Tryb dostępu: http://www.pafere.org/userfiles/image/rozne/analiza%20 wplywu%20wartosci%20marki%20na%20wartosc%20przedsiebiorstwa.

pdf. Stan z dnia 30.04.2015.

2. GADOMSKA-LILA Katarzyna. Metodologia badań kultury organizacyj- nej. Edukacja ekonomistów i menedżerów. Problemy. Innowacje. Projekty.

2011, nr 3, s. 11-25. ISSN 1734-087X.

3. GODLEWSKA-WERNER Dorota. Formularz Secret Client [Dokument roboczy]. Gdańsk: Uniwersytet Gdański, 2011.

4. GODLEWSKA-WERNER Dorota. Raport z wizyt tajemniczych klientów w filiach Wojewódzkiej i Miejskiej Biblioteki Publicznej w Gdańsku [Doku- ment roboczy]. Gdańsk: Uniwersytet Gdański, 2011.

5. JUCHNIEWICZ Małgorzata, GRZYBOWSKA Barbara. Innowacyjność mikroprzedsiębiorstwa w Polsce. Warszawa: Polska Agencja Rozwoju Przed- siębiorczości, 2010. ISBN 978-83-928567-6-4.

6. KARWOWSKI Marcin. Tajemniczy klient w bibliotece – nowa metoda na ocenę jakości usług. In TARASZKIEWICZ Beata (red.). Ekologia infor- macji w e-społeczeństwie. Słupsk: Akademia Pomorska w Słupsku, SBP, 2014, s. 131-144. ISBN 978-83-88783-20-3.

7. KOSSECKI Paweł. Wycena i budowanie wartości przedsiębiorstw interne- towych. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, 2008.

ISBN 978-83-60807-90-3.

8. Leksykon zarządzania. Warszawa: Difin, 2004. ISBN 83-7251-438-0.

9. ŁUKASIEWICZ Grzegorz. Kapitał ludzki organizacji: pomiar i spra- wozdawczość. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2009. ISBN 978-83-01-15768-5.

10. MIELNICZUK Antoni, LANGEN Ralf. Reputacja firmy – nowe wyzwanie managera. PRoto [Dokument elektroniczny]. Tryb dostępu: http://www.

proto.pl/PR/Pdf/reputacja_Mielniczuk.pdf. Stan z dnia 30.04.2015.

(15)

11. MOTYKA Sabina. Pomiar innowacyjności przedsiębiorstwa [Dokument elektroniczny]. 2011. Tryb dostępu: http://www.ptzp.org.pl/files/konfe- rencje/kzz/artyk_pdf_2011/075.pdf. Stan z dnia 30.04.2014.

12. MURAWSKA Monika. Zarządzanie strategiczne niematerialnymi zasobami przedsiębiorstwa. Warszawa: Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, 2008. ISBN 978-83-927446-3-4.

13. Mystery Shopper, czyli Tajemniczy Klient [Dokument elektroniczny]. Tryb dostępu: http://www.conquestacademy.pl/wp-content/uploads/2013/08/

Mystery-Shopper.pdf. Stan z dnia 15.03.2015.

14. OSBERT-POCIECHA Grażyna, MOROZ Mirosław, LICHTARSKI Janusz.

Elastyczność przedsiębiorstwa jako konfiguracja elastyczności cząstko- wych. Gospodarka Narodowa. 2008, nr 4, s. 59-84. ISSN 2300-5238.

15. PENC Józef. Leksykon biznesu. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet, 1997. ISBN 83-85428-20-8.

16. PETRYKOWSKA Joanna. Kształtowanie relacji z klientami jako podstawa budowania lojalności. In WIŚNIEWSKA Agnieszka (red.). Kształtowanie lojalności konsumenckiej. Warszawa: Wyższa Szkoła Promocji, 2013, s. 6-16.

17. Podręcznik Tajemniczego Klienta. Materiały szkoleniowe mystery shopping [Dokument wewnętrzny firmy audytorskiej]. Warszawa, 2014.

18. Technologie informacyjne w bibliotece. Część I – Podręcznik [Dokument elektroniczny]. Warszawa: Ośrodek Edukacji Informatycznej i Zastosowań Komputerów, 2013. Tryb dostępu: http://www.biblioteki.org/repository/

PLIKI/DOKUMENTY/PODRECZNIKI/2013_podrecznik_IT_cz_1.pdf.

Stan z dnia 30.04.2015.

19. WALCZAK Waldemar. Własność intelektualna – cenne niematerialne aktywa organizacji. e-Mentor. 2011, nr 2, s. 14-23. ISSN 1731-6758.

20. WOJCIECHOWSKA Maja. Rozwój zarządzania relacjami w bibliotekach i ich otoczeniu. In WROCŁAWSKA Maria, JERZYK-WOJTECKA Justyna (red.). Stare i nowe w bibliotece: współpraca czy konkurencja. Konferencja Biblioteki Uniwersytetu Łódzkiego: materiały konferencyjne. Łódź: Wydaw- nictwo Uniwersytetu Łódzkiego, 2010, s. 37-42. ISBN 978-83-7525-413-6.

21. WOJCIECHOWSKA Maja. Studium zarządzania niematerialnymi zaso- bami organizacyjnymi bibliotek. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, 2014. ISBN 978-83-78652-40-3.

22. ZYBERT Elżbieta. Kultura organizacyjna w bibliotekach: nowe i stare idee w zarządzaniu biblioteką. Warszawa: Wydawnictwo SBP, 2004. ISBN 83-89316-21-8.