ANNALES
UNI VERSIT ATIS MARIAE
CURIE-SKŁODOWSKA
LUBLIN
—POLONIAVOL.
XXV, 16
SECTIO H1991
Instytut Ekonomiki Produkcji Organizacji i Zarządzania Wydziału Ekonomicznego UMCS
Jerzy BARUK
Zespołowe
formy działalności innowacyjnej
GroupForms of
Innovative ActivityISTOTA ZESPOŁOWEGO
ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW
Wzrastający
stopień samodzielnościprzedsiębiorstw wymaga zmiany
postawpracowników
wzakresie aktywnego reagowania
napotrzeby
własnej instytucjii
jejotoczenia. Wyrazem tej
aktywności ma być wzrost wydajności pracy, jej jakości, poszukiwanienowych technik
i technologiiwytwarzania
lub doskonalenie jużistniejących,
upsrawnianieorganizacji
pracy itp.Wymienione formy aktywności,
wymagające kreatywności1i zaangażowania,
uważane są za istotny czynnik rozwoju przedsiębior
stwa. Konieczne jestwięc
stworzenie atmosfery pobudzającejpracowni
ków do kreatywnej współpracy przy rozwiązywaniu pojawiających
się
problemów.W
poszczególnychetapach tworzenia
iwdrażania innowacji pojawiają
się dotychczas nieznane problemy,które należy
rozwiązać. Wewstępnej fazie
sąto
głównieproblemy
wynikające zistoty
badańi prac rozwojo
wych,
takie
jak: poszukiwanie kierunkówrozwoju, określanie strategii rozwoju, planowanie realizacji celów itp. Następnie,
gdy innowacjana
biera realnych
kształtówi nadaje się do handlowego
użytkowania,poja
wiają
się problemy natury
organizacyjnej i kierowniczej,do których na
leżą: projektowanie komórek produkcyjnych,
organizacja
produkcji no wych
wyrobów, opanowanienowej techniki
lubtechnologii, przezwycię
żanie organizacyjnych i
psycho-socjologicznych
barierograniczających
wprowadzanie innowacji,szkolenie pracowników
orazużytkowników no
wej techniki
i technologiiitp.
Każdy
problem,
niezależnie od fazyprocesu innowacyjnego,
możnapowierzyć do
rozwiązaniajednostce
lubodpowiednio
dobranej iwspół
pracującej według określonych zasad grupie osób. Praktyka potwierdza,
że
więcej korzyści przedsiębiorstwu przynoszą zespołykreatywne, two
rzone w
oparciuo
następującewskazania:
1
Zdaniem
J. Appelta,kreatywność
jest tozdolność
dokojarzenia
spraw,które
pozornie nie mają ze sobą związku,a
przezto
do wynajdowania nowych rozwiązań, pomysłów i produktów(J.
Ap
pelt: Mit Kreativitätstechnikenneu Produkte
fin
den, „FortschrittlicheBetriebsführung
undIndustrial Engineering
”1984, 6.
1)
członków zespołuzadaniowego należy
dobierać zależnieod
fazyprocesu
innowacyjnego, zuwzględnieniem
wiedzymerytorycznej
i okreś
lonychpredyspozycji
poszczególnych osób;2) zespół
powinien składać się z kreatywnych pracowników
różnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa oraz, w raziepotrzeby, z kon
sultantów zewnętrznych;
3)
aktywizującą rolę
w zespolemogą
odgrywać pracownicy handlui
użytkownicyprzyszłych
innowacji;4)
należy
propagowaćmetody
pracy sprzyjającepowstawaniu
po mysłów;
5) dobrać
moderatora pracy
zespołu spośród osób,które wystarcza
jąco
opanowały techniki
motywacyjne;6) zapewnić atmosferę
uwalniającą myślenie odhierarchii stanowisk
zajmowanych przez członkówzespołu;
7) oddzielić
fazę powstawania
pomysłówod fazy ich
oceny;8) zapewnić stosowny
przepływ
informacji;9)
zapewnić
odpowiedniewarunki pracy
zespołu.Zespołowe
rozwiązywanie
pojawiającychsię problemów technicznych i organizacyjnych gwarantuje
większą efektywnośćprocesów innowacyj
nych
i krótszy czasich
realizacji. Dlatego większe zmiany wtechnice
itechnologii,
wprowadzane wwarunkach
znacznegopodziału
pracyoraz
zmieniającegosię
otoczenia , wymagają
takiegozasobu
wiedzy i koncen tracji sił, że przekraczają
możliwościdziałania pojedynczego
człowieka.2 Tezę tę potwierdzająuczestnicy
konferencji w Brytyjskim Instytucie Za rządzania,
wedługktórych organizowanie zespołów zajmujących
się in
nowacjami, oboktakich czynników, jak: wysoka jakość,
funkcjonalność, umiarkowaneceny,
zaspokajanie popytuciągłymi dostawami, istnienie
rynku na danywyrób, stanowi
podstawowy waruneksukcesu innowacji.
3 Podobnegozdania
są twórcy projektów wynalazczych wpolskich przed
siębiorstwach. Na pytanie: „czy trudności związane
z opracowaniem
pro
jektuwynalazczego łatwiej
jestpokonać pracując zespołowo?
”,
około 76%ankietowanych
udzieliło pozytywnejodpowiedzi.
4Procesy
innowacyjne
przebiegające wprzedsiębiorstwie
mogą być rea lizowane przez zespoły zadaniowe,
którychklasyfikację podano
narye. 1.
W ramach tej klasyfikacji wyodrębniono:
1)
zespoły zadaniowe formalne: zespoły
utworzonez pracowników da
nej
instytucji,
mieszanezespoły zadaniowe, zespoły
utworzoneze
specja listów spoza przedsiębiorstwa,
zespołymiędzynarodowe;
2) zespoły zadaniowe nieformalne
— utworzonena
zasadzie wspólnychzainteresowań problemem (zespoły partnerskie).
Zespoły
zadaniowe formalne powoływane sąw celu
rozwiązaniaokreś
lonych problemów
o
charakterze operacyjnym, taktycznym istrategicz
nym,
problemów o
istotnymznaczeniu
dlafunkcjonowania
irozwoju5 danej instytucji. Ich zaistnienie
jest efektem świadomej,ukierunkowanej działalności
kierownictwa przedsiębiorstwa.Natomiast
zespołyzadaniowe
2
Por.W. S p
ru
ch:
Strategiapostępu
technicznego,PWN,Warszawa 1976, s. 39.
3
S.Harris: The
ProfitsAvailable
from Innovation, „Management Today”,XI,
1985.4
Zob.J.
Baruk:Organizacyjne
uwarunkowania wynalazczościpracowniczej
(rozprawa
doktorska), Wrocław1981,
s.161.
Zespołowe formy działalności
innowacyjnej 201
Zespoły zadaniowe
formalne nieformalne
zespoły powstające I— na zasadzie
partnerstwa
— zakładowe zespoły zadaniowe
— mieszane zespoły zadaniowe
— zewnętrzne zespoły zadaniowe
— zespoły międzynarodowe
Rye. 1.
Klasyfikacja
zespołówzadaniowych realizujących
procesy innowacyjnew
przedsiębiorstwieClassification of
the taskteams realizing
innovative processesin
the enterprise nieformalne powstająpoza
istniejącymi strukturami organizacyjnymi,grupując pracowników,
którzy uczestnicząw
procesachinnowacyjnych na zasadzie osobistych
zainteresowań problemem. Członkostwo w zespolezadaniowym
jestkonsekwencją prywatnej decyzji każdego pracownika
i nie wynika z obowiązkówsłużbowych. Przykładem
zespołunieformal
nego może być
grupa
osóbwspólnie rozwiązująca stwierdzony problem
wramach
szerokorozumianej
działalnościwynalazczej i
racjonalizator skiej. Osoby tworzące taki zespół dobierają się
woparciu o
następującekryteria 5
6:
1) zainteresowanie
partnerów
danymproblemem;
2) możliwość wykorzystania specjalistycznych
umiejętnościpartnerów przy realizacji
określonych etapów procesu innowacyjnego;3) zaufanie
do
współpracowników;4)
możliwość
wpływukolegów na
szybszei pozytywne rozpatrzenie projektu
orazjego wdrożenie.
Na
tle
podziałuzespołów
zadaniowychna formalne
i nieformalne moż
nawyodrębnić
dwacharakterystyczne kierunki tworzenia
innowacji:a)
kierunek„z góry w dół”,
b) kierunek „zdołu
dogóry”.
Inicjatywętwo
rzenia i wdrażania
innowacji w
systemie„z
góry wdół
”podejmuje
na czelne
kierownictwow
ramachprowadzonej
polityki techniczno-organi
zacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa.Realizację celów wynikających
ztej polityki powierza się zespołom
zadaniowymformalnym, które pracują nad
innowacjamiważnymi, o
długimcyklu realizacji,
wymagających du
żego ryzykai poważnych
nakładów inwestycyjnych,specjalistycznego
i in
terdyscyplinarnego przygotowaniamerytorycznego,
sprawnego systemuinformacyjnego. Siłą sprawczą
tego rodzaju działań kierownictwa przed
siębiorstwa jest dążeniedo
poprawy pozycji instytucjina
rynkuw bliż
szej
i dalszej przyszłości.Ustalając
założenia
polityki rozwojowej przedsiębiorstwa,kierownic- 5
Głównym celemprzedsiębiorstwa, integrującym
trzy podstawowe sfery jegodziałalności:
przedprodukcyjną, produkcyjną ihandlową
powinien być jego rozwójrozumiany
jako proces celowych zmian, głównieo
charakterze jakościowym,wpro
wadzanych w
działalności gospodarczejdanej jednostki. Por.
teżJ. Argenti:
Corporate Planning, LTD, London 1968.
6 J.
Вaru к:
Organizacyjne uwarunkowania...,s. 162.
two
nie
molezapominać o
koniecznościwłączenia do realizacji celów roz
wojowych
potencjału twórczego 7 całej
załogi. Chodzitu głównie o
pra
cownikówzatrudnionych
pozakomórkami organizacyjnymi
zakładowego zapleczarozwojowego
.Onibowiem
są zazwyczajtwórcami innowacji o bardziej
operacyjnymcharakterze,
cechujących siękrótkim cyklem tworzenia i
wdrażania.Tego
rodzaju innowacji, lub przynajmniejich
po
mysłów,oczekuje się
odpracowników
wykonawczych i kierownikówniż
szych szczebli
struktury zarządzania. Nurt ten, reprezentujący
„oddolny”przepływ innowacji, pozwala
w stosunkowo krótkim
czasierozwiązać
szeregproblemów techniczno-organizacyjnych
przedsiębiorstwa,podnieść konkurencyjność
wyrobóworaz
poprawićbieżące wyniki ekonomiczne instytucji.
Zalety wymienionych kierunkówtworzenia innowacji wyty
czają potencjalne obszary,
które powinny
być objęte politykąrozwojową, polityką opartą na
świadomym, elastycznym organizowaniu „odgórnych”i „oddolnych”
procesówinnowacji, realizowanych zarówno przez
zespołyformalne,
jak izespoły nieformalne. Dwustronny
przepływ myślinowa
torskiej powinien cechować innowacyjny styl zarządzania przedsiębior
stwami przemysłowymi, a szczególnie
działalnościąrozwojową.
Jednymz
elementów polityki rozwojowej powinnobyć
kształtowanieelastycznych
struktur organizacyjnych zespołów zadaniowych, sprzyjającychpełnemu
wykorzystaniuzdolności twórczych pracowników
zakładowego zapleczarozwojowego
orazpozostałej
załogi.STRUKTURALNE FORMY
ZESPOŁÓWZADANIOWYCH
Zespołem zadaniowym jest
grupa
pracowników, częstoo zmiennym
składzie osobowym i elastycznejstrukturze wewnętrznej, powołana do realizacji
określonegozadania
innowacyjnego, posiadająca mianowanego lub wybieranegokierownika. Między członkami
zespołuzachodzą
zmie
niające się w czasiei w przestrzeni
zależnościokreślające ich wzajemną
współpracęprzy realizacji
stawianychcelów. Ogół
tychzależności (sto
sunków) określa
się mianem struktury
organizacyjnej zespołu zadanio wego.
8 Strukturętę można rozpatrywać
wujęciu
statycznym i dynamicz
nym.W
ujęciu statycznymanalizujemy
organizacjęw
danejchwili,
jakoukład stosunków
zachodzących międzyelementami zespołu, wskazując na
pionowei poziomie
rozczłonkowanie zespołu,układ szczebli decyzyj
nych wraz
zich
wzajemnymi zależnościami,podział zadań, uprawnień i
odpowiedzialności. Natomiast wujęciu
dynamicznymrozpatrujemy czynności
zachodzącewczasie.
Przedmiotem zainteresowania sąwięc pro
cesy
funkcjonowania
zespołuzadaniowego
ijego
rozwój.Struktura
organizacyjna
spełniafunkcję
regulacyjną poprzez określa
nie miejscakażdego
uczestnika wzespole,
wyznacza też oczekiwanespo
7
Zdaniem J.R.
D.Stewarda,
jednymz
najbardziej niewykorzystanych zaso
bówprzedsiębiorstwa
przemysłowego jestenergia twórcza
pracowników.Jak stwier
dza autor, pracownicy
angażują
zwykle około 20% swych możliwości twórczych, a reszta jest nigdy nie wykorzystana(J. R. D. Steward: Letters
to the Editor,’’
WorkStudy and Management Services
”1975,
11.8 Szerszy
przegląd problematykistruktur organizacyjnych
można znaleźć w:II.
Bieniok:Struktura
organizacyjna przedsiębiorstwa,PWN,
Warszawa 1984.Zespołowe formy działalności
innowacyjnej 203
soby postępowania całego
zespołuoraz
poszczególnychjego członków.
Można więc stwierdzić,
że strukturaorganizacyjna
kształtujekonfigura
cję elementów składowych zespołu zadaniowego,
więzi
organizacyjnełą
czące wszystkie elementy zespołu
i określające
wewnętrzypodział
zadań, porządkujeteż
przebieg procesówinnowacyjnych.
Struktury
organizacyjne, charakteryzujące
się różnorodnościąform i kształtów,
możnaklasyfikowaćwedług różnychkryteriów. Jednym
znich
jeststopień zmienności
warunków otoczenia, atym
samymcelów i zadań.
Zgodnie
z tym kryteriumstruktury
organizacyjnemożna
dzielić na910 :
a) stabilne (mechanistyczne); b)elastyczne
(organiczne): zadaniowe,ma
cierzowe,
zespołowe,hybrydowe.Cechą charakterystyczną
struktur organicznychjest
zdolnośćdo prze
widywania i
reagowaniana
wszelkiezmiany
zachodzącew środowisku
zewnętrznym, cosprzyjadziałalności
innowacyjnej, ponieważ elastycznośćform strukturalnych
umożliwia nietylko nadążanie
za zmianamiw oto
czeniu, ale
nawet wyprzedzanietych
zmian. Jednym z warunkówracjo
nalnego funkcjonowania
przedsiębiorstww zmieniającym
sięotoczeniu
jestinicjowanie działalności
innowacyjnej. Do typowych działańorgani
zacyjnych w tym zakresie
należy zaliczyć:
— włączanie do
procesów innowacyjnychtwórczych
jednostek ize
społów
pracowniczych;
—
pobudzaniedo
aktywności twórczej,ukierunkowanej
na bieżące i przyszłepotrzeby techniczno-organizacyjne
przedsiębiorstwa;— akceptowanie odmiennych
punktówwidzenia ipomysłów
orazumie jętne ich
rozwijanie i łączenie w jedną funkcjonalną całość;— minimalizowanie formalizacji działań oraz zakresu
kontroli hie
rarchicznej;
— powoływanie
zespołów
zadaniowych zdolnychdo szybkiego
reago wania
na zmieniającesię
potrzebyprzedsiębiorstwa itp.
Podstawowym
atrybutemwspółczesnego
przedsiębiorstwa,zdolnego do szybkiego
reagowaniana
zmianyotoczenia,
jakrównież jego kreowa
nia, jest elastyczność
form strukturalnych całego systemu i
poszczegól
nych podsystemów. Praktyka dowodzi,że
wymaganiate spełniają tzw.
struktury
dywizjonalne oraz liczneodmiany
struktur organicznych.Struktura dywizjonalna
le polega na
grupowaniui integracji
komórekorganizacyjnych
wmiarę
samodzielne jednostki homogeniczne (dywizjo ny, sektory,
segmenty,kompleksy,
zakładyitp.) odpowiedzialne
zaroz
wijanie, produkcję i
zbytokreślonego wyrobu lub
grupywyrobów. Obiek
tem zainteresowania
takiegodywizjonu
może byćokreślona
grupa odbior
ców. Wyodrębnienie wielukompleksowych,
ustawionych równoleglew
istniejącej strukturze organizacyjnejdywizjonów przedmiotowych, kie
rowanych zwykle
przez samodzielnych
dyrektorów, sprzyja decentrali zacji uprawnień i odpowiedzialności
oraz koncentracji funkcji badawczo--rozwojowych, produkcyjnych
ihandlowych
wrękach najbardziej kom
petentnych
osób. Tegorodzaju rozwiązania strukturalne wyzwalająwzrost konkurencyjności,
wzmagająprzedsiębiorczość
i innowacyjność zarów
nowśród
kadry kierowniczej, jak iwśród
szeregowychpracowników skupionych w
sektorach przedmiotowych.9
Ibid.,s.
77.10
Ibid.,s.
99.W dotychczasowych przekształceniach strukturalnych przedsiębiorstw
dostrzegalna jesttendencja do tworzenia mniej
licznych leczo większych rozmiarach, bardziej uniwersalnych
ielastycznych komórek organizacyj
nych, sprzyjających powoływaniu w ich obrębie
(zależnieod
potrzeb) niskosformalizowanych
zespołów zadaniowychzdolnych do
rozwiązaniaróżnorodnych
problemów wynikających zpolityki
rozwojowejprzedsię
biorstwa, jak również
pojawiających
się pod wpływem zmianzachodzą
cych w
otoczeniu. Tego rodzaju
strukturaorganizacyjna przyjmuje
formęstruktury organicznej u,
którejogólną
koncepcję przedstawionona
ryc. 2.lyr ektoi
Rozwój | | Produkcja~~[ | Zbyt ~|
Specjaliści zatrudnieni w działach •funkcjonalnych
□ - 1 •
- 2
Ryc. 2. Ogólna
koncepcja
strukturyorganicznej;
1 —kierownicy
zespołów zadanio
wych; 2 — pracownicywykonawczy
General
conceptof
the organie structure; 1 — managers oftask
units;2
—per
formances
W ramach
rodziny struktur organicznychpowołuje
się zespoły zada niowe,
którychpraca
możepolegać na 11 12 13 * :
— pracy ciągłej, gdy członkowie zespołu są
oddelegowani do rozwią
zania określonego
problemu przy pełnym ich wyłączeniu
ze stałegomiej
sca zatrudnienia na czas
całkowitej realizacji
zadania;—
okresowymuczestnictwie
wybranychczłonków
zespołu wrozwiązy
waniu określonego problemu
(np.praca w
określonych godzinachlub
dniachtygodnia);
—
powołaniustałego
zespołu zadaniowego, którego zadaniem jestroz
wiązywanie
wszelkich
zadań pojawiającychsię
wprzedsiębiorstwie.
Natomiast do
podstawowychform zespołów
zadaniowychspotykanych
wpraktyce przemysłowej
M. Osękai
J.Wipijewski
zaliczają1S:
1) zespół zadaniowy
utworzonyna podstawie struktury macierzowej z
podrzędnąrolą
działalności innowacyjnej. Członkami zespołusą
pra
cownicydziałów
funkcjonalnych,którzy
pozostając formalnie wswoich działach
współpracująjednocześnie z kierownikiem
zespołuzadaniowego
przyrozwiązywaniu określonego
problemu;11 W. Jermakowicz do
rodzinystruktur
organicznychzalicza:
strukturę hybry
dową, zespołowąi amorficzną (W. Jermakowicz:
Strukturyorganizacyjne a
efe ktywność
organizacjikreatywnych,
adaptacyjnychi produkcyjnych,
Prace Instytutu Nauk Ekonomiczno-społecznych PolitechnikiWarszawskiej 1979,
z.21, s. 119.
12
В
ien i
ok,
Rок
i ta:op. cit., s.
107.13 M.
Osęka, J. Wipijewski: Innowacyjność
przedsiębiorstwa, PWN,War
szawa
1985, s.
159.Zespołowe
formy
działalnościinnowacyjnej
2052) zespół
zadaniowy
utworzonyna podstawie struktury macierzowej,
w którymdziałalność funkcjonalna (produkcyjna) i
przedmiotowa(inno
wacyjna)
pozostają
we względnejrównowadze. Pracownicy działów
funk
cjonalnychsą oddelegowani do
zespołuzadaniowego i zostają
meryto
ryczniepodporządkowani
kierownikowi tegozespołu, natomiast
wzakre
sie specjalności zawodowej pozostają w
swoich macierzystych działach;
3) zespół
zadaniowy
utworzonyna podstawie
strukturymacierzowej z nadrzędną rolą
działalności innowacyjnej.Pracownicy działów
funkcjo nalnych są oddelegowani do
zespołuz działów funkcjonalnych
przy peł
nym podporządkowaniu podwzględem merytorycznym
i dyscyplinarnymkierownikowi zespołu;
4) zespół
zadaniowy
utworzonyz
osóbpochodzących
spoza danego przedsiębiorstwa (specjaliści instytutów naukowo-badawczych,wyższych
uczelni,
ośrodkówbadawczo-rozwojowych, przedsiębiorstw tej
samej lubpokrewnych branż
itp.).Pracownicy
ci porozwiązaniu postawionego przed
nimi problemu wracają doswoich
macierzystychjednostek.
Struktura macierzowa, na której
oparte
sąpierwsze trzy z
wymie nionych
formzespołów
zadaniowych,stanowi
połączenie związków funk
cjonalnych (produkcyjnych) iprzedmiotowych
(innowacyjnych)przez na
łożenie
siatki funkcjonalnej na siatkęprzedmiotową.
Koncepcjętakiej struktury przedstawiono
naryc. 3.
Ryc.
3.Model
struktury macierzowej Amodel of matrix structure
W strukturze
macierzowej wierszom przypisane
sąokreślone
proble
my,które należy rozwiązać w
ramachdziałalności
innowacyjnej, nato miast kolumny
odpowiadają stałym, powtarzającymsię funkcjom reali
zowanym
przez komórki funkcjonalne. Zakładasię, że kierownik
pro
blemu (projektu)powinien
posiadaćuprawnienia do decydowania o tym,
coi kiedy należy realizować w
zakresie określonego procesu innowacyj
nego, natomiastkierownik funkcjonalny
decydujeo tym, jak określony projekt
ma byćzrealizowany
(odpowiada za całokształt działalnościorga
nizacyjnej i produkcyjnej).
Wynikaz tego,
że każdypracownik
lubokreś-łona kamórka
organizacyjna,
jakoelement macierzy, posiada
dwacentra decyzyjne,
doktórych
należą: kierownikfunkcjonalny
ikierownik
pro
blemu (projektu).Cechą charakterystyczną
strukturymacierzowej
jestzachowanie odrębności
organizacyjnejkomórek
funkcjonalnych i zespo
łówproblemowych
(zadaniowych). Macierzowestruktury organizacyjne
pozwalająwięc na innowacyjne zdynamizowanie tradycyjnych, funkcjo-
nalno-sztabowychstruktur przedsiębiorstwa, w
ramach którychpowołuje się
odpowiednie zespołyzadaniowe zaangażowane
w rozwiązywanieokreś
lonych problemów innowacyjnych.
Potrzebatworzenia zespołów zadanio
wych,
wyodrębnionych z tradycyjnych
strukturfunkcjonalno-sztabo- wych,
grupujących pracownikówróżnych specjalizacji
zawodowych, wy nika
z ograniczonychzdolności poznawczych i twórczych jednego
czło wieka
lubgrupy
osóbo
wspólnym profilu zawodowym, zatrudnionych w jednej komórce funkcjonalnej.KONCEPCJE ZESPOŁÓW
ZADANIOWYCH W ASPEKCIEFAZ DZIAŁALNOŚCI
INNOWACYJNEJFazą
działalności
innowacyjnejjest część procesu innowacyjnego wyo
drębniona
z punktu
widzeniaodrębności
powstawania,przebiegu
lub też miejsca realizacji. Analiza procesów innowacyjnych wujęciu fazowym wynika
zpraktycznych potrzeb
instytucjiprowadzących taką działalność.
Chodzi
o
to, żeracjonalność przebiegu
procesów innowacyjnychjest
ściśle związanaz procesem
decyzyjnym, głównieo
charakterzeekonomicznym, organizacyjnym
itechnicznym.
Wyodrębniającokreślone fazy działalno
ści
innowacyjnej,
różniące się celami,sposobem
imiejscem ich
realizacji,stopniem
sformalizowania i scentralizowania,umożliwiamy
kierownictwu instytucji dostosowanieśrodków
isposobów
działaniado specyfiki tych
faz,opracowanie
operatywnychi
strategicznychkryteriów techniczno-
-ekonomicznych,których
spełnienie byłobywarunkiem przejścia do ko
lejnej fazy procesu
innowacyjnegobez ponoszenia dodatkowych kosztów.
Fazy
procesu innowacyjnego możnawyodrębnić
zmakro-
imikroeko
nomicznego
punktuwidzenia.
Do typowych fazwyodrębnionych z ma
kroekonomicznego
punktu
widzenia należą14 : badania
podstawowe, ba dania stosowane, prace rozwojowe, wdrożenia. Przyjmując
zapodstawę
klasyfikacjiwzajemne powiązania między
poszczególnymi elementami procesu oraz zachodzące międzynimi
następstwa logiczne,B. Fiedor
wy mienia
następującefazy
procesuinnowacyjnego 1S: badania podstawowe,
badaniastosowane, procesy rozwojowe,
zastosowanie=
innowacja,dy
fuzja
=rynek.
Ponieważ
treśćartykułu
związanajest z
działalnościąinnowacyjną
w przedsiębiorstwie, dlatego też wartoprzedstawić klasyfikację faz pro
cesu
innowacyjnego
w ujęciumikroekonomicznym. Można
tuwymienić16: 14
J.Bogdanienko:
Organizacjabazy baadwczo-rozwojowej,
PWE,War
szawa 1977,
s.
24—35.
15 B. Fiedor:
Teoriainnowacji, krytyczna
analizawspółczesnych
koncepcjiniemarksistowskićh, Warszawa 1979, s.
188—189.
16
J. Baruk: Wynalazczość jako czynnik polityki techniczno-organizacyjnegorozwoju
przedsiębiorstwa, UMCS, Lublin1986, s. 156.
Zespołowe
formy
działalnościinnowacyjnej
207fazę koncepcyjną, fazę projektowania, fazę
oceny techniczno-ekonomicz
nej,fazę realizacji, fazę
produkcji seryjnej,fazę
racjonalizacji dotychcza
sowejtechniki
lubtechnologii.
Między wymienionymifazami zachodzą wzajemne
zależności,które
pokazanona
ryc. 4. Realizacja treści mery
torycznych związanychz tymi
fazami wymagapowołania
określonychzespołów
ludzkich,zdolnych do wykonania fragmentów
procesu innowa cyjnego,
różniącychsię
między sobącelami oraz
metodami i środkami osiągania tychcelów.
Zrozumiałe jest, że wfazie
koncepcyjnej,rozpo
czynającej cykl innowacyjny,
chodzi
głównieo
poszukiwanie pomysłówHyc. 4. Model
racjonalnego przebieguprocesu
innowacyjnegow układzie fazowym
A modelof rational
courseof
innovative process inphase
systemrozwiązania
określonego problemu, wybór idei i jej uzasadnienie. Wska zane więc
jest stworzenie zespołuo strukturze zapewniającej swobodny i
pełny przepływ informacji, wysokąaktywność w zakresie
poszukiwania pomysłów,niczym
nie skrępowaną współpracę,liberalny styl kierowania
Inne
wymagania stawiane
są zespołompowoływanym do realizacji
pozostałych
fazprocesu innowacyjnego.
Przykładowow zespole
wdra
żającym do
produkcjiokreślony projekt na
pierwszy planwysuwają się
takiecechy,
jakprzekonanie o potrzebie
wprowadzenia zmian, duże do
świadczenie i umiejętności manualne osóbwdrażających, wyraźnie
za
rysowana strukturalizacja
funkcji i stanowiskoraz dominująca
rolakie
rownika
funkcjonalnego.Skuteczność
osiągania odmiennych
celów poszczególnych faz procesuinnowacyjnego
wymaga powierzeniaich realizacji
różnym zespołomza
daniowym. Generowanie pomysłów, wybór idei i
jej
transformację wokreślone założenia techniczno-ekonomiczne (chodzi tu o założenia kon
strukcyjne, technologiczne
iekonomiczne), składające się
nafazę kon
cepcyjną procesu innowacyjnego,
należy powierzyć do
realizacjizespołowi
kreatywnemu. Członkami tegozespołu
mogą być pracownicy instytutównaukowo-badawczych,
ośrodków badawczo-rozwojowych oraz pracownicy funkcjonalniróżnych działów
przedsiębiorstwa,w którym
rozwiązywany jest problem.Sięganie po specjalistów spoza
danej instytucji jestkoniecz
nością wobec
niewystarczających
pod względemliczbowym, a szczególnie jakościowym,
zasobówkadry badawczej zatrudnionej w przedsiębiorstwie
orazniewystarczającego przepływuinformacji
naukowo-technicznej i eko
nomicznej. Dorealizacji drugiej
fazy procesuinnowacyjnego,
zewzględu
na inny celi
odmiennewymagania
merytoryczne,należy powołać zespół projektowy, którego
zadaniem jestopracowanie dokumentacji konstruk
cyjno-technologicznej
dlakoncepcji
stworzonejprzez
zespółkreatywny.
Ważną
rolę,szczególnie
wprocesie
decyzyjnym,spełnia
zespółopi
niuj ąco-oceniający,
składający
się zekspertów przedsiębiorstwa
ijedno
stek zewnętrznych, mający na
celu
wydanieopinii o wartości techniczno- -ekonomicznej projektu. Warto
podkreślić,że
tegorodzaju
opiniei oceny
mogą byćopracowywane także po
zakończeniu innychfaz
procesuinno
wacyjnego.
Po opracowaniu dokumentacji konstrukcyjno-technologicznej
i wy daniu
opiniio wartości techniczno-ekonomicznej projektu można
przy
stąpićdo
kolejnejfazy procesu innowacyjnego
—fazy
realizacji. Zada
niemzespołu realizacyjnego
jestwięc zbudowanie
prototypu i przeprowa
dzenie wszechstronnychbadań
celem udzieleniaodpowiedzi
na następują
ce pytania:— czy
prototyp odpowiada
założeniomi dokumentacji konstrukcyjnej?— czy
prototyp osiąga założone
wskaźnikitechniczno-ekonomiczne?
—
czy prototyp
spełniaprzypisane mu funkcje?
Wnioski
z
badania prototypu mogąposłużyć do wprowadzenia
zmian wdokumentacji
technicznej, mogą teżdotyczyć wykonania
seriipróbnej
iewentualnie
seriiinformacyjnej. W
praktyce można spotkaćprzypadki,
kiedyfazę
projektowania ifazę
realizacjipowierza
siędo wykonania
jednemuzespołowi o odpowiednio dobranym
składzie osobowym.Zatwierdzenie
uprzednioopracowanej dokumentacji
technicznejdo produkcji
seryjnejmoże stać
sięimpulsem do
podjęciaprzez
zespoły pro dukcyjne prac
związanychz
ostatecznym wdrożeniem innowacjii
uru
chomieniemprodukcji
seryjnej.W przypadku wyrobów złożonych,
pro dukowanych
w dużych seriach, serie produkcyjnepoprzedza wykonanie
ibadanie
serii informacyjneji
seriipróbnej
(niekiedy serię informacyjnąi próbną stanowi ta sama
grupa wyrobów).Kolejną
fazą
doskonaleniatechniki
itechnologii
wprzedsiębiorstwie,
mimo że
nie stanowi ona ścisłego elementucyklu innowacyjnego,
jestfaza racjonalizacji dotychczasowych
rozwiązań.Chodzi
tuo
systemowe rozwijaniedotychczasowej techniki
itechnologiizgodnie z
trendami świa
Zespołowe
formy
działalnościinnowacyjnej 209
towymi i
oczekiwaniamispołecznymi. Dokonać
tego możnadrogą
głębo kiej analizy i krytycznej
ocenywdrożonych
projektów,wyciąganie twór
czych
wniosków, które
byłyby inspiracją do zapoczątkowaniakolejnego
cykluinnowacyjnego.
Realizacjątej fazy powinny
być zainteresowane szerokierzesze pracowników
zakładowego zapleczarozwojowego oraz działów produkcyjnych
ipomocniczych (służby głównegomechanika, ener
getyka, gospodarki narzędziowej, materiałowej,
zbytu). Dużepole do dzia
łania
w fazieracjonalizacji
otwierasię przed
zespołami nieformalnymi, tworzonymina
zasadzie kontaktówkoleżeńskich
osób zatrudnionych wewszystkich
działach przedsiębiorstwa.Doświadczenie wielu
instytucjipotwierdza słuszność omówionego roz
wiązania
organizacyjnego, polegającego na powierzeniu realizacji
poszcze gólnych
fazprocesu innowacyjnego odrębnym zespołom zadaniowym.
17 Nieoznacza to jednak, że
proponowany systempozbawiony
jest wad.Wręcz
przeciwnie, tego rodzaju
rozwiązaniepociąga
zasobą
niebezpie
czeństwo wystąpienia luki informacyjnej między poszczególnymifazami,
możeteż
dojśćdo
autonomizacjikażdej
zfaz
orazzespołów realizujących te
fazy.W
konsekwencjidochodzi do
wydłużeniacyklu innowacyjnego
i obniżenia jakości powstającychrozwiązań.
Intensywność
występowania negatywnych zjawisk
może byćpomniej
szona
przez:
1) powierzanie
odpowiedzialności
za organizację pełnegocyklu
inno
wacyjnego jednejosobie,
cechującej się wysokim autorytetem osobistym.Osoba ta pełni
funkcję kierownika zespołu kreatywnego,a
następnie,z
chwiląpowołania
zespołu projektowego,funkcję
kierownika tego zespo
łu. Wdalszych fazach cyklu innowacyjnego
osoba ta kieruje pracą zespołu opiniująco-oceniającego, zespołu realizacyjnegoitp. Kierownikiem
zespo
łówprodukcyjnych
możezostać
kierownik zespołu realizacyjnego. Jednakze
względuna
odmiennąspecyfikę
pracyzespołów produkcyjnych, od
mienne wymagania
codo
umiejętności członków tych zespołów, różno rodność miejsc realizacji fragmentów
projektu,wskazane jest
abywdra
żaniem
projektu do
produkcji seryjnejzajmowali
się kierownicyfunkcjo
nalni, szczególnie
teosoby, które uczestniczyły
wpracach zespołów
pro jektowych i realizacyjnych;
2)
zastosowaniestruktury
łańcuchowejdo
realizacjiposzczególnychfaz
prfocesu innowacyjnego,polegającej
na wzajemnymprzechodzeniu
części osób międzyzespołami. Proponowane
rozwiązaniesprowadza się do tego,
że w
pracach zespołukreatywnego
uczestnicząprzedstawiciele
zespołów projektowanych,w
pracach zespołuprojektowanego
uczestnicząprzedsta
wiciele
zespołów realizacyjnych orazsłużb
technicznych, produkcyjnychi pomocniczych
(w szczególnościgospodarki narzędziowej,
materiałowej,remontowej
ienergetycznej). Wskazane jest
aby pracami poszczególnychzespołów kierowała
ta sama osoba. Struktura łańcuchowaułatwia
integra
cję poszczególnychfaz
procesu innowacyjnego,usprawnia przepływ
wy ników pracy
międzyzespołami.
W efekcie można uzyskaćznaczne
przy spieszenie
terminuuruchomienia
produkcj i opartej nanowym projekcie, a tym samym
sprawniejrealizować
celerozwojowe
przedsiębiorstwa.17
Osękai
Wipijewski: op. cit., s. 177) powołując się na innych autorów,wyodrębniają w
procesie innowacyjnym trzy zespoły:kreatywny, projektowy,
pro dukcyjny.
14 Annales, sectio H, vol. XXV
SKŁAD
OSOBOWY
ZESPOŁÓWZADANIOWYCH
ORAZ STRUKTURA RÛL W PROCESIE INNOWACYJNYMRozwojowi przedsiębiorstwa sprzyjać
możeumiejętne
powiązanie ba
dawczo-rozwojowychrezultatów
pracy zespołowejz
działalnością pro
dukcyjną i marketingiem, poprzez śmiałewłączenie do zespołów
zada
niowych(oprócz
osóbzatrudnionych
wsferze badawczo-rozwojowej)
pra
cownikówsfery produkcyjnej,
handlowej ifinansowej. Wskazane jest
teżwłączenie do procesów
innowacyjnych przyszłych użytkowników in
nowacji,którzy mogą
ipowinni
staćsię
doniosłym, krytycznym źródłem informacjio
wyrobachznajdujących
się na rynku, jakrównież
inspirato rami nowych pomysłów.
Pozbawienie
bierności klientówpoprzez włączenie ich do działalności
innowacyjnej przedsiębiorstwa wymagazmian
worganizacji prac badaw
czo-rozwojowych, sugeruje
zmianę
postaworganizacji handlowych,
które zbiernego pośrednika
międzyproducentem a klientem,
powinny staćsię
aktywnym ogniwemułatwiającym
przenoszeniepomysłów
klienta do przedsiębiorstwa. Podstawową korzyścią wynikającą ze zmiany roli klien
tówi organizacji handlowych
możebyć
wyeliminowanie izolacjisfery
badawczo-rozwojowejprzedsiębiorstwa
z całokształtujego działalności
oraz zmian zachodzącychw otoczeniu.Tworzenie wielofunkcyjnych
zespołów zadaniowych wymaga racjonal
negopostępowania przy
ustalaniu składu osobowego.Dobór członków
zespołu winienbyć uzależniony
odrodzaju
funkcji (ról) niezbędnych dla sprawnego przebiegu procesu innowacyjnego,zwłaszcza
w odniesieniu dozespołów kreatywnych. Badania
empiryczneprowadzone w
badawczo--rozwojowych
organizacjach przemysłowychpozwoliły
nawyodrębnienie następujących
funkcji(ról)
wzespole
kreatywnym18
:1) generowanie
pomysłów;
2)
decydowanieo
wyborze pomysłui dalszym jego rozwijaniu;
3) gromadzenie i
analizowanieinformacji
technicznych,rynkowych, produkcyjnych
i kosztowych;4) programowe zarządzanie;
5)
funkcja
„ojca chrzestnego”.
Pierwszą logiczną
funkcją jestfunkcja
generowania pomysłów,dla
tego
też w zespole kreatywnympowinny znaleźć się
osobyobdarzone
wyjątkowymiuzdolnieniami
twórczymi, pełne kapitalnychpomysłów, zdolne do
kojarzeniaspraw
pozornie niemających ze sobą związku,
znaj dowania
niespodziewanych analogii,a tym samym do tworzenia nowych
rozwiązań. Brakwzespole
osób zdolnych do pełnienia tegorodzaju
funk cji
możesprawić,
że zespół nie będziemiał
nadczym pracować.
Świadcząo tym wyniki
badań prowadzonych przez E. Robertsa wśród pracowni ków
placówek badawczo-rozwojowych.Otóż okazało
się, żetylko 20—30%
zatrudnionych
tam osóbwykazywało umiejętność
generowania pomysłów.Drugą z wyodrębnionych
funkcji w zespole kreatywnym jestfunkcja
decydowania o
wyborze pomysłu idalszym jego rozwijaniu. Osoba (grupa
osób) pełniąca tęfunkcję musi
posiadać formalne uprawnienia decyzyjnedo oficjalnego wyboru
(spośródwielu
możliwości) określonego pomysłu 18Por.
E. Roberts:Stimulating Technological Innovation-Organizational
Approaches,
’’Research Management”1979, 6.
Zespołowe
formy
działalnościinnowacyjnej
211do dalszego jego przekształcenia w projekt
techniczny.W praktyce może to
być osoba kierująca pracą zespołu lub przedstawicieldyrekcji przed
siębiorstwa.
Niezmiernie
ważną
funkcją jestgromadzeniei
analizowanieinformacji technicznych, rynkowych, produkcyjnych,
kosztowychitp. Funkcję
tęspełniają
tzw.techniczni,
produkcyjnii rynkowi
odźwierni(„technical
gatekeepers”,
„manufacturing gatekeepers” i „market gatekeepers”
). Oso by te,
posiadając odpowiednie przygotowaniezawodowe,
zajmują się gro madzeniem wszystkich informacji
dotyczącychokreślonej i
pokrewnychtechnik
itechnologii, kto
i gdziepracuje
nadtakim samym
lubpodobnymtematem,
badająco
wytwarzają konkurenci,jakie zmiany
zachodzą na rynku klienta itp.Funkcję tę mogą
pełnić pracownicydanego przedsię
biorstwa
lub osobypracujące niezależnie. Natomiast posiadane
informacje mogą przekazywać zainteresowanym bezpłatnie lub zwyczajnie sprzeda wać
je.Informacje zebrane i przetworzone przez
technicznych, produk
cyjnychi
rynkowychodźwiernych
mająukierunkować
kreatywnośćtzw.
„generatorów pomysłów”
.
Konsekwencjąniewłaściwego spełnienia tej funkcji
możebyć pospieszne umieszczenie
narynku wyrobów
niedopra
cowanych,niezgodnych z
potrzebamiklientów,
próbawejścia na rynek, który został
jużzajętyprzez innych producentów.
O
sprawności
organizacyjnej zespołukreatywnego
decyduje teżspo
sób
opracowania
irealizowania
programukierowania procesem
innowa
cyjnym,pracą
zespołu zadaniowego, zachowaniamiwszystkich
osób ucze stniczących w kolejnych fazach
procesuinnowacyjnego
oraz osóbfor
malnie
lub nieformalnie zabezpieczającychnadzór, koordynację
i współ pracę. Funkcję
tę może spełniać kierownik projektu.Dla
właściwegoprzebiegu procesów
innowacyjnych,a szczególnie
dlaracjonalnej pracy
zespołu zadaniowego,konieczna
jest teżfunkcja spon
sora (tzw. „ojca
chrzestnego”
), sprowadzającasię do
zachęcania,ułatwia
nia
i
pomaganiatym
pracownikom,którym
trudnoprzeforsować
własnepomysły. Osoba pełniąca tę funkcję
powinna podejmowaćdziałania za
pewniające ochronę prawną powstającym
rozwiązaniom. Pomyślny roz
wój projektu
innowacyjnego zależy
od szczebla zajmowanego przezspon
sora
w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.Usytuowanie
osobypełniącej
funkcję „ojca chrzestnego” możliwie blisko dyrekcji
instytucji stwarzajej najkorzystniejsze warunki pracy.
Sprawny przebieg
procesu innowacyjnego
wymaga obecnościw zespo
le kreatywnym wszystkich wyżej
wymienionych funkcjii
właściwegoich spełniania przez odpowiednio
dobranychludzi.
Konieczne jest więc sto sowanie różnorodnych
instrumentówkierowania, pozwalających na
utrzy
maniezróżnicowanej wewnętrznej
struktury zespołu zadaniowego.Wszel
kie poczynania
w kierunku tworzenia
zespołówjednorodnych, podobnych strukturalnie,
prowadzizwykle do niskiej
efektywnościprac
badawczo- -rozwojowych. Efektywnośćta może
byćjeszcze niższa
wwyniku
nie
dokładnego wypełnienia wymienionychfunkcji
przezprzypadkowo
do bieranych członków
zespołówzadaniowych. W ostatnim przypadku, obo
wiązek spełnienia określonych funkcji przechodzi
na kierownictwo tech niczne
przedsiębiorstwa. Jestto
zadaniedodatkowe,
któremożna
określićrolą „wypełniacza”
powstającychluk, a które
musi spełniać kadrakie
rownicza, przy
błędnym podejściu do organizowania zespołów zadanio
wych.
W konsekwencji kadra kierownicza ogranicza
siędo
załatwianiabieżących problemów,
zamiast koncentrować sięna
kształtowaniu polityki rozwojowej przedsiębiorstwa,na zarządzaniu strategicznym, na wspie
raniu
pracowników
zdolnychdo pełnienia
wymaganychfunkcji w
zespo łach zadaniowych.
Konieczna jest więc
obserwacja pracowników przedsiębiorstwa, szcze
gólnie
pracowników
inżynieryjno-technicznych zakładowego zapleczaroz
wojowego, z punktu
widzenia określonych umiejętnościi predyspozycji do
pełnieniawymaganych
funkcji w procesie innowacyjnym. Pracownik wybitnyjako
generator pomysłów może nie posiadać przedsiębiorczejosobowości
iodwrotnie.
Przystępującdo
tworzeniazespołów zadanio
wych kierownictwo powinno poszukiwać
odpowiedzi
na zasadnicze pyta
nie, jakapowinna
byćgrupa
osóbmogących
(chcących) wspólniereali
zować
kolejne fazyprocesu
innowacyjnego?SUMMARY
Polish economy
which is being reformed nowshould attain such a
statein which
itwould
beprofitable to create and apply innovations
inevery enterprise.
One of the ways
for
incitingcreative activity of
the workersand its
precisecon
nection with the
goals of
thedevelopment
of aninstitution is
collectiveform of
theorganization of
aninnovative activity.
This article
deals
withthat particular problem and
it consistsof
the following parts:1)
the essence ofteamsolving of
problems,2)
structural formsof
task teams,3)
conceptionsof task
teamsin
the aspect of thephases of an
innovativeac
tivity.
4) personalcomposition
of task
teamsand
the structureof
its roles.In this
article theclassification
of the phasesof
the innovative activityis dis
cussed each