Uczestnicv organizacji projektowej

Uczestnicv organizacji projektowej

- ujęcie en1uirvczne

^{_________ _}

Wprowadzenie

Paweł Wyrozębski*

Ewa Pączek**

W dzisiejszych czasach znaczenie zarządzania projektami dynamicznie rośnie.

Ich złożoność, trudność koordynacji oraz ryzyko sprawia, iż skuteczna realizacja projektów wymaga zastosowania wiedzy zarówno dotyczącej problemów i rozwiązań funkcjonalnych, jak personalnych oraz organizacyjnych. [Crawford, 2004).

Wśród osób zaangażowanych w realizację projektu, zdecydowanie kluczową rolę pełni kierownik projektu. [IPMA, 2015, s. 35-156; PMI, 2013, s. 13; Spałek, 2004, s. 99, Wyrozębski, 2015 ) Jednak kierownik projektu nie występuje sam w projekcie i jest osadzony w kontekście jednej lub wielu organizacji, co wymaga nawiązania współpracy z liczną grupą uczestników projektu. Do tych grup zaliczamy m.in. sponsorów projektu, kierownictwo organizacji macierzystej, partnerów biznesowych, dostawców, akcjonariuszy czy organy nadzorujące. [Stellingwerf, Zandhuis, 2013) Zbiór osób i instytucji, które współdziałają przy realizacji projektu, nazywany jest organizacją projektową [Trocki, 200 9, s. 78).

Uwagę znacznej grupy badaczy przyciągają aspekty funkcjonalne realizacji projektu, co znajduje odzwierciedlenie w dużej liczbie publikacji na temat procesów zarządzania projektami. [Wyrozębski, Spałek, 2014; Globerson, Zwikael, 2002). Dorobek teorii i empirii dot. zadań kierowników projektów oraz katalogu czynności związanych z zarządzaniem projektami jest obszerny i znajduje swoje odzwierciedlenie nie tylko w metodykach i standardach zarządzania projektami ale i modelach kompetencji kierowników projektów [Trocki, 2017). Jednakże istotnym pytaniem badawczym jest nie tylko, jakie zadania wykonywane są w zarządzaniu projektem, ale również kto jest za nie odpowiedzialny?.

Niniejszy artykuł stanowi próbę odpowiedzi na postawione powyżej pytanie. Jego celem jest rozpoznanie rzeczywistego przyporządkowania zadań i czynności zarządczych związanych z realizacją w organizacji złożonych i niepowtarzalnych przedsięwzięć, czyli projektów do wykonawców, czyli uczestników organizacji projektowej. W artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych dotyczących osób odpowiedzialnych za wykonywanie zadań w organizacjach projektowych. Do celów badania wyodrębniono 44 funkcje projektowe, zaś badaniem objętych było 160 organizacji z branży IT

* dr hab. Paweł Wyrozębski, prof. SGH, Katedra Zarządzania Projektami, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

** mgr Ewa Pączek, Katedra Zarządzania Projektami, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

9/2 0 1 7

EKONOMIKA I ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA 75

Źródło: Wyrozębski P., Pączek E., Uczestnicy organizacji projektowej - ujęcie empiryczne,

"Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa", Nr 9 (812), wrzesień 2017, s. 75-91

Praktvka działania przedsiębiorstw

1. Metodologia badania

W badaniu posłużono się autorskim narzędziem badawczym służącym do badania czynności i procesów zarządzania projektami w organizacjach. Struktura narzędzia badawczego oparta była na trzystopniowej strukturze tzw. funkcji projektowych organizacji.

Na podstawie szerokiej kwerendy literatury i standardów profesjonalnych przedmiotu wyodrębniono w niej trzy funkcje I stopnia (realizacyjne, kierowania i wspierające), 1Ofunkcji11 stopnia oraz 44 podstawowe czynności zarządzania projektami. Szczegółowy tryb postępowania przy tworzeniu narzędzia oraz jego wykorzystanie w innych badaniach zaprezentowano w [Wyrozębski, 2016]. Lista stanowiła bazę do utworzenia kwestionariusza badawczego, którego część główna dotyczyła pytania o osoby i stanowiska odpowiedzialne za realizację wyszczególnionych czynności. Narzędzie uzupełniono o pytania o charakterze metryczkowym. Następnie przekształcono ankietę w scenariusz wywiadu telefonicznego i przekazano do badań pilotażowych w celu walidacji narzędzia.

Badanie zasadnicze przeprowadzono we współpracy z wyspecjalizowaną firmą badawczą przy wykorzystaniu metody telefonicznego wywiadu kwestionariuszowego CATI (ang. Computer Assisted Telephone Interview) W badaniu zastosowano celowy dobór próby. Populację badaną stanowiły firmy branży IT reprezentowane przez zatrudnionych w nich kierowników projektów. Z udziału w badaniu zostali wykluczeni uczestnicy, którzy są zatrudnieni w firmach nierealizujących projektów. Pożądany rozmiar próby badawczej określono na 160 organizacji.

Proces doboru próby składał się z dwóch etapów. W pierwszej kolejności stworzono operat kierowników projektów z branży IT na podstawie źródeł własnych oraz zasobów internetowych. Na tym etapie uwzględniono dwudziestokrotne zwiększenie liczebności wymaganej próby ze względu na ryzyko dezaktualizacji danych teleadresowych, odmowy w badaniu, niezgłaszanie się abonenta lub niespełnienie wymogów badania.

Drugi etap doboru próby odbywał się w trakcie realizacji badania. W przypadku braku dostępności osoby z operatu, ankieter próbował uzyskać kontakt do osoby, która spełniała kryteria doboru próby. Nowo uzyskane dane kontaktowe były dodawane do próby badania.

Pierwsze dwa dni realizacji badania były poświęcone na pilotaż, na podstawie którego została potwierdzona poprawność rozumienia przez respondentów treści zadawanych pytań oraz dokonane korekty w narzędziu kwestionariusza. Następnie zrealizowano badanie główne. We wstępnej fazie rozmowy ankieter weryfikował zgodność z kryteriami doboru grupy, a następnie przeprowadzał wywiad telefoniczny. Średnia długość przeprowadzonego wywiadu wyniosła 30 minut.

Metoda CATI została wybrana do przeprowadzenia badania ze względu na możliwość przeprowadzenia badania ilościowego o wysokiej rzetelności uzyskiwanych danych, jednocześnie przy utrzymaniu niskich kosztów dotarcia do respondentów i krótkiego czasu realizacji. Przy wybranej metodzie ograniczeniem jest brak możliwości prezentacji

76 ^{EKONOMIKA I} ORGAN! ACJA

PRZEDSIĘBIORSTWA 9/20 1 7

Uczestnicv orycmizacii uroiektowei - uiecie enmirvczrle

materiałów wizualnych oraz wykorzystania długich, skomplikowanych kafeterii odpowiedzi, co nie stanowiło problemu w rzetelnej realizacji badania. Dodatkowo, wybrana metoda była optymalna ze względu na charakter grupy docelowej badania Badanie było skierowane do kierowników projektów, których charakteryzuje dynamiczny harmonogram pracy.

Ze względu na godziny pracy studia badań telefonicznych oraz możliwość przerwania wywiadu w dowolnym momencie i kontynuowania w późniejszych terminie, badanie zostało przeprowadzone efektywnie.

2. Charakterystyka próby

Próba badawcza objęła 160 respondentów. Każdy z respondentów zadeklarował, iż jest odpowiedzialny za kierowanie projektami w organizacji, którą reprezentuje.

• Tabela 1. Zaimowane stanowiska w organi zacji

Jal<ic stanowisl<o zajmuje Pan( i) w organizacji?

Procent Procent Częstość Procent

ważnych skumulowany

Specjalista 2) I 5.6 16.I 16.1

Kierownik niższego

40.6

38 23.8 24.5

szczebla (iicler zcspolu) Kierownik średniego

szczebla (kierownik )6 J).0 36.1 76.8

dzialu) Ważne

Kierownik 11yższcgo

szczebla (dvrektor 27 16.9 17.4 94.2

pionu)

Czlonek zarządu I

l) ).6 ).8 ^I OO.O

prezes

Ogól em ])) 96.9 100.0

Rraki

danych Od1ncma odpcm iedzi ) 3. ^I

Ogółem 160 I OO.O

Żródło: Opracowanie własne

Kryterium włączenia organizacji do badania, była ich przynależność do branży IT oraz zatrudnienie przynajmniej dziesięciu pracowników.

9/2017

EKONOMIKA I ^ORGAN I ^ACJA PRZEDSIĘBIORSTWA 7 7

Praktvka działania przedsiębiorstw

• Tabela 2. Rozkład organizacji pod względ em ilości zatrud nionych osób

Ilu prncowników zatrndnia Pai1ska lirma'! (mzcm z wypclnia.i•1cym ankietę) Procent Procent C1.ęstość ^Procent

ważnych skumulom1ny IO ^- 24 osób (mala

,, 13.8 13.8 13.8

firma)

2^{5 -} 49 os(1b (niala -

,, 13.8 13.8 ⁿ⁵

\inna)

50 -99 osób (średnia

16 IO.O IO.O 3⁷.5

firma)

Ważne ^{100 -} 249 ^osób

29 ^{18. I 18. I 55.(i}

(średnia firma) 250 - 499 os(ib (duża

1^{7 I} 0.6 10.6 66.3

firma J

\\lt;cej nit 500 OSl'lb

54 JJ.8 33.8 ^100.0

(duża firma)

Ogt'1łem 160 \OO.O ^100.0

Żródło: Opracowanie własne

Dominującą grupę w próbie badawczej stanowiły firmy, które realizowały projekty w trybie ciągłym (71,3%). Firmy realizujące projekty sporadycznie stanowiły 6,3% próby badawczej.

• Tabela 3. C zęstość realizacji projektów .lak często realizu.i•I Pa1istwo prn,jl·kt�"!

Ważne

Sporadycznie - wy-.ti;pui•!CY rzadko. nieregularnie kilka '' ci<1gu roku Regularnie ^- co pewien czas. ,,. stalych odstępach czasu - kilka. kilkanaście ''

Ciąg.le ^� w organizacji stale realizujemy jakieś pro^jekty

Żródło Opracowarne własne

78 ^{EKONOMIKA I} ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA

Czi;stość

10

36

114

16⁰

Procent Procent Procent

wa:i^.nych skumulowany

6.J 6.3 6.3

22.5 22.5 ^'28.7

71.3 ⁷1.3 \OO.O

\OO.O \OO.O

9/201 7

Uczestnicv oryanizacii uroiektowei- uiecie emuirvczne

W próbie badawczej. 63, 1 % respondentów wskazało na bardzo duże znaczenie zarządzania projektami w swojej organizacji. Warto podkreślić, iż żaden z respondentów nie zadeklarował małego znaczenia zarządzania projektami.

• Tabela 4. Znaczenie zarządzania projektami

Jak określiłhy Pan(i) znaczenie zarządzania pro,jektami dla dzialalności Pai1stwa firmy'!

Częstość Procent

male o ()

umiarkowane 17 10.6

Ważne duże 42 26.3

bardzo duże 101 63.1

Ogól em 160 \OO.O

Żródło: Opracowanie własne

• Tabela 5. Zaa n gażowanie człon ków organizacji Czy w reałizac.ii typowego projektu ndzial hion1:

Częstość Procent

PraCO\\ nicy jednej komórki

12 7.5

od po'' iedzialnej za jego realizację Pracm' nicy kilku

1.espol(m) komórek 107 66.9

organizacy.1nych Wa7.nc

Pracm\11icy z

'' it;kswści zespolów/

'27 16.9

kom(1rek organizacyjnych Pracm,·n icy ca lej

14 8.8

I inny

Og(ile111 160 \OO.O

Żródło: Opracowanie własne

9/20 1 7

Procent ważnych () 10,6 26.3

63.1

\OO.O

Procent

\\ażnych

7.5

66.9

16.9

8.8 100.0

Procent skumulowany ()

10.6 36.9

\OO.O

Procent skumulo\\any

7,5

74,'I

91.3

100.0

EKONOMIKA I ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA 79

PraklVka działania przedsiębiorstw

W badanych organizacjach, 66,9% respondentów zadeklarowało, że w realizację typowych projektów zaangażowani sią pracownicy kilku komórek organizacyjnych.

Wśród organizacji objętych badaniem, 45% odpowiedziało, że w ich strukturach funkcjonuje stała komórka wspierająca zarządzanie projektami, najczęściej nazywaną biurem zarządzania projektami (PMO). Wśród tych organizacji 61, 1 % posiadało jedno centralne biuro.

• Tabela 6. Zasięg oddziaływania P M O w organizacji

.Jaki j<'st rnsi�g 01ltlzialprnnia PMO w l'al1stwa organirncji'!

Procent Procent Częstosć Procent

"ai.nych skumulo\\any istnieje jedno centralne

l'MO dla cale.i 44 27.5 61.I 61.1

organizacji

istnieje jedno. jeden z

4 2.5 5.6 66.7

dzialów ma swoje PMO Wa7.nc _jest kilka dzialów. które

ma.1<1 swoje odrębne 11 6.9 15.3 81.9

biura

PMO jest przypisane do

13 8.1 18.1 100.0

prnjdau lub programu

Ogólcm n 15.0 100.0

Organizacje nic posiadajiicc PMO 88 55.0

Ogólem 160 100,0

Żródło: Opracowanie własne

3. Wyniki

Celem badaczy było uzyskanie faktycznego obrazu podziału zadań projektowych w organizacjach. Pytania zadawane było w formule pytania otwartego. Jeśli odpowiedź była niejasna, ankieter mógł zadać pytania uszczegóławiające. Respondent mógł wskazać więcej niż jednego wykonawcę zadania.

W rezultacie realizacji wywiadów uzyskano zróżnicowany przekrój stanowisk.

Opracowana przez kierownika badania szczegółowa lista stanowisk umożliwiła zmapowanie przez analityka otrzymanych odpowiedzi do bardziej ustrukturyzowanej formy bazy oraz podsumowanie wyników.

Agregacja i przekształcanie danych doprowadziły do uzyskania rankingu stanowisk najczęściej odpowiedzialnych za zakres zadań objętych wywiadami. Stanowiska te w kolejności częstości wskazań przedstawiono w poniższej tabeli.

8 0 EKONOMIKA I ORGANIZACJA

PRZEDSIĘBIORSTWA 9/2 0 1 7

(11) !

".:/J.1/,UOl/pO

::::>

.y11111 ^{r O}

(u)

s lłup1ur.łl ^o (JB't) ^�

�

"

� :lll!'ILil'}I

i

^{:/: "'}

7. ^� (li) t '111!'1Lrn}t ^{r1 •r,}

�· _"

(Jl''!)

}

t <lll!'llll'łl ^� " _N 2 D.

(u)

f ::IU!'jllP.}( ... _r1

(le'!) � .r::. ·u u ro _ro f :lll!'l"Ełl .� -"' :;: 2 ·c; _;;; ^<\) 5..

.'::!

c: (u)

ro '°

� z :lll!'jUH}I rt .r::. o

u >,

c: (IH'j) ^·"'

ro ·c

-o ro l: ;Ju!'l""łl

.�

²

_Q !i: ^-"' ·;:: ^"O

.r::.

u (u)

>, ""

!i: I ::lll!'lllP.}( r1

B .:,::.

Q) e _(le't)

o.. ^�

·C: ::lll!'tllE}i c

I _;;;

ro 2

-o ro ;.. ,

N ..,,

!i: _{·111 ·c1}

•O u

!i: ro c: o

.:,::. >, E!U!IOIS Ili -� -�

!i: ·lfJ'111n.:1 ^{::: "} .1 ^{;; "'} .'!! -� c: _{Q) ro} � g � � ^::: � _ti ^{.:;: ·}S-^{r ,} f

t

iii _Q)

1q11!101s

N .-.: li J!"J'lllllJ

.!l!

.c Q) npulo1s

� .l[J'jllllJ

•

9/20 1 7

" �

i::

� _c :::: :::J

2 ce .� ·;;:::

-"' -o

,,,

Uczestnicv oryanizacii uroiektowei- uiecie emuirvczne

""

r'

'°

-o �·

-� _�

V "

2 o.

_;;;

� ...

..,,

"' rl

-"'

"' "

" ·�

-� -"' •t::: -o

rt ,....

-"'

c: �

e -� � .'.h! E

� c.

-"' '.!!

-;::; c ,_,

"•

o

"

o .:;: "

7. ^·;:-.

"' ;::

" o.

v r.:·

:...:

"'

"" _� '"

� E.

"'

-"

u �.

-o .„ r1

�

� -

.� 'N ^"

-"' ^"O '""

OC

::

g -t

t ·�·

� c..

�

<:'

-.

_;:

' ..< -

a-

"C r.:· t:: _"

_N "' " _N 2 o.

o c•I

�

.:;:

2 »

-o

or, r1

-"'

c:

5 ^-

.� ·r::: ^"

·"' "O

o r- -"'

'.!!

� c _u

"" ' .,.

- oo

.:;:

2 _>.

-;::;

... c-

"C _<O·

"

:J � ·"'

" ^:J

c _;;; ^{"' "} c .:;:

u " N ::: o i1,- ^<\)

7 ·2· ^"O'

" " o. � o. -,::; u " N O.

rt - r-

c ;.

.:;: .:;: .:;:

� ^:; = �

>. � .::< >.

-o -o

c ('I ^or,

"' !'\ r1

-" :::: �

::: ::: ^c:

2 -� _.� ^{2 "'}

�

^{2 "}

" 'N .N :.:2 'N

:.:2 -o -" ^{-o -o}

o ^,.., _C' ^,.... _o

EKONOMIKA l ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA 8 1

"'

"O z 1§

:oo �;::

" -

� " - »

� -!!! o o :o :o"'

� �

» �

c »

"'

„ 6 z

"'o

�;::

" -

� "

- » �-

!!!o o :o :o"'

��

» � _...,

>

= "

? .s

� ^:r.

Ptllyskiwanie podw)l....tHlil\\CÓW i

<..h lSl<.l\\'Cll\\

(prn.:targi. umowy)

\h'ykonywnnic pa1'.iL'\Ó\\'

rtihtll...'Z)L'h

pn1jekt<\w

(�.adaiilproduktó\\)

l\.1u1tn1h1\1;anil' wyk1my\vi.lnia pl1kil'll·nv rtlbtH:Zyl'll pn1jc!..t(1\\•

( 11u.lail/pn 1duk 11'1w) l\.1u1tn•l1,wanil' linanSł'lw pn1jL'kll0l\\' Ad111i11is1n1wa11il' p1u.lwyk11JU1\\ rami i do�;1awca111i lkc�dtn\ani\..' o 1111 ianach

pn�jd,tach ^w

Rapor1owanic

�tatus()\\

pro_ickh.H\

Wy1lawa11it zgód 11<1 pr.1cjśck do

knkjnych 1;11

-�

l)

IO

Ił

12

I�

15

16

""

:i -c

t=: c:

o: �

kkrownii...

rrn,icktu

kit.:l"ll\\llil..

projekt u

l..icrm"·nit...

pn�i ... ·ktu

kiL•rownik 1m•.ic·k1u

kil:nnvnii...

projl'ktu

kicn1wnik projektu

kierownik pn1jl•k1u

kil·n1w11ik pn1jL"klu

�l)

7tl

IJ3

<)l)

N "' =

��

�

kil.'rO\\llik dzialu

kit.:ro\\ nik działu

kiL·rownik dzialu

ami.' t/

,·011tr0Hng

kierownik d7.ialu

kicn.l\\ nik dz i a lu

kknn\nik d1.iału

sp1msor/czltmi...·

k l(S

N "" =

:i ₌

�s

1-ł

13

18

29 30

24

dyrektor

członek 1.cspolu projektu

pn.' tl'S/ 1.ar;rąd

spo11,or'c1lonc k KS

c1.l11111..� k /.!.!:-.polu pn�icktu

kicnm·nik d1iału

...,

"'

�­= ₌

� .g

()praC(l\\')'\'i<lllil· l'/l(l/ll'�

rapo11Ó\\ 17 l.;it.·rpwnit... 95 kh:nnn1ik :!O 1.espolu

prn.lsunHl\\ ując� l:h ^{proj\!klu d1ialu} pn1jl.·k1u

12

17

13 20 IO

I�

"'

"'

� c

�

^:s

dział l,ool,rdu�

dyr�ktor

dyrckwr

dyrektor

1:

17

l)

•r.

:i � ₌

i�

prcze5·znr1.ąd

"-"'ięj.!,on o.:.�·

tł/ial fi11:1!1SO\\ �

•r.

:i g.

��

l) _""..J

12 li

li

I�

66

...,_11_r•��i_c_k�t)'---����l--�,__�����'---l��--ł-�--����l--��,__������l--�-I-������+-�� �-··���-+�

(jnmwd11..·11il' d11.�wiadc1.J...·1l projl.'kto\\ yd1

czl0nck z.:sp11lu rrojcktu

< lc\�ll i an i1..·

\\y11ik{,)\\

kit.·rtmnił-.,·1\\

projcl..to\\

lk•cyd,1,,;.111ii: o 1akl1l1c/.L'llill llrt�iektow /\n.:l1i" itt)\\;1ni�:

tl<1kll111�:1lltH,.'ji prt)_ji.:i-.tO\VCj

lh1radJ"l\\�1 1c,1mlom projl..!klo\\� ll1 '"' ph1hle1m1cl1

!"Jehowy eh ( 11p.

tn:llnirtn)rh.

prnwnyd1 itp.) Dt 1rad1t wt 1 Zl'SP' ¹ lnrn pn 1jd ... tO\\ � 111 \\

prohkmach 1.ar1.�d1.:.in ia pn�iL'ktL'm

IS

19

20

21

1-.il'nl\\llil-.

projd.tu

kil.'nl\\'llik 11r<•jL'ktu

l\i1..·n1w11ik prnjektu

ki1..'f1l\\"llik pn1jcktl1

kil.'f"O\\llik pn1jc•k1u

.17

:il

7K

:il

kierownik dzialu

d� rektor

sptms1.x/czlu11L:

k KS

ki1..'l"O\\"llik dti<tlll

kierownik clzialu

27

27

20 tłt1oll kwll,1..-111�

kit'rnwnik dt.ialu

d1111I

"-uiil„n:111\

tln;d l\oł11\ITlll\

drnd

�onl\t"\'lll�

,,

27

li

H

kkl\l\\'llik

projeklll

kii:rO\\llik dzialu

l'.liOllL'k 1".1..'Sptilu projeklll

prawni!\

dyrektor s

11

8

sponsur."cl.lonc

k KS dyrektor

IO

I 5

38

�I)

SS

...,

Cij' Q ::r =

�. ==

I

CD ;:::i

o ...

-..J

m i:i

„ z

„ o

�;:: _c­

"' ^„ - „ �-

!!!o o "'" ^„

H

„ � _C?

„ co (]1

o.

-g ·O _o

( >rgan izov.·anie szkole1i na t11danie

dla zespolów

projektowych Zapewnianie wspan.·ia adminislracyjno-

biurowcgo dla

1.espolÓ\\' projektowych Opracowanie wdrn>.anic procesu 1.ar1.tJd1ania projektami (lirmowej metodyki) (lprarnwywanic w<lrai.anic metod i narzędzi wspieraj11cych reali1ację projektów Wdrożenie utrzymywanie infonnatyc1nycl1 systcmó"

wspieraj11eych zarZł.Jdt.anic pn�jcktami

I lokonywanie c:aloSl:i<n••ych ocen potiomu (ia�ości.

25

26

27

28

kierownik projektu

kierownik projektu

kierownik projektu

kierownik projektu

kiero"11ik projektu

47

4 1

4 1

35

lh�jr1alości) 29 111·<'tl''i·1:11·-,j,11 2.S zarz[J<.b:ania

pn�jcktami w

llrmic!

l.>ccyd<l\\'tHlic o

\\0dn.1/'.ani11 usprawnh:1l nir1ątJ1.ania proj,·ktarni

<1rganizacji 11rmm1wanii:

1ar1.;.1dzan ia w

projektami "

t1rgani1acji t>prncowy\\'anic

"' h>icii/wytyc1.11� l'

h ze stro11y

strategii dla re: al i1.owa11ych projektów Zglaszanic i11icjatyw projektowych Rejestrowanie inicjat)W projektowych Ocenianie inicjatyw pn�jektowych

30

31

32

33 3-1 35

kierownik projektu

kicrowni�

projektu

czlonek zespoi u projektowego kierownik projektu

pn'/l'"/1ar1:'d

33

.ltl

22

1⁹

N

""' -�

�ł

kierownik dzialu

kierownik dzialu

kicro\\nik działu

kierownik dzialu

N

-�·

.:.;.

��

kicnm 11ik dzialu

kicnm nik projektu

wszysc)·

kicro,\11ik dzialu

kierownik dzialu

18

28

25

21

!'I

28

21 14 19

dyrektor

d1ial

"-onl\n'łll�

dyr<'ktor

dyrektor

kierownik działu

.., ,,. =

:i - !;

Ci: -=

�łl'l'O\\ ni"

tl1.iał11

prc1.csiz;.1rząd

pn:1.cs/ 1.ar1..ąd

kicnrnnik d1ialu

kierownik d1ialu

dyrektor

dyrektor

...., OL· =

� _::

"'

...

:i �

� -=- a:6 ; :;

12

IH

14

l.J

19

IH

19

16

19

11

14

prczcsizarn�d

czlonck zespoi u projektu

d1ial konkn-111�

dzial kn11J.:n:t11.\

d) rektor

..,.

OJ) =

:§

��

kiero\\nik projektu

kicro1111ik dzialu

dyrektor

dyrektor

kiero1111ik pr()jcktu

prczc-slzarz��d

kicro1111ik projektu

l)

18

Il

1-1

..,.

etJ =

:§

�-=-

J..j

21

17

18

IO

1-l

"'

""

� =

��

pre1es/zar1.11d

"'

""

:2

� .1

�

dti:tl konl,n·ln.\

dti:tł

konl'"n'hl�

d1iał l,onkn'ln�

d1i11I

�onhrl'łn�

31

5ń

8

IO Jl)

"' :: Oil

:i _-.:c

� �

a: - :Q

IO .IJ

Ili

12 J9

1ł)

6

co Ol

m 1§

„ z

;o o

:;; _{o ­};:

��

� -

o �o ^;o

;o Gl

H

)> )>

Q )>

(JJ ;:J

o --.J

„ z

IS

;o o

:;; ;:

o ^-

� "' - )>

�o o _;o ^;o Gl

H

)> )>

Q )>

co --.J

·� ·­

-;

!..:.. ^Cl:

Dl!r}dU\\ anii..·

n11poc1\·ci11 pro_jddO\\

/apC\\ nii..·nil·

o 36

_

'i_"_"_n_'_'"_'_"_n_ia ^__

_,c- 3- 7 -+-I P"

^{"' 1;111;111}

�

^I

.!_'l«lj<·•tÓ\\

,

...

K\Hll"dynowa11ic planów po!-.1�1t.!g6l11) mi proic•tami Koord)'no" anie pr1cbi<'!,!U projl',tÓ\\

'' 1gl\·dl'111 �i1..·hie 11.l dapic n.:alizacji

li;rormo\\ani1..·

tHg:minKji o

n„·ali10\\:tlł)'t:h

pn>j^«•ta^ch Rekntlt1\'-'t.111il!

h. it.:rll\\ Il j k�l\\

p^roj^L',tÓ\ \ (1rg:ini1acj1 Rd"rulO\\anil.!

illll)Ch

do

pral:tm nikó^'' na potrtch� obccn� cli

' rr /�"'�eh

I

p1ojtkll)\\

i ^---

·�:::.. -�

.:..&., _:::: = _�

= -

38

39

-IO

-li

42

t !-.A^o>il'ni^,1 1-

1.1kn:�u

I I

1dr1;1d1ania pltli�kt.t111i pl1l\..:ll\\lli\..tl\\

d la

1H gar1i111cii

Kil'nl\\:lllic n1t\\llk111 i kan1..·n, l-.i1..·n1\\llil..ll\\

prnh,:kl\l\\ '' I u1g;ini1al:ji

-13

kicnn1,o11ih.

projektu

kiL·nl\\llil..

prok^•tu

kil!fll\\llik pruj,·•tu

""'" I !Il

ł.h"fll\\ Ili"

ilt1.d11

-�·

J.

:i

g

/ tl t.111 4'1

50

70

.I�

"'

:2 � ił ^� �

kit:f"O\\l1ik pr�jcktu

dyrektor

kil!rownik d7.ialu

l..il!rD\\llik

działu

kil'rO\\llik działu

d ^.. il JJR

.�

:i -

kk ·11\\nił"

d11alu

N

. �

:i - 31

-17

36

311

:i -

I )(

21

"'

°' c:

� c: o;

�:

kierowni•

d1iału

'ron,or c1łonc 'K�

prctl!S zarn1d

ł\lf.'111\\llik d1ia/11

•icnmni•

pmj<·•tu

-

ktl"nl\\ nik pn1j1.:ktu

11,,,1,1 ^r

29

20

11

25

15

I'

dyrektor

kicro\\'nik projektu

dyrc•tor

dyrektor

prezes 'za171�d

dvrcktor

d� rt!ktor

tlti:d llR

IS

19

12

12

16

O'

--'

.,.

�- ::: -

l:i

I''

sponsor.'czlone 'KS

d1ial l,onkn.'ln�

d1iał l ^... onh.n.�111�

kierownik projektu

pn.�/C\ li.Ir /:tJ

or •

:1 � .:.c

�

-

�

21 19 }./

7

_'()

IO 65

17 .//)

--- or,

J'll'/C� /dl'/.Jd IO ń.I'

Praktvka działania przedsiebiorslW

Uzyskane w toku badania wyniki prezentują całościowy obraz zaangażowania wewnętrznych interesariuszy w poszczególne działania toczące się w organizacjach.

Działania związane z organizowaniem projektów realizowane są przede wszystkim przez osoby zajmujące najwyższe szczeble w hierarchii organizacji (dyrektorzy oraz prezesi, członkowie zarządu). Co interesujące, w 27 organizacjach kierownik projektu powoływał sam siebie. Co może oznaczać, iż inicjator automatycznie stawał się kierownikiem. W znacznej liczbie 72 badanych organizacji powoływanie członków zespołu projektowego leżało w gestii samego kierownika projektu. Kierownicy zazwyczaj sami dopierają zespoły projektowe, ale nie pozyskują pracowników do organizacji. Może to rodzić pytanie o formalną siłę takich decyzji oraz ich konsekwencje dla dalszej pracy zespołu, jako że najczęściej kierownik projektu nie posiada formalnego zwierzchnictwa nad pulą zasobów spośród których może rekrutować zespół. Zagadnienie to wymaga zdaniem autorów pogłębionych studiów.

W zakresie funkcji przypisywanych kolejnym etapom cyklu zarządzania projektem zdecydowana większość czynności podejmowana jest przez kierowników projektów.

Odpowiadają za wykonywanie zadań, w szczególności przygotowania, realizację, kontrolę i zamykanie projektów. Dotyczy to w szczególności opracowywania harmonogramów projektów (100), organizowania tzw. kick-off meeting (97), raportowania statusów projektów (99), opracowania raportów podsumowujących projekty (95) oraz analizowania ryzyk projektów (93). Jedynie w około 50-60 organizacjach kierownik projektu realizował pakiety robocze oraz kontrolował ich wykonanie. Poziom tychże deklaracji należy ocenić jako zastanawiająco niski biorąc pod uwagę. iż w każdym projekcie wykonywanie zadań i procesów podstawowych jest niezbędnym warunkiem postępu projektu. Obserwacja ta sugeruje konieczność doskonalenia narzędzia badawczego, gdyż mogło dość w tym zakresie do błędnej interpretacji pytania przez respondentów.

Wśród czynności związanych z zakończeniem projektów nietypową obserwacją jest reprezentacja 51 organizacji, w których to kierownik projektu samodzielnie decydował o zakończeniu projektów. We 87 pozostałych organizacjach decyzję w tym względzie podejmują szczeble wyższe, nadrzędne kierownikowi projektu, czyli członkowie komitetów sterujących (27), członkowie zarządu (23) lub kierownicy działu (22).

W zakresie funkcji wspierających przeważnie zespoły projektowe mogły liczyć na pomoc samego kierownika projektu, a w drugiej kolejności kierownika działu, w ramach którego realizowany był projekt. Zaledwie w przypadku 8 - 1 3 organizacji rolę tę pełnił wyspecjalizowany dział (np biuro zarządzania projektami). Spośród tychże funkcji relatywnie częściej „dział konkretny" działał w obszarze wsparcia administracyjno-biurowego (18).

Trzecia analizowana grupa funkcji nazwana „funkcjami kierowania" skupia w sobie zadania „około projektowe" - wykraczające poza zakres zadań związanych z realizacją pojedynczego projektu Dotyczą one tworzenia infrastruktury, środowiska projektowego w organizacji, jak również działań na poziomie zarządzania zbiorem projektów (portfelem) oraz rozwoju i doskonalenia praktyk zarządzania projektami . Na bazie uzyskanego materiału empirycznego można wnioskować, iż w większości organizacji działania

88 EKONOMIKA I ORGANIZACJA

PRZEDSIĘBIORSTWA 9/20 1 7

Uczestn icv organizacji uroiektowei - uiecie emuirvczn&

związane z doskonaleniem praktyk projektowych realizują sami kierownicy projektów, przy sporadycznym wsparciu „działów konkretnych" (9-11 organizacji). Warto pokreśli ć, iż ocena tychże działań, czyli dokonywanie całościowych ocen poziomu zarządzania projektami dokonywane było kolejno przez członków zarządu (25), dyrektorów (19) oraz kierowników działów (18). Jedynie ^{1 4} organizacji pozostawiało tą ocenę w rękach samych kierowników projektów. Co interesujące kierownicy projektów istotnie częściej niż powyższe stanowiska decydują o wdrażaniu usprawnień w zakresie zarządzania projektami w organizacji. W 10 organizacjach jest to odpowiedzialnością „działu konkretnego" .

W świetle wyników dostrzec można, iż zgodnie z przypuszczeniami działania o charakterze strategicznym takie jak translacja strategii na projekty, ocena inicjatyw projektowych, decydowanie o rozpoczęciu projektów oraz zapewnienie finansowania projektów pozostają w gestii prezesów i członków zarządu. Należy jednak zauważyć, iż w decydowaniu o rozpoczęciu projektów pierwsze trzy stanowiska w rankingu różnią się od siebie o 1-2 wskazania (32 - prezes/zarząd; 31 - kierownik projektu; 29 - kierownik działu).

O ile doskonalenie praktyk zarządzania projektami stanowiło pracę kierowników projektów to w bardzo ograniczonym stopniu brali oni udział w działaniach związanych z rozwojem kapitału intelektualnego. Rekrutowanie kierowników projektów, rekrutowanie innych członków personelu projektowego oraz szkolenia z zakresu zarządzania projektami spoczywają najczęściej na barkach działu kadr oraz kierowników działów.

W licznych zadaniach kierowników projektów wspierały różne komórki oznaczane jako „dział konkretny" . Działy takie pomagają m . in. w opracowywaniu firmowych metodyk zarządzania projektami i narzędzi wspierających realizację projektów. W części organizacji działy te brały także udział w opracowywaniu założeń ze strony strategii dla realizowanych projektów, rejestracji i ocenie projektów. Zakresy zadań „konkretnych działów'' pozwalają przyporządkować je do typowych odpowiedzialności działów zakupów czy zarządzania ryzykiem Zasadnicza ich część tożsama jest z najczęstszymi zadaniami biur zarządzania projektami (PMO). Należy podkreślić , iż angażowanie takich komórek do pracy z kierownikami projektów zgłaszane było jedynie przez nieliczną grupę organizacji.

Pods u mowanie

Uzyskane wyniki pozwoliły na określenie, kto w organizacji odpowiada za realizację poszczególnych funkcji projektowych. Jednym z wniosków przeprowadzone badania, jest potwierdzenie znaczenia roli kierownika projektu w realizacji poszczególnych zadań projektowych oraz szeroki zakres pełnionych przez niego ról. Uzyskane wyniki są zgodne z badaniami realizowanymi przez innych badaczy [SommeNille, Craig, Hendry, 201 O].

Przeprowadzone badanie pozwoliło określić, jakie role w realizacji projektu odgrywają wewnętrzni interesariusze, w tym poszczególne działy w organizacji lub ich kierownicy, zarząd, dyrektorzy i komitet sterujący. Wielu badaczy zajmuje się tematem interesariuszy projektu [Naqvi, Aziz, Rehman, 2011]. Duża część z nich koncentruje się na zagadnieniach

9/201 7

EKONOMIKA I ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA 89

Praktvka dZiatania pnedsiębiorstw

związanych z komunikacją, zaangażowaniem, czy znaczeniem zarzadzania relacjami z interesariuszami projektu. W tym badaniu przedmiotem zainteresowania był faktyczny udział tych interesariuszy w procesach realizacji projektu.

Mając na uwadze ograniczenia badania warto wskazać na dalsze możliwe kierunki pogłębionych badań . Po pierwsze, badanie objęło swoim zakresem jedynie organizacje z branży I T. Zdaniem autorów warto rozszerzyć analizę o inne obszary działalności gospodarczej oraz porównanie pomiędzy nimi uzyskanych wyników. Dodatkowo, próba badawcza nie miała charakteru losowego, zatem otrzymane wyniki nie stanowią podstawy do wnioskowania na temat całej populacji, mają jedynie charakter poznawczy na temat badanej próby. W dalszych badaniach rekomendowane jest dobranie próby w sposób losowy.

Pogłębianie przeprowadzanych badań jest istotne ze względu na rosnące znaczenie dziedziny zarządzania projektami. Według H. Kerznera dawniej organizacje wyróżniało to czy wykorzystują zarządzanie projektami czy nie. Dziś prawie każda organizacja stosuje zarządzanie projektami i rozróżnia je to czy są na dobrym poziomie czy osiągnęły poziom ekspercki [Kerzner, 2013, s. 1135].

Bibliografia

1 . C rawford L . , 2004, Global Body o f Project Management Knowledge A n d Standards, w: Morris P , Pinto J K. (red . ), The Wiley Guide To Managing Projects, J o h n Wiley & Sons, s. 1 1 50-1 1 96 . 2 . C u l p G . , S m ith A , 1 992, Managing People. lncluding Yourself. for Project Success, Van Nostrand

Reinhold, New York.

3 . Globerson S , Zwikael O . , 2 0 0 2 , lmpact of the project manager o n project management planning processes, Project Management Journal, 33, s. 58-64.

4 . H u b n e r R . , 2 0 1 7, Project Roadmap - Hard Facts, Soft Facts, www. project-roadmap.com.

5. I P MA, 2 0 1 5 , lndividual Competence Baseline for Project, Programme and Portfolio Management , I nternational Project Management Associati on, Switze rla n d .

6 . Kerzner H . R . , 201 3 , Project Management a System Approach to planning, scheduling and controlling 1 1 th edition, Wiley, New York.

7 . Naqvi I . H , Aziz1 S . , Reh man K , 2 01 1 , The impact o f stakeholder communication o n project outcome, African J o u rnal of Busi ness Management Vol. 5 ( 1 4 ), s. 5824-5832.

8. P M I , 201 3, A G u ide to the Project Management Body of Knowledge 5"' edition (PMBOK® G UIDE) Project Management Institute.

9 . Sommerville J . , Craig N , Hendry J . , 2 0 1 0, The role of the project manager: all things to all peop/e?, Structural S u rvey, Vol 28, N o . 2, s. 1 32- 1 4 1 .

1 O. Spałek S„ 2004, Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Politech n i k i S l ąskiej, G l iwice.

1 1 . Stellingwerf R , Zand h u i s A , 2 0 1 3, /SO 2 1 500 Guidance on project management- A Pocket Guide, Van Haren P u b l i s h i n g .

1 2 . Trocki M . (red . ) , 2 0 1 7, Metodyki i standardy zarządzania projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

1 3 . Trocki M , 2009, Organizacja projektowa, PWE, Warszawa

1 4 . Wyrozę b s k i P . 2 0 1 5 . Kierowanie zespołem projektowym w projektach europejskich , w:

90

Trocki M. ( red . ) , Zarządzanie projektem europejskim, Polskie Wyda w n i ctwo E k o n o m iczne, Warszawa .

EKONOMIKA I ORGANIZACJA

PRZEDSIĘBIORSTW A 9/2 0 1 7

Uczestnicv oryanizacli uroiektowei - 11iecie emuirvczne _>

1 5. Wyrozębski P„ 2 0 1 6, W kierunku funkcji projektowej organizacji - uzasadnienie empiryczne w: Menkes M (red . ) , Wkład nauk ekonomicznych w budowę kapitału społecznego, Oficy na Wydawnicza SGH, Warszawa, s . 1 03-1 24.

1 6. Wyrozębski P .. Spałek S ^{. .} 20 1 4 , An investigation of planning practices in select companies, Management and Production E n g ineering Review, Volume 5, N u m ber 2, s. 78-87.

• Streszczenie

W artykule p rzedstawiono wyniki badań empirycznych dotyczących rea lizacji zadań p rojektowych przez uczestni ków organizacji p rojektowych. Do celów badania wyszczególniono 44 funkCJe projektowe, które posłu żyły do utworzenia narzędzia badawczego. Badanie objęło 1 60 organ izacji z branży I T Na metodę badawczą wybrano metodę telefo n icznego wywiadu kwestionariuszowego CAT ! . Celem badania było uzyskanie faktycznego obrazu podziału zadań p rojektowych w organ izacjach.

Przeprowadzone bad a nie pozwoliło określić, jakie role w real izacji projektu odgrywają wewnętrzni interesariusze, w tym poszczeg ó l ne działy w organ izacji lub ich kierownicy, zarząd, dyrektorzy i kom itet sterujący. W wy n i k u badań usta lono, że kierownicy projektów są najba rdziej odpowiedzialni za wykonywanie zad ań, a w szczególności za p rzygotowanie, realizacje, kontrole i zamykanie projektów.

Z kolei za ewaluację kierowników i realizowanych zadań p rojektowych odpowiadają stanowiska ze szczebla dyrektorskiego oraz zarząd u .

• S u m mary

The article presents the results of empi rical studies on the implementation of project tasks by p roject participants organization. For the p u rposes of the study 44 p roject functions were listed, which served to create a research tooL The survey covered 1 60 organizations from IT field. For the research method CA Tl telephone interview questionnaire was chose n. The aim of the study was to obtain a true picture of the distribution of project tasks in organizations. The conducted study has al lowed to determine what role interna! stakeholders play i n project management, including depa rtments with i n the organization or their managers, board of directors and steering comm ittee. The research found that p roject managers are responsible for carrying out tasks, i n particular for the preparation, imp lementation, monito ri n g and closing projects. On t h e other h a n d , f o r t h e evaluation o f managers and performed project tasks respo nsibility is at the Director's and the Board of D i rector's

Słowa klu czowe: kierown i k projektu, organ izacja projektowa, funkcje p rojektowe.

Keywords: keywo rds: project manager, p roject funct1ons, project management organization . JEL Clas s i f i cations: M 1

9/20 1 7

EKONOMIKA I ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA 9 1