ANALIZA I OCENA SKALI WDRAŻANIA CERTYFIKOWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO 9001 W PRZEDSIĘBIORSTWACH
Wojciech Sadkowski1
Wprowadzenie
Systemy zarządzania jakością zapewniają efektywne zarządzanie przedsiębior- stwem. Jednym z najważniejszych jest system oparty na normie ISO 9001. Za- pewnienie odpowiedniego poziomu jakości możliwe jest poprzez implementację certyfi kowanych systemów zarządzania. W XXI wieku, erze globalizacji i kon- sumpcjonizmu, satysfakcja i zadowolenie klienta z otrzymanego produktu bądź wyświadczonej usługi zapewniają utrzymanie przez przedsiębiorstwa silnej pozycji konkurencyjnej. Uzyskanie oczekiwanego poziomu jakości produktu bądź usługi będzie efektywniejsze dla podmiotów, które wdrożyły system zarządzania jakością.
Celem rozdziału jest identyfi kacja popularności certyfi kowanych systemów zarządzania jakością ISO 9001 w przedsiębiorstwach. W pierwszej jego części autor defi niuje systemy zarządzania jakością oraz próbuje ocenić ich wpływ na zarządzanie przedsiębiorstwami. Druga zawiera charakterystykę normy ISO 9001 – jej historię i najważniejsze korzyści dla organizacji. Następnie autor pre- zentuje dane statystyczne obrazujące poziom wdrożenia systemu zarządzania jakością ISO 9001 w Polsce i na świecie w latach 1993–2016.
W rozdziale zostały wykorzystane studia literaturowe z zakresu zarządzania ja- kością i ekonomii. Autor przeprowadził analizę statystyczną danych opublikowanych przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną w raporcie Th e ISO Survey.
1 mgr, Uniwersytet Jagielloński, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Katedra Ra- chunkowości Międzynarodowej, e-mail: wojciech.sadkowski@uj.edu.pl.
12.1. Teoretyczne ujęcie systemów zarządzania jakością
System zarządzania jakością defi niuje się jako zbiór zasad, procedur, metod, na- rzędzi, ludzi i relacji między nimi, których nadrzędnym zadaniem jest osiągnię- cie założonych celów jakościowych. Składa się on z powiązanych ze sobą proce- sów, które zostały opisane w odpowiedniej dokumentacji systemu zarządzania jakością [Anttila, Jussila 2017, ss. 1096–1097]. System ten jest w rzeczywisto- ści zbiorem dokumentów, ale jego stosowanie możliwe jest przy wykorzystaniu struktury organizacyjnej i wdrożeniu niezbędnych procesów polityki jakości [Alper 2013, s. 1504].
Defi nicje systemów zarządzania jakością ewoluowały w czasie. Obecnie wy- różnia się cztery kategorie defi nicji: zorientowane na wyniki przedsiębiorstwa, zorientowane na klienta, zorientowane na funkcjonowanie organizacji oraz zo- rientowane na kulturę organizacyjną.
W defi nicjach zorientowanych na wyniki przedsiębiorstwa J.S. Oakland zwraca uwagę na elastyczność organizacji jako całości i doskonalenie efektyw- ności [Oakland 2002, s. 34]. Natomiast A. Iwasiewicz podkreśla, że system za- rządzania to ciąg działań w pełni skoordynowanych, które mają ustabilizować i wzmocnić pozycję rynkową fi rmy [Iwasiewicz 1999, s. 65].
R. Karaszewski w defi nicji zorientowanej na klienta podkreśla, że kluczem skutecznego zarządzania jakością jest zrozumienie klienta i jego potrzeb [Kara- szewski 2009, s. 102]. Dla przedsiębiorstw usługowych szczególnie istotna jest redukcja luki między oczekiwaniami klienta a jakością wyświadczonej usługi, na którą zwracają uwagę badacze jakości usług z A. Parasuramanem na czele [Pa- rasuraman, Zeithaml, Berry 1988, ss. 16–17]. R.B. Chase, N.J. Aquilano i F.R. Ja- cobs akcentują, że należy zarządzać całą organizacją tak, żeby przewyższała ona konkurentów we wszystkich aspektach produktów i usług istotnych dla klienta [Chase, Aquilano, Jacobs 1998, s. 16].
Defi nicje zorientowane na funkcjonowanie organizacji dotyczą m.in. sy- stemowego planowania i koordynowania działań, których celem jest zdobycie i spełnienie wymagań użytkownika przy zachowaniu koniecznego poziomu kosztowego [Kisielnicki 2014, s. 74]. J. Adamczyk defi niuje zarządzanie jakoś- cią jako działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości, ce- lach, odpowiedzialności oraz zrealizowaniu ich w systemie jakości przy użyciu:
planowania, sterowania, zapewnienia i doskonalenia jakości [Adamczyk 2015, s. 13]. Działania związane z kierowaniem organizacją w obszarze jakościowym i w pełni skoordynowane zapewniają normy ISO 9000 i 9001.
W defi nicjach opartych na kulturze organizacyjnej E. Skrzypek podkreś- la, że najważniejszym elementem w procesie zarządzania jakością jest realna ocena potencjalnych możliwości prewencji wad [Skrzypek 2000, s. 242]. Dla J. Łuczaka czynnikiem sukcesu w obszarze jakościowym są kompetencje pracow-
ników i ich umiejętność pracy w zespole oraz praktyczna wiedza na temat sto- sowania technik i narzędzi zarządzania jakością [Łuczak, Matuszak-Flejszman 2007, s. 20].
Do systemów zarządzania jakością należą m.in.: systemy oparte na normie ISO 9001 oraz na branżowych normach, a także model EFQM oraz systemy ba- zujące na nagrodach jakości (m.in. model Europejskiej Nagrody Jakości).
Optymalny system zarządzania jakością, zgodny z normą ISO 9001, to taki, który jest integralną częścią systemu przedsiębiorstwa przynoszącą korzyści [Zi- valjevic, Bevanda, Trifunovic 2017, s. 50].
12.2. Normy ISO 9000 i norma ISO 9001
Najbardziej znaną i powszechnie akceptowaną serią standardów na świecie są normy ISO 9000. Początki norm dla systemów jakości to koniec lat pięćdziesią- tych XX wieku w USA, gdzie amerykański Departament Obrony stworzył normę MIL-Q-9858: Wymagania programu jakości. W 1963 roku została ona znowelizo- wana i przyjęta przez NATO. Obligowała dostawców wyrobów dla wojsk do wdro- żenia programu jakości, który miał zapewniać spełnienie określonych wymagań we wszystkich etapach powstawania produktu. Nowy ład gospodarczy, postępują- ce umiędzynarodowienie produkcji i wymiany handlowej przyczyniły się do po- wołania w 1979 roku Komitetu Technicznego ISO/TC 176, którego zadaniem było przygotowanie znormalizowanych rozwiązań systemowych w zakresie zapewnie- nia jakości. W 1987 roku ustalono serię norm ISO 9000, która była w kolejnych latach modyfi kowana i zmieniana [Ciechan-Kujawa 2005, ss. 43–44].
ISO 9000 to seria uniwersalnych standardów, które można stosować w każ- dym przedsiębiorstwie bez względu na jego wielkość, rodzaj działalności oraz branżę, w której działa. Wprowadza ona znormalizowane metody zarządzania, zapewnia spójność prac i nadzór nad wszystkimi procesami. Głównymi zało- żeniami standardów ISO 9000 jest kształtowanie jakości produktu/usługi na wszystkich etapach jego/jej powstawania oraz odpowiedzialność za jakość przy- padającą na każdego pracownika [Ciechan-Kujawa 2005, s. 44].
Wymagania przedstawione w normie ISO 9001:2008 zakładają przyjęcie po- dejścia procesowego w opracowywaniu, wdrażaniu i doskonaleniu skuteczności systemu zarządzania jakością. Skuteczne działanie organizacji możliwe jest tylko poprzez zidentyfi kowanie wszystkich działań i zarządzanie nimi. Norma ta defi - niuje proces jako każde działanie lub zbiór działań, które wykorzystując zasoby i odpowiednie zarządzanie, umożliwiają przekształcenie wejść w wyjścia [PN- -EN ISO 9001 2009, s. 7].
Model systemu zarządzania jakością opracowany w normie ISO 9001, któ- rego podstawą jest podejście procesowe, został przedstawiony na rysunku 12.1.
Istotną rolę w defi niowaniu wymagań wejścia odgrywają klienci. Zadowolenie konsumentów jest monitorowane na podstawie informacji, czy organizacja speł- niła lub nie ich wymagania co do danego wyrobu [PN-EN ISO 9001 2009, s. 9].
Satysfakcja i spełnienie wymagań klientów przez przedsiębiorstwo wpływają na umocnienie pozycji strategicznej organizacji w stosunku do konkurencji.
Rysunek 12.1. Model systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 Źródło: PN-EN 9001:2008, s. 9.
Wdrożenie systemu zarządzania jakością i uzyskanie certyfi katu normy ISO 9001 przynosi korzyści, które przejawiają się w [www 1]:
– rosnącym prestiżu przedsiębiorstwa na rynku lokalnym, krajowym i mię- dzynarodowym,
– systemowym zarządzaniu zasobami, wiedzą, obsługą klienta, – zapoczątkowaniu procesu ciągłego doskonalenia procesów,
– gwarancji sprawnego przepływu informacji o działaniach i ich realizacji.
Do ważniejszych korzyści można zaliczyć też: wzrost zaufania klientów do fi rmy, lepsze zaznajomienie z potrzebami konsumentów, skrócenie czasu wy- twarzania wyrobów/usług, łatwiejsze wejście na nowe rynki, sprawniejsze funk- cjonowanie organizacji, szybkie i skuteczne identyfi kowanie i rozwiązywanie problemów, poprawę dyscypliny budżetowej, terminowości usług, a także przej- rzystość procesów oraz wzrost świadomości załogi co do celów i dążeń przed- siębiorstwa [www 1].
Szereg profi tów wynikających z wdrożenia certyfi kowanych systemów zarzą- dzania jakością ISO 9001 powinien zachęcać przedsiębiorstwa do implemento- wania tej normy w swoich organizacjach. Odpowiednio stosowana może zapew- nić utrzymanie pozycji konkurencyjnej lub nawet jej umocnienie. W globalnej
Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością
KLIENCI Wymagania
KLIENCI Zadowolenie Odpowiedzialność
kierownictwa
Realizacja wyrobu
Wyrób Zarządzanie zasobami Pomiary, analizy
i doskonalenie Wejście
Wyjście
rozgrywce o klienta, gdzie liczy się każdy detal, każdy mechanizm, system, który może wesprzeć zarządzanie jednostką i zapewnić wytwarzanie wyrobów naj- wyższej jakości, spełniających oczekiwania klientów, jest pożądany i rekomen- dowany przez autora do przyjęcia.
Czy przedsiębiorstwa chętnie wdrażają certyfi kowane systemy zarządzania jakością na świecie? Jaki jest poziom świadomości jakości wśród nich? Skalę po- pularności normy ISO 9001 wśród organizacji na całym świecie przybliża autor w kolejnym podrozdziale.
12.3. Skala wdrażania certyfi kowanych systemów zarządzania jakością ISO 9001
Wdrażanie systemów zarządzania jakością i uzyskanie certyfi katu normy ISO 9001 przynosi liczne korzyści dla przedsiębiorstw. Ustanawianiem norm zajmu- je się Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna – ISO. Jest ona organizacją pozarządową, która zrzesza 162 krajowe organizacje normalizacyjne [www 2].
Natomiast w Polsce za normalizację odpowiada Polski Komitet Normalizacyjny (PKN), utworzony w 1924 roku, który pierwszą normę wydał w 1925 roku i była to temperatura odniesienia dla narzędzi mierniczych i przedmiotów warszta- towych [www 3]. W 1947 roku PKN został członkiem założycielem Międzyna- rodowej Organizacji Normalizacyjnej [www 3]. Dnia 23 lutego 1947 roku ISO rozpoczęła swą działalność. Prace koordynowano z Genewy, gdzie mieści się Se- kretariat Generalny. Działalność organizacji fi nansowana jest ze składek człon- kowskich, które są wyliczane proporcjonalnie do produktu krajowego brutto, a dodatkowe dochody generowane są ze sprzedaży norm. Przestrzeganie norm ISO jest dobrowolne.
Zidentyfi kowanie przez autora popularności normy ISO 9001 na świecie było możliwe na podstawie danych publikowanych corocznie przez Międzynarodo- wą Organizację Normalizacyjną w postaci raportu Th e ISO Survey.
Z przeprowadzonej analizy danych raportu Th e ISO Survey [2016] wynika- ją następujące wnioski. Liczba przedsiębiorstw wdrażających normy ISO 9001 na przełomie badanych lat 1993–2016 rośnie praktycznie co roku – z poziomu 46 tysięcy organizacji posiadających certyfi katy tej normy w roku 1993 do ponad 1,105 miliona w roku 2016. Jest to wzrost w stosunku do roku bazowego (1993) aż o 2275%. W 2001 roku została przekroczona bariera 0,5 miliona organiza- cji, a pierwszy milion osiągnięto w 2009 roku. Dane ilościowe dotyczące liczby przedsiębiorstw na świecie z certyfi katem ISO 9001 zostały zebrane i zaprezen- towane na rysunku 12.2.
Rysunek 12.2. Liczba przedsiębiorstw na świecie, które implementowały certyfi kowany system zarządzania jakością ISO 9001 w latach 1993–2016
Źródło: opracowanie własne na podstawie: The ISO Survey 2016.
Roczne tempo wzrostu liczby przedsiębiorstw wdrażających systemy zarzą- dzania jakością ISO 9001 przedstawia rysunek 12.3. Największa dynamika od- notowana została w latach 1994 oraz 1995 i wyniosła odpowiednio 51% i 81%.
Co najmniej dwudziestoprocentowy przyrost liczby organizacji, które przyjęły normy ISO 9001, można zaobserwować także w kolejnych latach, aż do roku 2001. Pierwszy z trzech spadków liczby przedsiębiorstw z certyfi kowanymi sy- stemami zarządzania przypada na rok 2003 i równy jest 11%. Kolejne zmniejsze- nia to rok 2011 i –6% oraz rok 2015 zamknięty na poziomie –0,21%.
Po 2004 roku, z tempem wzrostu równym 33%, następują lata, które cechuje coraz niższa dynamika. Liczba przedsiębiorstw z systemami zarządzania jakoś- cią ISO zaczyna wyhamowywać. Potwierdzają to skromne przyrosty w latach 2010, 2012, 2013 i 2014 – równe zaledwie 1%.
Najważniejsze przyczyny spadku liczby przedsiębiorstw i bardzo słabego tempa wzrostu w okresie od 2007 do 2015 roku należy rozpatrywać na kilku płaszczyznach. Po pierwsze, kryzys fi nansowy na świecie w latach 2007–2009 spowodował niepewność w strefi e euro, ograniczenie wydatków i inwestycji podmiotów w to, co nie jest obowiązkowe, tak jak certyfi katy ISO. Drugą głów- ną przyczyną jest rezygnacja z systemu zarządzania, która wynika z braku po- jawienia się szybkich efektów i przeświadczenia o bezcelowości wdrażania tej normy [www 4]. Kolejny obszar problemowy to przesycenie normami ISO 9001 oraz dyskusyjna obiektywność audytów. Wdrożenie systemu dla wielu stało się po prostu zabiegiem marketingowym [www 5]. Paradoksalnie wpływ na ten spadek certyfi katów może mieć również rosnąca świadomość przedsiębiorców,
4657170364127348162700223298271846343641408062 497919510349561766 660132 773843 89690595148698032210098451017279102287710341801036321106375110765251105937 1993
2000 2007 2014
0 200 000 400 000 600 000 800 000 1 000 000 1 200 000
którzy zdają sobie sprawę z faktu, że samo posiadanie ISO 9001 nie jest gwaran- cją sukcesu rynkowego – norma ISO 9001 bez odpowiednich działań pracowni- ków będzie martwa [Sadkowski 2017, s. 104]. Ponadto brak implementacji tego certyfi katu ma swoje źródło także we wdrażaniu przez podmioty innych, specja- listycznych standardów, które lepiej spełniają ich potrzeby [www 4].
Dopiero siedmioprocentowy wzrost liczby podmiotów z ISO 9001 w 2016 roku pozwala wierzyć, że jest to początek nowego okresu coraz szybszego tempa rozwoju certyfi kowanych systemów zarządzania jakością na całym świecie i spo- wolnienie z poprzednich lat już się nie powtórzy. Kilkuletnia stagnacja mogła być dobrym czasem przystosowania do nowej rzeczywistości gospodarczej dla wielu przedsiębiorców.
Rysunek 12.3. Tempo wzrostu liczby przedsiębiorstw z wdrożonymi certyfi kowanymi systemami zarządzania jakością ISO 9001 na świecie w latach 1994–2016
Źródło: opracowanie własne na podstawie: The ISO Survey 2016.
Pomimo słabnącego tempa wzrostu liczby przedsiębiorstw w przekroju ostat- nich lat liczba krajów, w których implementowane zostały systemy zarządzania jakością ISO 9001, rośnie systematyczne prawie w każdym badanym roku. Na koniec 2016 roku certyfi kowane systemy zarządzania jakością ISO 9001 imple- mentowano w 201 krajach, co jest nowym, rekordowym wynikiem. Potwierdza to rosnącą popularność zarządzania jakością i norm ISO 9001 na całym świecie.
Na rysunku 12.4 autor zebrał i zestawił liczbę krajów z ISO w latach 1993–2016.
Wśród krajów, których przedsiębiorstwa wdrożyły normę ISO 9001, jest również Polska. Liczba podmiotów z certyfi kowanymi systemami zarządzania (zaprezentowana na rysunku 12.5) w latach 1993–2009 zwiększała się w impo-
51%
81%
28%
37%
22%26%
19%
25%
10%
-11%
33%
17% 16%
6% 3%
9%
1% -6% 1% 1% 1% -0,21%
7%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
nujący sposób, osiągając poziom 12 707 przedsiębiorstw. Kolejne lata charak- teryzuje jednak tendencja spadkowa, która swoje apogeum miała w 2014 roku i zatrzymała się na liczbie 9574 jednostek, najniższej od 2007 roku. Potencjal- ne przyczyny tej niekorzystnej zmiany zostały już omówione przez autora na wcześniejszych stronach publikacji. Dopiero 2015 i 2016 rok przyniosły wzrost liczby przedsiębiorstw i przekroczenie granicy 10 000. Liczba 12 152 podmiotów w ostatnim roku objętym badaniem stanowi dobrą prognozę również na kolej- ne lata. Autor wierzy, że tendencja wzrostowa zostanie podtrzymana, a tempo wzrostu będzie zdecydowanie wyższe. Rekordowy poziom 13 000 wydaje się zdecydowanie w zasięgu polskich przedsiębiorców.
Warto zauważyć, że liczba certyfi katów rośnie procentowo szybciej niż w in- nych krajach Europy czy świata, co wynika z faktu, że w Polsce nadal wydano znacząco mniej certyfi katów niż w innych krajach, takich jak Niemcy, Włochy, Wielka Brytania czy Chiny [www 6].
Na podstawie zaprezentowanych danych ilościowych można wyciągnąć kilka istotnych wniosków dotyczących certyfi kowanych systemów zarządzania jakoś- cią na świecie i w Polsce. Liczba 201 krajów, których rodzime przedsiębiorstwa posiadają normy ISO 9001, jest najlepszym potwierdzeniem tego, że tematyka zarządzania jakością jest szeroko rozpowszechniona na całym świecie. Wpraw- dzie tempo wzrostu liczby organizacji z tymi certyfi katami w ostatnich latach było na bardzo niskim poziomie, ale już w roku 2016 można zauważyć znacz- ne przyspieszenie. Za tym wzrostem podąża rosnąca świadomość jakościowa przedsiębiorców, którzy chcąc utrzymać lub zdobyć pozycję konkurencyjną, mu- szą implementować odpowiednie rozwiązania systemowe zarządzania, które po- prawią jakość oferowanych produktów/świadczonych usług. Największa liczba przedsiębiorstw z ISO 9001 pochodzi z krajów europejskich, a także wschodniej Azji, gdzie szeroko pojmowana jakość i klient są w centrum zainteresowania.
Rysunek 12.4. Liczba krajów posiadających systemy zarządzania jakością ISO 9001 Źródło: opracowanie własne na podstawie: The ISO Survey 2016.
60 75
95 112 125 140 148 153 161 159 149 154 161 170 174 176 178 178 179 184 187 188 201 201
0 50 100 150 200 250
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Na popularność normy ISO 9001 wpływa wiele czynników, m.in.: ukierun- kowanie organizacji certyfi kującej na klienta i jego zadowolenie, ogólny charak- ter normy ISO 9001, która może być wdrażana nie tylko w przedsiębiorstwach produkcyjnych, ale również w usługowych, a także korzyści wynikające z imple- mentacji tej normy (poprawa wizerunku i konkurencyjności jednostki, zapew- nienie i utrzymanie stabilności i powtarzalności procesowej oraz ładu organiza- cyjnego) [www 7].
Podsumowanie
W świetle przeprowadzonych rozważań autor stwierdza, że praktycznie z roku na rok rośnie liczba przedsiębiorstw wdrażających systemy zarządzania jakoś- cią na świecie. Ich obecność w 201 krajach świata świadczy o szerokim zasięgu tematyki zarządzania jakością i normy ISO 9001. Liczba podmiotów w Polsce posiadających certyfi katy do 2009 roku rosła w imponującym tempie, kolejne lata były okresem spadków liczebności, ale już od 2015 roku liczba ponownie wzrasta, i to szybciej niż w innych krajach.
Zdaniem autora przedstawione dane statystyczne nie obrazują faktyczne- go poziomu zainteresowania przedsiębiorstw implementacją normy ISO 9001, gdyż raport ISO nie uwzględnia tych podmiotów, które rozważają wdrożenie systemu zarządzania jakością, ale liczne bariery uniemożliwiają im realizację planów.
1 16 130 260
669 7681012
207526223091 3216 5753
9718 8115
9184 10965
12707 12195
10984 1010510527
9574 10681
12152
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Rysunek 12.5. Liczba przedsiębiorstw w Polsce posiadających systemy zarządzania jakością ISO 9001 w latach 1993–2016 Źródło: opracowanie własne na podstawie: The ISO Survey 2016.
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Należy podkreślić, że zawsze punktem wyjścia przy implementowaniu nor- my ISO 9001 powinna być sama organizacja i jej potrzeby w zakresie zarządza- nia jakością [Anttila, Jussila 2017, s. 1103].
Zidentyfi kowana obecność normy ISO 9001 w ponad 200 krajach na świe- cie może być dobrą bazą do przeprowadzenia badań, które pozwolą zidenty- fi kować rzeczywiste zainteresowanie przedsiębiorstw normą ISO 9001 i jej wdrożeniem.
Bibliografi a
Adamczyk J. (2015), Th e Quality Paradigm in Enterprise Management [w:] P. Nowicki, T. Sikora (red.), Interdisciplinary Approach to Quality, Wydawnictwo Uniwersytetu Eko- nomicznego w Krakowie, Kraków, ss. 9–24.
Alper M.M. (2013), Experience with ISO Quality Control in Assisted Reproductive Technology,
„Fertility and Sterility”, 100 (6), ss. 1503–1508.
Anttila J., Jussila K. (2017), ISO 9001:2015 – A Questionable Reform. What Should the Im- plementing Organisations Understand and Do?, „Total Quality Management & Business Excellence”, 28 (10), ss. 1090–1105.
Chase R.B., Aquilano N.J., Jacobs F.R. (1998), Production and Operation Management: Manu- facturing and Services, Irwin/McGraw-Hill, Boston.
Ciechan-Kujawa M. (2005), Rachunek kosztów jakości, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków.
Iwasiewicz A. (1999), Zarządzanie jakością: podstawowe problemy i metody, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków.
Karaszewski R. (2009), Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Dom Organizatora, Toruń.
Kisielnicki J. (2014), Zarządzanie i informatyka, Wydawnictwo Placet, Warszawa.
Łuczak J., Matuszak-Flejszman A. (2007), Metody i techniki zarządzania jakością, Quality Progress, Poznań.
Oakland J.S. (2002), Kompleksowe zarządzanie jakością [w:] D. Lock (red.), Podręcznik zarzą- dzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L.L. (1988), A Multiple-Item Scale for Measuring Con- sumer Perceptions of Service Quality, „Journal of Retailing”, 64 (1), ss. 12–40.
PN-EN ISO 9001 (2009), Systemy zarządzania jakością. Wymagania, Polski Komitet Norma- lizacyjny, Warszawa.
Sadkowski W. (2017), Identyfi kacja skali wdrażania certyfi kowanych systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwach usługowych [w:] Z. Zioło, T. Rachwał (red.), Przemiany strukturalne wybranych sektorów gospodarki, „Prace Komisji Geografi i Przemysłu Pol- skiego Towarzystwa Geografi cznego”, 31 (1), ss. 97–107.
Skrzypek E. (2000), Jakość i efektywność, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodow- skiej, Lublin.
Th e ISO Survey (2016), International Organization for Standardization.
Zivaljevic A., Bevanda V., Trifunovic D. (2017), Life Cycle of Quality Management System in Organizations, „Management: Journal of Sustainable Business and Management Solu- tions in Emerging Economies”, 22 (3), ss. 49–61.
[www 1] https://www.iso.org.pl/uslugi-zarzadzania/wdrazanie-systemow/zarzadzanie-jako- scia/, dostęp: 1.02.2018.
[www 2] https://www.iso.org/about-us.html, dostęp: 1.02.2018.
[www 3] https://www.pkn.pl/o-pkn/organizacja/historia-pkn/pkn-w-pigulce, dostęp: 1.02.2018.
[www 4] https://www.jakosc.biz/dlaczego-spada-liczba-certyfi katow-iso-9001/, dostęp: 1.02.2018.
[www 5] https://centrum.jakosci.pl/normy-serii-iso-9000,spada-liczba-certyfi kacji-iso-9001- -przesycenie-lenistwo-czy-unia-europejska-i-nfz.html, dostęp: 1.02.2018.
[www 6] http://www.sgs.pl/pl-pl/news/2017/10/wyniki-badania-iso-survey-2016, dostęp:
1.02.2018.
[www 7] https://www.iso.org.pl/uslugi-zarzadzania/wdrazanie-systemow/zarzadzanie-jako- scia/iso-9001/, dostęp: 7.03.2018.
