Rapid enterprise design

Rapid Enterprise Design

PROEFSCHRIFT

ter verkrijging van de graad van doctor aan de Technische Universiteit Delft,

op gezag van de Rector Magnificus prof. dr. ir. J.T. Fokkema, voorzitter van het College voor Promoties,

in het openbaar te verdedigen op donderdag 27 april 2006 om 10.30 uur

door Johannes Bernardus Franciscus MULDER

doctorandus in de bedrijfskunde en HTS-ingenieur in de informatica

Dit proefschrift is goedgekeurd door de promotor: Prof. dr. ir. J.L.G. Dietz

Samenstelling promotiecommissie:

Rector Magnificus, voorzitter

Prof. dr. ir. J.L.G. Dietz, Technische Universiteit Delft, promotor Prof. dr. M.R. Creemers, Vrije Universiteit Amsterdam

I n h o u d

CIP-DATA Koninklijke Bibliotheek, Den Haag Mulder, J.B.F.

Rapid Enterprise Design

Disseratie, Technische Universiteit Delft

Met illustraties, inhoudsopgave, literatuurlijst en Engelstalige samenvatting

ISBN 90-810480-1-5

Trefwoord: bedrijfsinformatietechnologie

Vormgeving: Blinkerd, Ivar van Bekkum

© Copyright 2006 J.B.F. Mulder

All rights reserved. No Part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form by any means, electronic, mechanical,

Pagina

Voorwoord

8

Samenvatting

12

Fase 0: Context en focus van het onderzoek

17

0.1 Probleemstelling 19

0.2 Organisatiewetenschappen en verandering 19

0.2.1 Organisatiecultuur 20

0.2.2 Organisatiestructuur 21

0.2.3 Business Process Re-engineering (BPR) 24

0.3 Informatiekundige benaderingen 25

0.4 Language Action Perspective (LAP) 27

0.5 Onderzoeksmethode 31

0.6 Onderzoeksdoelstelling en -aanpak 32

Fase 1: Evaluatie LAP-methodieken

37

1.1 Business Design Language / ActionWorkflow 39

1.2 De Scandinavische School 42

1.3 DEMO 46

1.4 Reflectie en selectie 59

Fase 2: Beproeving van de praktische

bruikbaarheid van DEMO

61

2.1 Casus SGC 63

2.2 Conclusies ten aanzien van de praktische

bruikbaarheid van DEMO 75

2.3 Reflectie op de casus SGC 81

Pagina

Fase 3: Rapid Enterprise Design

85

3.1 Algemene situatieschets ROOD 87

3.2 Oorspronkelijke opdracht: Informatieplanning & -beleid 89 3.3 Herdefinitie en herontwerp van ROOD 102

3.4 Besluitvorming en ondersteuning 103

3.5 Herontwerp ROOD 108

3.6 Conclusies naar aanleiding van deze casestudy 109

Fase 4: Validatie van de methodiek in

de GWW-sector (VISI)

117

4.1 Inleiding 119

4.2 Onderzoeksfase 121

4.3 Beproevingsfase 124

4.4 Beantwoording onderzoeksvragen in fase 4 125

4.5 Reflectie op de casus VISI 126

Fase 5: Conclusies en aanbevelingen

129

5.1 Beantwoording van de onderzoeksvragen 131 5.2 Reflectie op de projectmanagementwijze 135 5.3 Reflectie op ondersteuning met GDSS 137 5.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek 138

Nawoord

140

Summary

142

Literatuur

148

Mijn fascinatie voor organisaties en informatiesystemen en de wil om de complexiteit daarvan te begrijpen hebben geleid tot dit proef-schrift. Deze fascinatie komt terug in wat ik doe in de praktijk: het ont-werpen van bedrijfsprocessen en informatiesystemen, het inzetten van elektronische vergadersystemen en het oplossen van geschillen in de ICT. Deze praktijk roept allerlei vragen op. De vraag: ‘Hoe kunnen infor-matiesystemen in samenhang met de strategie, processen en structuur van de organisatie worden ontworpen?’ is de aanleiding geweest voor dit onderzoek.

Mijn interesse voor organiseren en informatiseren werd gewekt tij-dens de schoolvakanties, toen ik met mijn vader mee mocht naar zijn automatiseringsbedrijf Minihouse en later Multihouse. De passie voor onderzoek heb ik gekregen van mijn moeder, die mij meenam naar allerlei historische plaatsen en musea. Kortom de combinatie van den-ken en doen, heb ik aan mijn ouders te danden-ken. De oraties van mijn vader en Jan Dietz aan de Universiteit van Maastricht waren voor mij een bevestiging, dat praktijk en wetenschap elkaar nodig hebben.

De interesse voor praktijk en wetenschap kreeg een extra stimulans in de zomer van 1987, tijdens een kop koffie met Henk Koppelaar op ‘t Plein in Den Haag. Henk vertelde mij dat hij naast zijn werk promo-tieonderzoek deed. De idee van werken en tegelijkertijd onderzoek doen, ook wel bekend als action research, sprak en spreekt mij sterk

aan. Henk bood aan, als ik afgestudeerd was, mij op weg te helpen met promoveren.

Begin 1995, na de afronding van mijn studies aan de Business Universiteit Nijenrode en de Haagse Hogeschool Sector Informatica, belde ik Henk Koppelaar. Hij adviseerde mij, gezien mijn interesses in organisaties en informatiesystemen, Jan Dietz als promotor. Dat was het begin van een spannend onderzoek in de praktijk. Jan Dietz leer-de mij een anleer-dere leer-denkwijze over organisaties, genaamd DEMO, en hoe onderzoek wetenschappelijk uitgevoerd moet worden, iets waarvoor ik hem dankbaar ben.

De eerste fase van het onderzoek stond in het teken van het doen van literatuuronderzoek, bezoeken van congressen en publiceren. In het bijzonder staat mij bij de studiereis met Jan Dietz, Aad van der Niet en Jan Hoogervorst naar Massachusetts’s Institute of Technology (MIT) en Harvard in Boston, die tot in de puntjes georganiseerd werd door Gert-Jan de Kruijf. Daarnaast hebben de internationale conferenties in Berlijn, Barcelona en Hawaii en de gesprekken met Fernando Flores, Raoul Medina-Mora, Peter Keen, James Taylor en Göran Goldkuhl bij-gedragen aan de eerste fase van het onderzoek.

casestudie: De Stichting Geschillenoplossing voor Consumentenzaken (SGC). Ik ben dank verschuldigd aan Cor Last, Michiel Otten en Koos Nijgh voor hun vertrouwen. Ook de samenwerking met Inventive Systems bv, het bedrijf van mijn broer, is van grote waarde geweest voor het onderzoek. De ingrediënten van deze samenwerking, name-lijk technologische inventiviteit gecombineerd met een gedegen methodische werkwijze heef t geleid tot buitengewone resultaten. In het bijzonder wil ik Rob Schut, Abdon de Kousemaeker, Aad van der Niet en Ed van der Pijl bedanken voor hun support en het aandragen van casestudies.

In 1997 begon de derde fase van het onderzoek. In deze fase werd gezocht naar een uitbreiding op de DEMO-methodiek om te komen tot Rapid Enterprise Design. De casus ROOD, die zich afspeelt binnen de wereld van politie en politiek, heef t in deze fase voor verrassende inzichten gezorgd. Ik ben grote dank verschuldigd aan de medewer-kers en managers van het politiekorps Rotterdam-Rijnmond, in het bij-zonder Theo Brekelmans en Jan Kramer voor hun medewerking.

De vierde fase van het onderzoek is onlosmakelijk verbonden met de DEMO-colleges op de TU Delft en de Stichting Kenniscentrum DEMO, die tot doel hebben de toepassing van DEMO in de praktijk te bevorde-ren. Henk Schaap van het adviesbureau Gobar, volgde de collegereeks op de TU Delf t en vroeg mij mee te doen aan het onderzoeksproject VISI. Het doel van VISI is het opstellen van afspraken ter verbetering van de communicatie in grootschalige bouwprojecten (variërend van 100 miljoen tot 1 miljard euro). Samen met ervaren vaklieden uit de praktijk, waaronder Theo Specker, Jeroen Versteegen, Reindert de Boer, Jan Diederiks, Martin Parent, Louis Roes en Bas van Adrichem, is invulling gegeven aan dit afsprakenstelsel. Momenteel is VISI in de bouwpraktijk de aanpak om snel en goed projectorganisaties te ont-werpen en in te richten. Daarom wil ik op deze plaats de

kerngroeple-den, te weten Hans Jongedijk, Leo Nieuwenhuizen. Jos Hamilton, Cees Buijs, Anton de Vroomen, Henk Schaap, de CROW en Stichting CUR, noemen en complimenteren voor hun visie.

Gedurende het onderzoek is de relatie met de Technische Universiteit Delft van groot belang geweest. Dit geldt niet alleen voor de opbouwende kritiek van onderzoekers als Victor van Reijswoud, Bart-Jan Hommes, Han Schouten en Paul Mallens, maar ook hun bereidheid om met mij mee te gaan om ‘weer eens de wetenschap in de praktijk te brengen’. Ook een woord van dank aan de onderzoekers Kees van der Meer, Ans Steuten, Martin op ’t Land en Hans Goedvolk. Rina Abbriata en Connie van Driel-Vogelesang wil ik bedanken voor hun ondersteuning en de lekkere koffie. In de laatste fase van het onderzoek wil ik nogmaals mijn vader, Victor van Reijswoud en Jan Dietz noemen en in het bijzonder prof. dr. Theo Bemelmans van de Technische Universiteit Eindhoven voor hun bijdragen aan de tot-standkoming van het proefschrift.

Dit boek beschrijf t een periode van tien jaar onderzoek, die was gericht op het ontwerpen van organisaties met de ‘Design & Engineering Methodology for Organizations’ (DEMO). Het onderzoek en het boek hebben de naam gekregen: Rapid Enterprise Design ofwel het snel ontwerpen van de bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, struc-tuur en informatievoorziening van een organisatie. Kort gezegd gaat het onderzoek over de vraag of DEMO een goede methode is voor het ontwerpen van zowel kleine als grote organisaties. Daarnaast is geke-ken hoe DEMO verder kan worden aangevuld met een projectmanage-mentwijze, zodat zij met recht als een volledige formele methode kan worden aangemerkt. Gekozen is voor de onderzoeksmethode Action Research, waarbij het onderzoek in fasen plaatsvindt en waarbij voor elke fase onderzoeksvragen worden geformuleerd op basis van de resultaten van de vorige fase. Er zijn 28 projecten uitgevoerd met DEMO, waarvan er drie als casestudy zijn beschreven in dit boek. Het boek beschrijft het onderzoek in zes fasen.

De bestaande methoden voor het herontwerpen van organisaties kunnen het vereiste tempo van veranderingen vaak niet aan. Dat geldt in het bijzonder voor ontwikkelmethoden voor ICT-applicaties: een gemiddeld automatiseringstraject neemt zo’n twee jaar in beslag. Er is dus een dringende behoef te aan methoden die het mogelijk maken organisaties in enkele maanden opnieuw te ontwerpen en in te rich-ten, en dat ook nog eens op een integrale wijze. Dat vraagt om

funda-menteel andere denk- en werkwijzen. Daarom is er allereerst behoefte aan een fundamentele (wetenschappelijk onderbouwde) methode om die interactie tussen organisatie, communicatie en informatie(syste-men) precies te specificeren. Die gedachte was in 1996 het begin van de zoektocht naar een ‘Rapid’, de gehele ‘Enterprise’ omvattende, ‘Design’-methodiek.

Het blijkt dat de populaire managementliteratuur over het heront-werpen van bedrijfsprocessen, ook wel Business Process Re-enginee-ring (BPR) genoemd, meer mythen dan methoden heeft gecreëerd. Met name het ontbreken van de integratie tussen het ontwerp van bedrijfs-processen en het ontwerp van informatiesystemen betekent dat de oplossing in een andere richting van denken en werken gezocht moet worden.

Jersey, USA) en Linköping University (Zweden). In Nederlandstalige gebieden wordt binnen het Language Action Perspective onderzoek uitgevoerd door Hans Weigand (Universiteit van Tilburg), Aldo de Moor (Vrije Universiteit Brussel), Erik Proper en Stijn Hoppenbrouwers (Radboud Universiteit Nijmegen) en Jan Dietz (Technische Universiteit Delft).

Met een voorbeeld wordt duidelijk hoe anders de zienswijze van het Language Action Perspective is ten opzichte van de gangbare opvattin-gen over communicatie. Organisatieadviseurs en automatiseerders kij-ken naar een geldautomaat met de gedachte dat die de rol van balie-medewerk(st)er volledig heef t overgenomen. Als we vanuit het com-municatieperspectief kijken zien we dat deze gedachte maar ten dele waar is. De geldautomaat is inderdaad in staat om de communicatie te ondersteunen. Succesvolle communicatie van een gelduitgifte is:

Klant x verzoekt levering van: 100 euro1

Bank y belooft levering van: 100 euro uitgifte van het geldbedrag

Bank y verklaart levering van: 100 euro Klant x accepteert levering van: 100 euro

Het resultaat is: 100 euro is geleverd door Bank y aan de Klant x

Bovenstaande succesvolle communicatie wordt ondersteund door een geldautomaat. Maar stel dat de geldautomaat in plaats van 100 euro slechts één biljet van 50 euro geef t of dat de geldautomaat het bankpasje niet meer teruggeeft, dan zal de klant dat niet accepteren. De vraag is dan: gaat de klant in discussie met de geldautomaat of gaat de klant naar een medewerk(st)er achter de balie? Het laatste is uiter-aard het geval. De klant zal een medewerk(st)er van de bank aanspre-ken op het niet succesvolle resultaat van de gelduitgif te en gaat

ver-volgens in discussie met de medewerk(st)er. De discussie kan zelfs ein-digen in een geschil, waarin een derde partij verzocht wordt het geschil op te lossen.

Uit dit voorbeeld blijkt dat de fysieke en informatieprocessen, waaronder het uitschrijven van een geldopnameformulier of het uit-tellen van de biljetten, door automaten en computers kunnen worden overgenomen. Maar omdat de communicatie niet altijd succesvol ver-loopt, blijf t er een rol voor de mens. In het Language Action Perspective noemt men deze essentiële rol een actor. Het patroon van verzoekt-belooft-uitvoering-verklaart-accepteert, wordt de succeslaag van een essentiële transactie genoemd. Het transactiepatroon omvat ook een discussie- en discourslaag. In de discussielaag komen allerlei discussies voor, zoals het niet-aannemen van een verzoek door de leve-rancier of het niet-accepteren van het resultaat door de klant. In de discourslaag worden de achtergrondcondities van de transactie, zoals de algemene leveringsvoorwaarden, ter discussie gesteld en zonodig veranderd. De partijen kunnen in deze situatie een mediator, deskun-dige of arbiter inschakelen om het geschil op te lossen, die vervolgens de claims in de discussie bespreekbaar maakt, onderzoekt of daarover een uitspraak doet. Samengevat geef t het transactiepatroon in één keer zo’n 13 statussen en 23 soorten ‘berichten’ weer. Het transactie-concept reduceert daarmee op eenvoudige wijze de complexiteit van zakelijke communicatie.

Een tweede voorbeeld is nodig om duidelijk te maken welk ander perspectief het Language Action Perspective heeft op informatie en de ondersteuning door informatie- en communicatietechnologie (ICT). De grote hoeveelheden informatie die organisaties produceren en nodig hebben om te functioneren, heef t geleid tot een veelheid van handmatige en geautomatiseerde informatiesystemen. Tel daarbij op de mogelijkheden van het internet, het grote aantal systemen en berichten (zowel in papieren, elektronische als gesproken vorm) en het is duidelijk dat het steeds moeilijker wordt om een overzicht van de informatiebronnen te krijgen en te behouden. Om het overzicht te behouden is het van belang om de hoofdzaken (de informatiebronnen) te scheiden van de bijzaken (de ondersteunende technologie). Vanuit het Language Action Perspective zijn de informatiebronnen eenvoudig

1_{De klant legitimeert zichzelf door de bankpas en pincode, vroeger ging dat met}

te vinden door op zoek te gaan naar de feiten. Een feit wordt gecreëerd wanneer actoren een bepaalde opdracht overeenkomen en vervolgens het resultaat daarvan accepteren. De verzameling van feiten wordt een feitenbank genoemd, dit om de verwarring met ICT zoals informatie-systemen en databases te voorkomen.

Een voorbeeld van een essentieel feit is: een vader doet aangif te van de geboorte van zijn kind bij de ambtenaar van de burgerlijke stand van de gemeente. De vader verzoekt de ambtenaar de naam, geboorteplaats en het geslacht van zijn kind te registreren. De ambte-naar neemt het verzoek in ontvangst, maar voordat hij belooft het kind te registreren, controleert hij of de naam is toegestaan en de datum en plaats juist zijn. Ervan uitgaande dat alles klopt, voert de ambtenaar een aantal handelingen uit en verklaart hij dat het kind is geregis-treerd. De vader controleert de verklaring, een uittreksel uit het geboorteregister, op schrijf- of typefouten. Op het moment dat de vader akkoord is, is een feit gecreëerd. Het feit van deze transactie draagt het kind een leven lang bij zich, bijvoorbeeld op een rijbewijs, paspoort, bankpas, creditcard, bibliotheekpas, ziektekostenverzeke-ringskaart enzovoorts, tot de overlijdensakte.

Het rijbewijs is overigens ook een verklaring van een succesvolle transactie tussen twee actoren. Het rijbewijs bevat als feit de datum van afgifte (bijvoorbeeld 18-10-2004) door de burgermeester (bijvoor-beeld van ’s-Gravenhage) en het rijbewijsnummer. Alle overige infor-matie op het rijbewijs is niet gecreëerd, maar gekopieerd uit andere fei-tenbanken. Gekopieerd is het geboorteregister voor de naam, geboor-teplaats en -datum, het bevolkingsregister voor het woonadres en de verklaring van het rijexameninstituut dat de persoon geslaagd is voor een bepaald type rijexamen op een bepaalde datum (bijvoorbeeld Categorie B voor auto’s ≤3500 kg met maximaal 1+8 inzittenden vanaf 10-9-1987). Het rijbewijs bevat dus één feit, namelijk het rijbewijs met nummer x is afgegeven op datum y door burgemeester z aan de betreffende persoon. De rest is gekopieerd. Hetzelfde is het geval voor het paspoort, de bankpas, de creditcard, de bibliotheekpas, ziektekos-tenverzekeringskaart en de overlijdensakte, ook dit zijn verklaringen in een essentiële transactie en bevatten één feit en veel gekopieerde gegevens.

Tegenwoordig wordt een feitenbank ondersteund door vele en ver-schillende handmatige en geautomatiseerde informatiesystemen. Omdat een informatiesysteem naast feiten ook veel gekopieerde infor-matie bevat uit andere feitenbanken, ziet men soms door de bomen (informatiesystemen) het bos niet meer. Het is in deze complexiteit van informatiesystemen lastig het overzicht te behouden. Eenvoudiger is te abstraheren van alle documenten en informatiesystemen en terug te gaan naar de dagelijkse praktijk, namelijk de essentiële transactie waarvan het resultaat wordt bewaard in een feitenbank. Het concept van abstractie is niet nieuw. Al in de jaren zeventig werd het onder-scheid gemaakt tussen documenten (fysiek niveau) en informatie (logisch niveau) om één complex informatiesysteem eenvoudig te kunnen ontwerpen. Tegenwoordig is een derde abstractieniveau nodig om de complexiteit van de vele informatiesystemen te reduceren. Dit derde essentiële niveau bestaat uit essentiële transacties en feitenban-ken. Vanuit dit niveau kunnen informatiesystemen eenvoudiger en beter worden ontworpen.

Naast het transactie- en abstractieconcept, uit het eerste en twee-de voorbeeld, kent DEMO het systeemconcept. DEMO maakt motwee-dellen van organisaties. Deze modellen beschrijven organisaties als systemen, die bestaan uit sociale actoren, essentiële transacties en feiten. Het systeemconcept specificeert een organisatie als de samenhang van actoren, transacties en feitenbanken. DEMO beschouwt processen òf informatie dus niet afzonderlijk, maar integreert beide in de transac-tie. Wat DEMO daaraan verbindt is welke twee actoren verantwoorde-lijk zijn voor het volbrengen van een transactie. Door het systeemcon-cept is het eenvoudig om te zien wie-wanneer-wat-doet. Het ontwer-pen van een organisatie als een sociaal systeem is een karakteristiek van de DEMO-denkwijze en komt terug in de modellen.

bevestigen de vermoede geschiktheid van DEMO voor het herontwer-pen van de bedrijfsprocessen en informatiesystemen. In fase 2 is wel het herontwerpen van de bedrijfsprocessen maar niet het herdefinië-ren van de bedrijfsfuncties aan de orde geweest. Ook de organisatie-structuur is geen onderwerp van aandacht geweest. In een volgende fase dient daarom de vraag: ‘Hoe kan een herontwerp van de bedrijfs-functies en organisatiestructuur worden gerealiseerd met DEMO?’ nog onderzocht te worden.

Daarnaast is geconstateerd in de casus SGC dat DEMO als metho-diek beschikt over een denk- en modelleerwijze, maar niet beschikt over een formele projectmanagementwijze. De behoefte aan elektroni-sche ondersteuning in het maken van modellen bleef in de casus SGC beperkt tot pen en papier. DEMO beschrijft dus wel de producten, maar niet het proces van het organisatieontwerp. Uit de casus SGC blijkt dat de kwaliteit van het ontwerpproduct goed is. Het DEMO-ontwerppro-ces is daarbij in termen van weken, uitzonderlijk snel vergeleken met de maandendurende gestructureerde ontwerp- en analysemethode, die daarvoor binnen SGC is toegepast. Een nadeel van deze snelheid van ontwerpen is dat de medewerkers in zeer korte tijd ‘geconfron-teerd’ worden met een nieuw bedrijfsproces en in deze casus ook met een nieuw informatiesysteem. Om de acceptatie te vergroten is het nodig dat medewerkers eerder participeren, dus niet bij de bouw of implementatie van het informatiesysteem, maar al tijdens het ontwer-pen van de organisatie. Deze participatieve projectmanagementwijze roept de vraag op: ‘Hoe kunnen medewerkers en management DEMO toepassen?’

Na SGC is de DEMO-methodiek in meer dan 25 casussen toegepast. Ze hebben allemaal betrekking op het (her)ontwerpen van bedrijfspro-cessen of van informatiesystemen en vaak van beide. In deze casussen is een participatieve aanpak gevolgd, waarin management en mede-werkers zich de DEMO-denkwijze en -modellen hebben eigen gemaakt. Dat geldt ook voor de opdracht van een groot politiekorps, dat aanvan-kelijk informatieplanning betrof. Door politieke ontwikkelingen kreeg de opdracht een onverwachte wending. Het management van het poli-tiekorps besloot toen de onderzoeksresultaten niet alleen te gebrui-ken voor de informatieplanning, maar ook voor het herdefiniëren en het opnieuw inrichten van de organisatie. In dit

besluitvormingstra-ject is intensief gebruik gemaakt van een elektronisch vergadersys-teem. Door een elektronisch vergadersysteem is het mogelijk dat management en medewerkers in enkele uren zorgvuldige besluiten nemen over de gewenste bedrijfsfuncties en organisatiestructuur. De resultaten van fase 3 zijn dat de methodiek DEMO daarmee aan alle ver-eisten in de onderzoeksdoelstelling voldoet, met inbegrip van de besproken uitbreidingen van de projectaanpak, de werkwijze en de ondersteuning door een elektronisch vergadersysteem.

Wat nog moest gebeuren is het valideren van de aanpak op een zodanige wijze en schaal dat de conclusies wetenschappelijk verant-woord kunnen worden gegeneraliseerd. Dit markeert fase 4, de valida-tie. Om dat te doen was een omvangrijk project nodig. Dat is gevonden in VISI, een initiatief voor het snel ontwerpen van projectorganisaties waarin alle partijen die deelnemen in grote civiele bouwprojecten betrokken zijn. In de periode van 1998 tot 2004 heef t VISI zich in de bouwsector ontwikkeld tot de methode om projectorganisaties te ont-werpen. In verschillende studies en cases is aangetoond dat project-managers in de bouw met VISI snel en goed (project)organisaties kun-nen ontwerpen en inrichten. Met de bevindingen van VISI in de bouw-praktijk eindigt de zoektocht naar een ‘Rapid’, de gehele ‘Enterprise’ omvattende, ‘Design’-methodiek.

0

F a s e 0

0.1 Probleemstelling

Om op elk moment optimaal te presteren moeten organisaties ver-anderen, steeds vaker, steeds ingrijpender en steeds sneller. De reden voor het in gang zetten van een verandering is meestal een complex van factoren, zowel interne als externe. Voorbeelden van interne fac-toren zijn de noodzaak tot verlaging van de productiekosten en de kans tot verhoging van de efficiëntie van de bedrijfsvoering door de inzet van nieuwe ICT-toepassingen. Voorbeelden van externe factoren zijn gewijzigde marktomstandigheden, de kans tot vergroting van het marktaandeel door nieuwe producten of diensten en de noodzaak te voldoen aan nieuwe regelgeving. Het (nieuwe) optimale niveau van presteren is een zelfstandige beleidskeuze van de organisatie. De beleidsvorming en besluitvorming over veranderingen zijn aangele-genheden voor de lange termijn, de middellange termijn en de korte termijn, waarbij de laatste steeds vaker uitgedrukt wordt in dagen. Dit terwijl het ontwerpen en (doen) veranderen van de organisatie maan-den soms jaren kan duren (Donovan, 1996). Het beheerst veranderen van organisaties is dan ook geen eenvoudige opgave voor managers. Het ontbreekt hen aan een praktisch bruikbare methodiek waarmee organisaties op een integrale wijze kunnen worden (her)ontworpen.

In dit hoofdstuk worden de context en de focus van het onderzoek beschreven. De context bestaat allereerst uit de bijdragen die de orga-nisatiewetenschappen leveren aan het veranderen van organisaties. Die komen aan de orde in sectie 0.2. De conclusie zal zijn dat de orga-nisatiewetenschappen onvoldoende in staat zijn aan de diverse aspec-ten van een organisatieontwerp (structuur, bedrijfsprocessen, infor-matiesystemen enz.) op een geïntegreerde wijze aandacht te schen-ken. De weerbarstige praktijk van de automatisering en informatise-ring, waarin men gaandeweg ontdekte dat het hier ook om organisa-tieontwerp gaat, heeft geleid tot het ontstaan van denkwijzen en prak-tische benaderingen die wel geschikt zijn voor het onderzoek van dit proefschrift. Deze worden, in een historisch perspectief, besproken in sectie 0.3. De sleutel tot de gewenste integratie blijkt te liggen in het

verheffen van communicatie tot het centrale begrip voor het begrijpen van (de werking van) organisaties. Het jonge vakgebied LAP (Language Action Perspective) levert de daarvoor benodigde theore-tische en praktheore-tische basis. Het Language Action Perspective kan een integraal ontwerp van de bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, organi-satiestructuur en informatiesystemen realiseren. Dat is het onderwerp van sectie 0.4. In sectie 0.5 komen de gekozen onderzoeksmethode en de verantwoording daarvan aan de orde, terwijl in sectie 0.6, binnen een algemeen kader voor het bestuderen van methodieken, de focus van het onderzoek wordt beschreven, uitgedrukt in de onderzoeks-doelstelling en de precieze onderzoeksvragen.

0.2 Organisatiewetenschappen en verandering

De organisatietheorie heeft zich traditioneel vooral gericht op de structuur van een organisatie. Zij biedt kaders voor het begrijpen van de structuur, maar geef t ook richtlijnen voor het veranderen ervan (Robbins, 1990). Daarbij kan men zich richten op de organisatie als geheel of op de onderdelen, zoals afdelingen of divisies. Halverwege de 20eeeuw onstond een groeiende aandacht voor de cultuur van een organisatie. In sectie 0.2.1 wordt de cultuur van organisaties nader beschouwd. In sectie 0.2.2 komt het ontwerpen van de structuur van organisaties aan de orde. Organisatiestructuur en organisatiecultuur zijn nauw verbonden: ze zijn in hoge mate een afspiegeling van elkaar. In sectie 0.2.3, ten slotte, wordt BPR (Business Process Re-enginee-ring) als methode voor het (her)ontwerpen van organisaties behandeld en geëvalueerd.

0.2.1 Organisatiecultuur

Cultuur wordt veelal gedefinieerd als het geheel van normen en waarden, filosofieën, ideologieën, aannames en verwachtingen die door de leden van een bepaalde groep worden gedeeld (Gordon, 1991). Hofstede (1990) laat zien dat mensen ‘mentale programma’s’ bezitten die vaste patronen van denken, voelen en handelen tot gevolg hebben. Cultuur is dan ook in Hofstede’s definitie:

“The collective programming of the mind which distinguishes the members from one group or category of people from another.”

Cultuur wordt zowel gecreëerd door als opgelegd aan de leden van een organisatie, met inbegrip van de niet-leden (zoals klanten en leve-ranciers) die in direct contact staan met de organisatie. Met betrek-king tot een bepaalde organisatie spreekt men daarom vaak van ‘cor-porate culture’ of ‘organisatiecultuur’. Volgens Schein (1986) is de organisatiecultuur het aangeleerde gedrag van de elementen in een organisatie dat hen in staat stelt om te gaan met de veranderingen in de interne en externe omgeving. Zijn veel gebruikte definitie van orga-nisatiecultuur zullen we ook in deze studie als uitgangspunt nemen:

“A pattern of basic assumptions – invented, discovered, or develo-ped by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration….. [Such

assump-tions become culture when they have] worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the current way to perceive, think, and feel in relation to those pro-blems.” (Schein, 1985)

Daar waar de structuur zich richt op het begrijpen van de formele organisatie is cultuur verantwoordelijk voor het informele functione-ren van een organisatie. De informele organisatie krijgt vorm door de voortdurende veranderingen in de onderlinge relaties en de informe-le procedures. (Dawson, 1986)

De cultuur van een organisatie wordt in belangrijke mate beïnvloed door de nationale cultuur. Hofstede identificeert vier waardedimen-sies die een rol spelen:

Machtsafstand: betref t de mate waarin mensen accepteren dat macht niet gelijk is verdeeld. Een hoge waarde van machtsafstand impliceert een hoge graad van acceptatie van ongelijkheid in macht. Vermijding van onzekerheid: betref t de mate waarin mensen zich ongemakkelijk voelen bij onzekerheid en werkwijzen ontwikkelen om onzekerheid te vermijden.

Individualisme: betref t de mate waarin mensen verlangen naar eigenheid danwel behoren tot een hechte gemeenschap.

Masculiniteit: betref t de mate waarin mensen zich richten op het bereiken van doelen en assertiviteit (masculiene cultuur) danwel zich richten op bescheidenheid en zorgzame relaties (feminiene cultuur).

De eerste twee dimensies hebben een sterke invloed op het kijken naar de organisatie door buitenstaanders terwijl de laatste twee meer betrekking hebben op de rol van het individu in de organisatie en de teamgeest binnen de organisatie.

Om de cultuur van een organisatie te kunnen begrijpen (en te kun-nen veranderen) is het van belang om te weten hoe een organisatiecul-tuur tot stand komt. Schein (1986) stelt dat een organisatieculorganisatiecul-tuur ontstaat als reactie op twee fundamentele problemen waarmee elke organisatie wordt geconfronteerd:

• problemen met aanpassing aan externe eisen en overleving; • problemen met interne integratie.

bepalend voor de organisatiecultuur. Een doelstelling om bijvoorbeeld op een agressieve wijze de markt te veroveren creëert een andere cul-tuur onder de medewerkers dan een langzame en bedachtzame wijze van marktontwikkeling. Tot slot, de aan de organisatiedoelstellingen gerelateerde persoonlijke doelstellingen van de medewerkers en de sancties die staan op het niet bereiken van die doelstellingen, blijken een belangrijke bepalende factor voor de organisatiecultuur te zijn. Moeilijk te realiseren, en vaak van bovenaf opgelegde, persoonlijke doelstellingen en harde sancties op het niet behalen ervan resulteren in een masculiene organisatiecultuur, terwijl realistische persoonlijke doelstellingen en overleg bij het niet behalen, leiden tot een meer feminiene organisatiecultuur.

De wijze waarop een organisatie effectieve werkrelaties realiseert tussen de medewerkers van de organisatie, is –net als de aanpassing aan de eisen van de omgeving– belangrijk bij de vorming van een orga-nisatiecultuur. De wijze waarop de leden van een organisatie met elkaar communiceren en in staat zijn een gedeeld (uniek) taalgebruik te realiseren alsmede de mate waarin criteria opgesteld kunnen wor-den voor het lidmaatschap van de groep, zijn in hoge mate bepalend voor de mate van individualisme in de organisatiecultuur. Macht en status in de organisatie en de wijze waarop mensen macht en status verwerven en behouden, zijn mede bepalend voor de organisatiecul-tuur. Organisaties waarin grote machtsverschillen bestaan en harde confrontaties nodig zijn om de macht te krijgen en te behouden, heb-ben een duidelijk andere cultuur dan platte organisaties die weinig machtsverschillen kennen. Tot slot, organisatiecultuur wordt ook bepaald door de wijze waarop de leden van de organisatie omgaan met sociale relaties, zoals vrienden. Waar in sommige organisaties sterke vriendschapsrelaties worden onderhouden en het werk in het verleng-de ligt van verleng-de privésfeer van verleng-de werknemers, nemen verleng-de werknemers in andere organisaties er slechts deel aan om geld te verdienen en is er geen vermenging met de privésfeer. Vooral in organisaties waar het werk veel onderling vertrouwen vereist om tot een succesvolle taakuit-voering te komen, zoals in bepaalde onderdelen van de politieorgani-satie, ontstaan vaak vriendschappelijke relaties. In het geval van de politie wordt een dergelijke cultuur zelfs sterk aangemoedigd.

Organisaties blijken zelden binnen één cultuurtype te functione-ren. Meestal bestaan er verschillende culturen naast elkaar in een

organisatie. Steeds vaker blijkt dat cultuur een cruciale rol speelt in de f lexibiliteit van organisaties. (Nadler et al., 1985) De organisatiecul-tuur kan veranderingen echter ook in de weg staan. Organisaties blij-ken vaak niet te beschikblij-ken over de juiste normen, waarden en gedragspatronen om het hoofd kunnen bieden aan nieuwe uitdagin-gen. Indien een organisatie wordt gedwongen zich aan te passen aan veranderende interne en externe omstandigheden, moet een strategie worden vertaald in een organisatieontwerp dat zowel de structuur als de cultuur in overweging neemt en met elkaar in evenwicht brengt. Het samenwerken, of misschien juist het niet samenwerken, van men-sen in een organisatie kan niet worden begrepen als alleen naar de organisatie wordt gekeken in termen van de hiërarchische organisa-tiestructuur, logistieke processen of documentstromen. De werking van elke organisatie berust op het maken en nakomen van afspraken tussen mensen. De normen en waarden die zij daarbij hanteren zijn een even belangrijk onderdeel van een organisatie. Organisatiecultuur zal daarom een wezenlijk punt van aandacht in ons onderzoek zijn.

0.2.2 Organisatiestructuur

Traditioneel wordt een organisatieontwerp beschouwd als het domein van de organisatietheorie. Al sinds het begin van de industrië-le revolutie zijn door een groot aantal wetenschappers theorieën en methoden ontwikkeld om organisaties effectiever en efficiënter te maken. In deze sectie ligt, gezien de probleemstelling, de aandacht van de literatuurverkenning op organisatietheorieën die mogelijkhe-den biemogelijkhe-den om organisatiebeleid, organisatiestructuur en bedrijfspro-cessen te verbinden met informatiesystemen en ICT-infrastructuur.

Dat nieuwe technologieën de wereld veranderen, is sinds de indus-triële revolutie zeer duidelijk waarneembaar. Al in het midden van 19e

pro-blemen hadden. Ondanks de omzetgroei en de verhoogde efficiëntie vanwege de introductie van nieuwe technologieën zoals de typemachi-ne (1868) en stencilmachitypemachi-ne (1887), bleven de verwachte winsten uit. Vanaf 1870 kwam een stroom van publicaties op gang waarin de inter-ne communicatie tussen managers en arbeiders, en tussen arbeiders onderling, werd aangewezen als oorzaak. Deze stroming staat bekend onder de naam ‘systematisch management’. Naast de standaardisatie van de fysieke processen op de werkvloer, waarmee onder andere Frederick W. Taylor 40 jaar later (Taylor, 1911) bekend werd, ging de aandacht uit naar documentstromen om de communicatie tussen het management en de werkvloer te verbeteren, een benadering waarmee later onder anderen Henri Fayol (1916) en Max Weber (1922) bekend-heid verwierven. Uit een Amerikaans historisch onderzoek uitgevoerd door Joanne Yates (1989) blijkt dat de eerste documentele systemen rond 1850 werden geïntroduceerd binnen spoorwegmaatschappijen en zich daarna verspreidden over andere sectoren. De spoorwegen had-den, meer dan andere organisaties, behoef te aan ondersteuning van de interne communicatie, omdat zij naast een tot dan toe ongekende geografische spreiding van de organisatie, ook te maken kregen met een veelheid van treinverplaatsingen. Deze behoefte werd in 1841 dra-matisch zichtbaar door een groeiend aantal fatale treinbotsingen, die te wijten waren aan ongestructureerde communicatie en ad-hocma-nagement. Door het herontwerpen (systematiseren) van de interne communicatie en gebruik te maken van moderne technieken zoals de telegraaf werden spoorwegmanagers in staat gesteld de omvangrijke en verspreide activiteiten van de spoorwegmaatschappijen beter te coördineren.

Hoewel de werken van Taylor, Fayol en Weber bijna een eeuw gele-den zijn opgesteld, maken de theorieën nog steeds onderdeel uit van de meeste managementopleidingen en vormen ze een belangrijk uit-gangspunt bij het ontwerpen van complexe organisaties. Waar deze auteurs de bureaucratie als de meest efficiënte vorm van organisatie propageren, brengt Ralph Davis (1928) in dezelfde periode een nuan-cering aan. In zijn rationele planningsperspectief geeft hij aan dat de structuur van een organisatie moet worden bepaald op basis van de organisatiedoelstellingen. Hiermee wordt voor het eerst het strate-gisch perspectief in ogenschouw genomen. De rationele en mechanis-tische opvattingen van Taylor, Weber en Fayol worden ter discussie

gesteld door de theoretici die organisaties als sociale netwerken zien. Kritiek komt bijvoorbeeld uit de zogenaamde ‘human-relations’-bewe-ging, die haar oorsprong vindt in ontdekkingen tijdens de Hawthorne-experimenten in de jaren 1927-1932 van wat werknemers motiveert tot hogere prestaties. De experimenten worden uitgevoerd onder leiding van Harvard-psycholoog Elton Mayo (1933). Op basis van uitgebreide onderzoeken bij de Hawthorne-fabriek van Western Electric Company’s in Chicago werd de conclusie getrokken dat sociale groepsnormen, zoals saamhorigheid en zelfwaardering, één van de belangrijkste determinanten in het individuele gedrag van werknemers zijn. De Hawthorne-studies hebben een omwenteling in de opvattingen over management en organisatie veroorzaakt. De bevindingen van het onderzoek maken duidelijk dat organisaties niet kunnen worden beschouwd en begrepen zonder ook de dynamiek van groepen, de indi-viduele opvattingen van werknemers en de manager-ondergeschikte-relaties te kennen. Deze aspecten bepalen in hoge mate het gedrag van de organisatie en leggen beperkingen op aan de structuur en de effi-ciëntie van de organisatie. De idee van een universeel beste organisa-tiestructuur en managementstijl is hiermee van de baan.

tus-sen ondergeschikten te faciliteren. Hij legt de nadruk op drie basis-principes voor effectieve communicatie:

• Iedereen moet de communicatiekanalen kennen. • Iedereen moet toegang hebben tot een officieel

communicatiekanaal.

• De communicatielijnen moeten zo kort mogelijk zijn.

Na de tweede wereldoorlog worden de opvattingen van de klassie-ke, rationele, organisatietheoretici Taylor, Fayol en Weber ook van een andere kant op de korrel genomen. Herbert Simon laat zien dat er min-der rationaliteit in het handelen van managers zit dan wordt veronmin-der- veronder-steld. Veel beslissingen in organisaties komen tot stand op basis van toevalligheden. Simon stelt dat de organisatorische en economische context zo complex is, dat het onmogelijk is voor managers om te bepa-len welke beslissing tot het meest effectieve en efficiënte resultaat zal leiden. Beslissingen worden genomen onder het principe van een begrensde rationaliteit (bounded rationality), (Simon, 1947) dat door Simon zelf als volgt wordt omschreven:

“The argument […] can be stated very simply. It is impossible for the behavior of a single, isolated individual to reach any high de-gree of rationality. The number of alternatives he must explore is so great, the information he would need to evaluate them is so vast that even an approximation to objective rationality is hard to con-ceive. Individual choices take place in an environment of ‘givens’ – premises that are accepted by the subject as basis for his choice; and behavior is adaptive only within the limits set by these ‘givens’. “(Simon, 1947)

Het duurt echter nog meer dan twee decennia voordat Simons opmerkingen leiden tot een vernieuwing van de opvattingen in de organisatietheorie.

De conclusies van Simon worden voor het eerst geïntegreerd in het ‘open-systems’-perspectief op organisaties door Katz en Kahn (Katz, Kahn, 1966). Organisaties zijn systemen die onder invloed staan van factoren uit de omgeving. Om te overleven moet een organisatie zich aanpassen, in besturing en structuur, aan de snelle veranderingen in de omgeving. De hypothese van Katz en Kahn heef t geleid tot een

groot aantal vervolgonderzoeken, waarin geprobeerd is een relatie te leggen tussen typen organisatiestructuren en typeringen van de omge-ving. In de latere informatiesysteemtheorie heef t de hypothese van Katz en Kahn in een aangepaste vorm ook veel bijval gekregen. In 1973 heeft Galbraith (1970; 1973; 1977; 1988) in zijn werk ‘Designing com-plex organizations’ laten zien dat het ontbreken van een goed organi-satieontwerp zal leiden tot speling en buffers, zoals grotere voorraden en langere wachttijden, om het gebrek aan coördinatie op te vangen. De kosten van deze speling en buffers kunnen door een goed organi-satieontwerp bespaard worden. Galbraith ging daarnaast in op de rela-tie tussen informarela-tie(systeem) en organisarela-tiestructuur. De structuur is afhankelijk van de beperkingen van de communicatiekanalen tus-sen leiders en medewerkers. Hiervoor worden strategieën geformu-leerd, die zijn gericht op het verminderen van de informatie of op het vergroten van de capaciteit om informatie te verwerken in een organi-satie.

perspec-tief als basis voor een organisatieontwerp. De mensen die deel uitma-ken van een organisatie, worden gemotiveerd om een bijdrage te leve-ren aan het beter functioneleve-ren van een organisatie als zij actief betrok-ken worden bij de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. Nieuwe technieken als participerend management en teambuilding doen hiermee hun intrede. Hoewel aanvankelijk goede successen wer-den geboekt, bleek dat de onderliggende filosofie van de traditionele benaderingen van Weber en Taylor en de nieuwe benaderingen uit de human-relationsschool niet met elkaar te verenigen waren (Nadler, Gerstein, 1992). Daarnaast wordt de klassieke organisatietheorie ver-weten een interne focus in te nemen en het externe gedrag minder in beschouwing te nemen. Hoewel de klassieke organisatietheorie een enorme bijdrage heeft geleverd in het industriële tijdperk, blijkt ze in het hedendaagse, veel dynamischer informatietijdperk, waarin steeds meer onafhankelijk van tijd en plaats gewerkt kan worden, minder oplossingen aan te dragen. Vandaar de noodzaak in het onderhavige onderzoek om aanvullende benaderingen te vinden, binnen of buiten het gebied van de organisatiekunde.

0.2.3 Business Process Re-engineering (BPR)

In het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw werd de behoefte gevoeld om de functionele structuur van organisaties om te vormen in een procesgerichte structuur. Pas als de bedrijfsprocessen geoptimaliseerd of opnieuw ontworpen zijn, zo was de idee, dient de technologie te worden ingezet (Hammer, Champy, 1993). Het grootste profijt wordt dus pas behaald wanneer het toepassen van informatie-technologie wordt geïntegreerd in het organisatiedenken (Scott-Morton, 1991), (Davenport, 1993), (Donovan, 1994). In optima forma zou dat moeten gebeuren bij het opnieuw inrichten van de organisatie op basis van de mogelijkheden die moderne automatisering biedt. Nieuwe termen als ‘business process re-engineering’, ‘business process redesign’ en ‘business redefinition’ sieren de voorpagina’s en edito-rials van de wetenschappelijke journals en populaire wetenschappelij-ke tijdschriften. Casestudies, zoals het herontwerp van Ford (Hammer, 1990) en American Hospital Supply, worden opgevoerd om het nieuwe paradigma onder de aandacht te brengen. Deze voorbeelden zijn ico-nen van het nieuwe denken, dat ICT ondergeschikt maakt aan bedrijfs-processen. Er bestaan inmiddels heel wat bedrijven die kunnen laten

zien hoe verbeteringen kunnen worden behaald door het herontwerp van bedrijfsprocessen, maar er zijn minstens zoveel mislukkingen te melden. De tegenvoorbeelden laten zien dat herontwerp en herdefini-tie van de organisaherdefini-tie niet zonder risico’s is. Een groeiend aantal stu-dies toont aan dat er slechts een kleine (en soms zelfs negatieve!) cor-relatie bestaat tussen het herontwerp van de bedrijfsprocessen en de bedrijfsprestaties (Davenport, 1994). De vraag die zich opdringt, is hoe het (her)ontwerp van bedrijfsprocessen moet worden onderbouwd. Laten we, om deze vraag te beantwoorden, de Ford casus (Hammer, 1990) aan een nadere analyse onderwerpen. Michael Hammer beschreef in 1990 de situatie bij Ford als volgt:

“Wanneer Fords inkoopafdeling een inkoopopdracht schreef, stuurde de inkoper een kopie aan de crediteurenadministratie. Later, wanneer het magazijn de goederen ontving, stuurde de magazijnmedewerker een kopie van de pakbon aan de crediteuren-administratie. Ondertussen stuurde de leverancier een factuur naar de crediteurenadministratie. Het was dan aan de crediteurenadmi-nistratie om de kopie inkooporder te vergelijken met de kopie pak-bon en de factuur. Als deze op elkaar aansloten, betaalde de credi-teurenadministratie de leverancier. De credicredi-teurenadministratie besteedde de meeste tijd aan het vinden van de oorzaken voor de verschillen tussen de inkooporder, de pakbon en de factuur. Om het bedrijfsproces te verbeteren zou Ford deze fouten moeten voorko-men in plaats van achteraf de problevoorko-men op te lossen.”

Volgens Hammer realiseerde Ford door deze radicale verandering een dramatische verbetering. Er werd betoogd dat er op de crediteurenad-ministratie een personeelsreductie van 75% werd bereikt nadat het herontwerp was geïmplementeerd.

De Ford-casus is veelvuldig gebruikt om aan te tonen dat deze intuïtieve manier van herontwerpen van bedrijfsprocessen niet zonder risico’s is en dat een meer volwassen en onderbouwde aanpak nodig is. Het advies van Hammer om de factuur te elimineren is ook niet de enige mogelijkheid om verbetering te behalen. Een alternatief dat eveneens geanalyseerd had kunnen worden, is levering op basis van consignatie, zodat inkoop en voorraadbeheer bij de leverancier plaats-vindt, terwijl de facturering periodiek gebeurt. Een ander voorstel had kunnen zijn de communicatie over de leveringstransactie binnen Ford niet meer te verdelen over drie hiërarchische afdelingen van Ford, maar te verenigen in één afdeling. Naast het bedenken van voorstellen dient eveneens nagedacht te worden over de praktische consequen-ties. Stel dat een buizenhandelaar met veel moeite in Italië prijstech-nisch een interessante partij heeft weten in te kopen, maar de leveran-cier levert maar een deel van de order. Dient de magazijnmedewerker de partij dan terug te sturen? De beslissing wordt gecompliceerd wan-neer de Italiaanse chauffeur beweert dat zijn collega nog onderweg is, maar opgehouden wordt door files. Hoe helpt het elimineren van de factuur dan in het voorkomen van extra werk?

Een meer wetenschappelijk analyse van de Ford-casus, met behulp van de DEMO-methodiek (Mulder, Van Reijswoud, 1999), laat zien dat er slechts twee bedrijfstransacties zijn: de levering en de betaling van de order. De opdrachtgever van de levering is Ford en de uitvoerder daarvan is de leverancier. Voor de betaaltransactie is het omgekeerde het geval. Een opvallende conclusie die dan getrokken kan worden, is dat er geen wezenlijk verschil bestaat tussen de situatie voor en na de radicale eliminatie van de factuur door Hammer. De veranderingen die Hammer aanbracht, zijn dat alleen volledige leveringen op een inkoop-opdracht toegestaan worden en dat de pakbon tevens dient als factuur. De meeste Re-engineering-, Process Innovation- en Redesign-benaderingen voor de integratie van organisatie en informatie base-ren zich op organisatiekundige of economische theorieën, zoals de kri-tische succesfactoren (Rockart, 1979), Porters bedrijfstakanalyse (Porter, 1981, 1980 ), de waardenketen (Porter, 1985), (Porter, Millar,

1985), kerncompetenties (Hamel, Prahalad,1994), waardediscipline (Treacy, Wiersema, 1994), waardecreatie (Hamel, 2000) en de Balanced Scorecard (Kaplan, Norton, 2001). Deze theorieën zijn echter niet erg geschikt voor het herontwerpen van de bedrijfsprocessen (Dietz, Mulder, 1996), (Mulder, Dietz, 1996). Een herontwerpaanpak moet namelijk meer kunnen dan het verbinden van onderscheiden stappen in een keten. Een effectieve nieuwe organisatie wordt meestal niet gerealiseerd door voort te borduren op de huidige situatie en de hui-dige informatiesystemen. Managers raken er gelukkig steeds meer van doordrongen dat een totaal andere manier van organiseren en infor-matiseren nodig is. Zij hebben behoef te aan degelijke theorieën en daarop gebaseerde methodieken om de interactie tussen organisatie, beleid en informatietechnologie te begrijpen. Van de populaire managementliteratuur moeten zij het niet hebben, die heef t meer mythen gecreëerd dan fundamentele methoden geboden (Davenport, 1993, 1994), (Dietz et al., 1996), (Mulder, 1996). Zelfs de grootste voor-stander (Hammer, 1996 ) van BPR erkent: “In the aftermath of reeng-ineering, business leaders discovered that they no longer understood how to manage their business. Reengineering had not just modified their ways of working, it had transformed their organizations to the point where they were scarcely recognizable.” Mulder en Van Reijswoud (1999) stellen vast dat na tien jaar BPR duidelijk is wat deze radicale aanpak voorstelt. De zwaktes en risico’s zijn bekend. Kortom, ook BPR biedt geen goede aanknopingspunten voor het onderzoek van dit proefschrift omdat de functiegerichte theoretische basis onbruikbaar is voor het (her)ontwerpen van informatiesystemen. Daarmee is het onmogelijk bedrijfsprocessen, informatiesystemen en ICT-infrastruc-turen integraal te ontwerpen. In de volgende sectie zullen we daarom kijken wat de inmiddels indrukwekkende hoeveelheid informatiekun-dige benaderingen te bieden heeft.

0.3 Informatiekundige benaderingen

inzicht gegroeid, dat het bezig zijn met ICT-toepassingen in een orga-nisatie niets minder is dan het veranderen van die orgaorga-nisatie. We zul-len in deze sectie een overzicht schetsen van de evolutie van informa-tiekundige benaderingen, waarbij we ons baseren op het werk van Hirschheim et al. (1995). De door hen beschreven zeven generaties van informatiesysteemontwikkelingsmethoden zullen we afbeelden op vijf periodes van elk tien jaar (zie figuur 0.1). In de eerste periode (1955-1965) is er nog geen sprake van echte methoden, vandaar dat wat er in die tijd aan werkwijze bestaat, schertsenderwijs als JBF-methode (Jan-Boeren-Fluitjes) wordt bestempeld.

De eerste generatie methoden wordt geplaatst in de tweede perio-de (1965-1975) van perio-de tabel in figuur 0.1. In perio-deze methoperio-den stond perio-de zogenoemde levenscyclus van een informatiesysteem centraal. Dat leidde tot het opdelen van een project in fasen en mijlpalen, waardoor het geheel beter beheersbaar werd. Tevens fixeerde de levenscyclus het aantal en de volgordelijkheid van de activiteiten en vormde het daar-door een goede checklist voor de (tussen)resultaten. Een vooral in Nederland en Engeland bekende levenscyclusmethode is SDM. De nadelen van deze zogeheten watervalmethoden zijn, dat ze tot (te) langlopende projecten leiden en dat ze inf lexibel zijn. Hoewel deze nadelen de laatste jaren breed worden uitgemeten, mag men niet ver-geten dat zonder een dergelijke methode waarschijnlijk veel meer pro-jecten mislukt zouden zijn. De nadruk ligt in deze periode dus op de werkwijze.

De tweede generatie methoden ontstond in de jaren zeventig toen de automatisering zich verder verspreidde in het bedrijfsleven en de toepassingen zich meer gingen richten op de ondersteuning van aller-lei bedrijfsfuncties, in plaats van alleen op specifieke registraties en calculaties. Deze periode valt grotendeels samen met de introductie van de minicomputer en de derdegeneratietalen. Een gevolg van een meer bedrijfsgerichte automatisering was dat de rol van de automati-seerder verschoof van expert naar analist. De werkzaamheden van een verkoop- of inkoopafdeling waren immers niet zo gestructureerd als een annuïteitenberekening en bovendien was de automatiseerder vaak onbekend met de specifieke bedrijfsvoering. In het begin van deze periode werden nog vooral JBF-methoden met vaak desastreuze gevol-gen toegepast. Het gebrekkige begrip van de bedrijfsvoering leidde regelmatig tot technisch correcte, maar functioneel onbruikbare

pro-grammatuur. Het was daarom noodzakelijk dat de automatiseerder eerst een gestructureerd vooronderzoek deed om de juiste specifica-ties boven water te krijgen voor het te bouwen systeem. Het zijn de computerdeskundigen Edward Yourdon, De Marco en Chen (1976) geweest die structuur hebben aangebracht in het analyseren en ont-werpen van informatiesystemen. Bekende namen uit die tijd zijn Structured Analysis and Design (Yourdon, Constantine, 1979) (Yourdon 1988; 1989; 1993), Information System work and Analysis of Changes (Lundeberg, et al., 1981) en Natural language Information Analysis Method (Nijssen, Halpin, 1989). Onder meer door de fysieke vormge-ving van de logische (informatie-inhoud) te onderscheiden en de gegevensstromen en -verzamelingen grafisch weer te geven, werd het mogelijk de modellen te controleren op juistheid, volledigheid en consistentie. Helaas bleken deze onderzoeken in de praktijk zeer arbeidsintensief en kostbaar en resulteerden zij vaak in uitgebreide en onoverzichtelijke modellen en rapportages voor de opdrachtgever en gebruikers.

functionaliteit als oplossing wordt gezien, terwijl het feitelijk symp-toombestrijding is voor het ontbreken van precieze specificaties. Bovendien zijn de gevolgen van het nieuwe informatiesysteem voor de bedrijfsprocessen met prototypingtechnieken vaak niet te overzien, noch voor de eindgebruikers noch voor de facilitator. Een en ander resulteert dan ook regelmatig in het opnieuw automatiseren van de bestaande (handmatige) systemen, waardoor grote rendementsvoor-delen achterwege blijven.

Het gevaar van het ontbreken van precieze bedrijfsprocesspecifi-caties heef t overigens ook betrekking op de organisatiebrede (Enterprise Resource Planning) ERP-pakketten. Zij bieden een overdo-sis aan gestandaardiseerde functionaliteit voor gestandaardiseerde bedrijfsprocessen, die helemaal niet de bedrijfsprocessen van de

orga-nisatie hoeven te zijn.

In de vierde generatie methoden, zoals ETHICS (Mumford, 1985) en Soft Systems Methodology (Checkland, 1988), werd de gebruikers-participatie verder ontwikkeld door meer nadruk te leggen op de soci-aal-organisatorische aspecten van veranderingen. (Hirschheim et al., 1995). noemen deze aanpak Sociaal Relativisme. Sociaal Relativisme is een antwoord op het éénrichtingsverkeer in de gestructureerde methoden voor informatiesysteemontwikkeling: het management formuleert de bedrijfsstrategie, medewerkers begrijpen de aard van het werk, en vandaaruit vindt informatiesysteemontwikkeling plaats door de facilitator, computer experts en gebruikers. Echter wan-neer de dynamiek van organisaties in ogenschouw wordt genomen, dan leidt dit éénrichtingsverkeer tot problemen. Vaak zijn de

bedrijfs-Figuur 0.1 Historisch overzicht van de generaties ontwikkelmethoden (Aangepast van Mulder et al., 2006)

Periode 1955-1965 1965-1975 1975-1985 1985-1995 1995-2005 ?

Methoden Particuliere methoden

JBF-methode Levenscyclus (gefaseerd mijlpalen) SDM, ARDI Gestructureerd (logisch/fysiek)

Yourdons Structured Method, Datamodellering (Chen)

Evolutionair

(participatie/prototyping) James Martins RAD, Soft Systems, Ethics (Checkland, Mumford) Demos, Utopia

Communicatief (bedrijfsproces)

Language Action Perspective (ActionWorkflow, DEMO)

Rol Pionier Expert Analist Facilitator Therapeut/architect

Nadruk Metho-dische aspect

Geen Werkwijze Modelleerwijze Projectmanagement +

ondersteuning

Denkwijze

Toepassingen Experimenten (calculaties) Back-office (maatwerk/massa) Back-office (standaardmodulair) Front-office (geïntegreerd ERP) Actiegestuurd (Orgware + WFM)

Gereedschap Machinecode 2 GL (RPG) 3 GL (Cobol) 4 GL + RDMS 5GL (Componenten)

Infrastructuur centraal (mainframe) mainframe host/terminals decentraal (mini-computer) lokaal (PC, C/S) gedistribueerd (Internet)

Prijs ƒƒƒƒ....ƒƒƒƒ ƒƒƒƒƒƒƒ ƒƒƒƒ ƒƒ ƒ

Doorlooptijd jaren jaren/maanden maanden maanden/weken weken

processen te complex en de consequenties van nieuwe ICT te ingrij-pend om al in de strategiefase volledig bekend te zijn, en door de com-putergebruikers en programmeurs gerealiseerd te kunnen worden.

Hirschheim et al. noemen de vijfde en zesde generatie informatie-systeem-ontwikkelingsmethoden die een radicale verandering nastre-ven vanuit een arbeidersperspectief, een tweetal voorbeelden van deze experimentele methoden zijn: DEMOS (Ehn, Sandberg, 1983) en het Utopia Project (Ehn et al., 1983). Buiten enkele experimenten zijn er geen praktijkvoorbeelden bekend van deze methoden.

Samengevat kan gesteld worden dat de methoden in de derde tot en met de zesde generatie zich met name richten op de wijze waarop het project beheerst moet worden, onder meer door de samenstelling en participatie van de groepen in het ontwikkelen van het informatie-systeem. De Rapid Application Development- en prototypingmethoden maken daarbij in de wijze van ondersteuning vaak gebruik van geavan-ceerde vierdegeneratieontwikkelgereedschappen.

De zevende generatie van methoden wordt gekenmerkt door een fundamentele denkwijze over communicatie, actie en organisatie. Ze zijn op dit moment nog sterk in ontwikkeling (Iivari, 1996). Omdat communicatie in de zevende generatie verandering betekent, is het onverbrekelijk verbonden met organisatieverandering. Deze benade-ring helpt onder meer de informatiesysteemontwikkelaar te denken aan de organisatorische aspecten, en zich niet alleen op de technolo-gie te richten (Hirschheim et al., 1995). In dit opzicht wordt gesteld dat methoden in de zevende generatie zich ontwikkelen tot organisatie-veranderingsmethoden. Een dominante rol wordt verwacht van het Language Action Perspective (LAP) omdat het hulp biedt bij het (her)ontwerpen van informatiesystemen én organisaties (Keen, 1991). De onderzoekshypothese die in 1995 voor het onderhavige onderzoek is geformuleerd, luidt dat LAP door de nadruk op het begrijpen van organisaties de onderzoeksdoelstelling kan realiseren.

0.4 Language Action Perspective (LAP)

Ongeveer gelijktijdig met de opkomst van het BPR-denken propa-geren verschillende onderzoekers o.a. Fernando Flores en Terr y Winograd (1986), Dietz (1990), Peter Keen (1991), Peter Denning en Medina-Mora (1994), Van Reijswoud en Van der Rijst (1995), Auramaeki en Lyntinnen (1996) en Lind en Goldkuhl (1997) dat de

organisatiewetenschappen, inclusief BPR, zullen blijven falen in het bieden van hulp bij het beheerst veranderen van organisaties, omdat het vereiste juiste begrip van organisaties ontbreekt. Zij hanteren een nieuw begrippenkader om de werking van organisaties te begrijpen, waarbij communicatie de kerngedachte vormt. Deze nieuwe stroming zal bekend gaan worden als het Language Action Perspective (LAP).

De focus op communicatie als concept voor het begrijpen en model-leren van systemen en organisaties vindt zijn oorsprong in de Angelsaksische taalfilosofie. Deze pragmatische opvatting van taal is bekend geworden onder de naam ‘taalhandelingstheorie’ (Speech Act Theory). De taalhandelingstheorie beschouwt communicatie niet alleen als een middel om kennis over te dragen, maar ook als een vorm van actie, waarmee nieuwe feiten kunnen worden gecreëerd. Bijvoorbeeld, als een ambtenaar van de burgerlijke stand de welbe-kende zin “Hiermee verklaar ik u man en vrouw” uitspreekt, dan heeft deze uitspraak meer dan een informatieve waarde; met de uitspraak is vooral een nieuwe situatie ontstaan met verregaande (juridische) gevolgen.

De taalhandelingstheorie onderscheidt in elke uitspraak een pro-positionele component en een zogeheten illocutionaire component. De illocutionaire component van een uitspraak geeft aan hoe de proposi-tie moet worden begrepen. De illocutionaire component van de uit-spraak “Wil je de deur dicht doen als je mijn kantoor verlaat” is een ver-zoek dat de propositionele component ‘het dicht zijn van de deur van het kantoor’ betreft.

Binnen de taalhandelingstheorie is geprobeerd om een classifica-tie te maken van de verschillende illocuclassifica-ties die kunnen voorkomen. Een bekende is die van Searle (1969). Searle, een leerling van Austin, de grondlegger van de taalhandelingstheorie , onderscheidt vijf basis-illocuties:

2 Directieven. Met een directieve illocutie probeert een spreker de aangesprokene tot de actie te bewegen die in de propositio-nele component is beschreven. Een voorbeeld van een directie-ve illocutie is de uitspraak: “Neem jij vanavond de laatste dienst voor je rekening?” De spreker probeert met deze uitspraak de andere persoon de laatste dienst te laten uitvoeren.

3 Commissieven. Met een commissieve illocutie wordt door de spreker een belofte gedaan om een bepaalde actie, die is weer-gegeven in de propositionele component, te ondernemen. Een voorbeeld van een commissieve illocutie is de uitspraak: “Ik zal het verslag van de observatie van gisteravond morgenvroeg op je bureau leggen.” De spreker geeft aan dat hij de gestelde actie zal gaan ondernemen.

4 Declaratieven. Met een declaratieve illocutie wordt de proposi-tionele component in een uitspraak tot waarheid gemaakt. Dit vereist wel een door de organisatie erkende bevoegdheid en autoriteit om dit te kunnen doen. Een voorbeeld van een decla-ratieve illocutie is de uitspraak: “Ik bevorder u tot hoofdinspec-teur.”

5 Expressieven. Met een expressieve illocutie wordt een gevoels-toestand met betrekking tot de propositionele component tot uitdrukking gebracht. De uitspraak “Ik verwacht een hoop heisa met de voetbalwedstrijd van Feyenoord tegen Ajax” is een voor-beeld van een expressieve illocutie. De spreker geef t uitdruk-king aan zijn angstige gevoelens met betrekuitdruk-king tot de proposi-tionele component (problemen met de voetbalwedstrijd).

Met de vijf categorieën van Searle blijkt men niet altijd in staat te zijn taalexpressies keurig te categoriseren. Een succesvol criticus van Searle’s theorie is Jurgen Habermas. In zijn ‘Theorie des Kommunikativen Handelns’, toont Habermas de zwakke plekken in de Speech Act Theory en biedt hij ook een beter alternatief. Centraal in de theorie van Habermas staan de geldigheidsaanspraken van taalhande-lingen, die nu communicatieve handelingen worden genoemd. Het stellen van een aanspraak op geldigheid door degene die een commu-nicatieve handeling verricht, en het kunnen aanvechten daarvan door de aangesprokene, vormen volgens Habermas het werkingsprincipe van de coördinatie tussen mensen. Er zijn drie soorten

geldigheidsaan-spraken: de waarheidsaanspraak, de juistheidsaanspraak en de waar-achtigheidsaanspraak. Bij elk hoort een eigen wereld waaraan de gel-digheid wordt ontleend (zie figuur 0.2). Een waarheidsaanspraak ont-leent zijn geldigheid aan (de toestand van) de gezamenlijke objectie-ve wereld van de spreker en de aangesprokene. Bijvoorbeeld, voor de uitspraak “op een overtreding van dit wetsartikel staat een boete van maximaal 500” is de waarheidsaanspraak geldig als dat inderdaad het geval is. Een juistheidsaanspraak ontleent zijn geldigheid aan (de toe-stand van) de intersubjectieve ofwel sociale wereld van de spreker en de aangesprokene. Bijvoorbeeld, voor de uitspraak “Ik bevorder u tot hoofdinspecteur” is de juistheidsaanspraak geldig als de sociale rela-tie tussen spreker en aangesprokene zodanig is dat de spreker de bevoegdheid heef t feiten van dit soort te creëren. Tot slot, een waar-achtigheidsaanspraak ontleent zijn geldigheid aan (de toestand van) de subjectieve wereld van de spreker. Bijvoorbeeld, voor de uitspraak “Ik verwacht een hoop heisa met de voetbalwedstrijd van Feyenoord tegen Ajax” is de waarachtigheidsaanspraak geldig als de spreker dat oprecht vindt. Het bijzondere aan deze aanspraaksoort is dat de aan-gesprokene, in tegenstelling tot de andere twee soorten, geen moge-lijkheid heeft de geldigheid van een aanspraak te toetsen. Hij of zij kan

Figuur 0.2 Samenvatting theorie van Habermas

het alleen maar geloven (of niet).

In elke communicatieve handeling spelen alle drie de soorten gel-digheidsaanspraken een rol, maar er is er steeds één dominant.

Op basis van de geldigheidsaanspraken stelt Habermas ten opzich-te van Searle een alopzich-ternatieve indeling ofwel taxonomie van taalhan-delingen voor. Habermas’ taxonomie verdeelt taalhantaalhan-delingen op grond van de dominante geldigheidsaanspraak:

- Constativa. De dominante geldigheidsaanspraak is de waar-heidsaanspraak. Voorbeelden van constativa zijn vragen en ant-woorden. De propositie moet het geval zijn (antwoord) of het geval kunnen zijn (vraag).

- Regulativa. De dominante geldigheidsaanspraak is de juist-heidsaanspraak. Voorbeelden van regulativa zijn verzoeken en beloftes. De illocutie moet passen bij de sociale relatie van beide partijen. Die sociale relatie kan heel algemeen zijn bepaald (dezelfde culturele achtergrond) maar ook heel specifiek (baas-ondergeschikte-relatie).

- Expressiva. De dominante geldigheidsaanspraak is de waarach-tigheidsaanspraak. Voorbeelden van expressiva zijn complimen-ten en excuses. De illocutie moet oprecht gemeend zijn om de taalhandeling te kunnen laten slagen.

In tegenstelling tot de taalhandelingstheorie van Searle is discus-sie een belangrijk onderdeel van de communicatieve handelingstheo-rie van Habermas. Habermas onderscheidt twee soorten discussies: discussie over geldigheidsaanspraken en discussie in het kader van een discours. Discussies over geldigheidsaanspraken zijn een gebruikelijk en veel voorkomend onderdeel van communicatie. Wanneer de aange-sprokene de geldigheidsaanspraken van de communicatieve actie accepteert, hebben de partijen overeenstemming over de situatie waarin zij zich bevinden: de communicatie is succesvol. De aangespro-kene kan echter ook de geldigheidsaanspraken ter discussie stellen. Een dergelijke discussie kan leiden tot een aanpassing van de proposi-tionele component, maar ook tot het alsnog overtuigen van de andere partij. Indien de discussie leidt tot een afwijzing, hebben beide partij-en nog de mogelijkheid om epartij-en discours te startpartij-en. Het doel van epartij-en discours is om de sociale en culturele basis waarop

geldigheidaanspra-ken berusten te evalueren en zo mogelijk aanpassingen tot stand te brengen (Habermas, 1973; 1984). Tijdens een discours wordt de onder-handen communicatieve actie tijdelijk vooruit geschoven. De commu-nicatieve actie van waaruit het discours is gestart wordt pas weer voortgezet als het discours ten einde is. In lijn met de geldigheidaan-spraken onderscheidt Habermas drie thema’s in een discours: de waar-heid, de juistheid en de waarachtigheid:

- Waarheidsdiscours. Richt zich op het vaststellen van de gelden-de waarheid, in een bepaalgelden-de situatie. Binnen gelden-de ongelden-derzoeken van de politie komt een waarheidsdiscours nogal eens voor, bij-voorbeeld bij het vaststellen van de feiten betreffende een mis-daad.

- Juistheidsdiscours. Richt zich op het vaststellen van de normen en waarden waarbinnen de partijen communiceren. Binnen het justitieel apparaat komen juistheidsdiscoursen regelmatig voor in de rechtzaal, bijvoorbeeld als een beklaagde de bevoegdheid van de rechtbank of het hof verwerpt.

- Waarachtigheidsdiscours. Richt zich op het vaststellen van de grenzen van de waarachtigheid ofwel oprechtheid. Deze vorm van discours is bijvoorbeeld te vinden binnen de praktijk van de psychiatrie.

Voorbeelden van geïnstitutionaliseerde vormen van discours zijn Mediation, Rechtspraak, Arbitrage en Bindend Advies (Mulder, Borking, 1999). In de praktijk is kennis van de juridische en inhoude-lijke context van een zakeinhoude-lijke transactie van belang om geschillen op te lossen, naast sociale vaardigheden (Mulder, Mulder, 2005). Vanuit dit discours, waarin een nieuw compromis en een herstel van de rela-tie kan worden gerealiseerd, kan de zakelijke transacrela-tie weer worden vervolgd en tot een succesvolle afronding leiden.

0.5 De onderzoeksmethode

Naast het uitvoeren van experimenten, conform de traditionele, positivistische methoden van onderzoek wordt in het onderzoek van organisaties veel gebruik gemaakt van casestudies (Creswell, 1998). In de literatuur worden twee soorten casestudie-onderzoeken onder-scheiden: inductief en deductief onderzoek (Yin, 2003). Het belang-rijkste onderscheid tussen beide is, dat bij de toepassing van inductief casestudie-onderzoek de resultaten van de casestudie worden gebruikt om onderzoekshypothesen te formuleren. Bij de deductieve casestu-dies worden de onderzoekshypothesen geformuleerd op basis van een grondige analyse van de beschikbare literatuur. Op basis van de resul-taten van de casestudies worden de geformuleerde hypothesen getest. Inductief casestudie-onderzoek is meer geschikt voor het verkennen van relatief onbekende problemen, terwijl deductieve casestudies veel-al worden gebruikt om reeds verkende problemen verder uit te diepen.

Het onderzoek waarvan dit proefschrif t verslag doet, is te karak-teriseren als inductief casestudie-onderzoek. De belangrijkste reden voor deze keuze is het feit dat het onderzoek explorerend van aard is en dat de variabelen, die een rol spelen in de beantwoording van de onderzoeksvragen, moeilijk van tevoren te bepalen zijn.

Gezien de exploratieve aard van het onderzoek en om een goed antwoord te kunnen geven op de gestelde onderzoeksvragen is ervoor gekozen het onderzoek te structureren volgens de principes van Action (Science) Research (Argyris et al., 1985). Action Research is een fami-lie van onderzoeksmethoden die zich richt op het tegelijkertijd begrij-pen van actie (verandering of verbetering) en het doen van onderzoek (genereren van kennis) (Dick, 2002). Hierdoor laat het zich goed com-bineren met de consultancypraktijk (Allen, 2000; 2001) waarin de onderzoeker de afgelopen jaren werkzaam is geweest.

Action Research wordt gekenmerkt door vier eigenschappen: 1 participatieve samenwerking;

2 vergaren van kennis;

3 bewerkstelligen van verandering;

4 empowerment van de deelnemers in het onderzoek.

De eigenschappen van de onderzoeksbenadering hangen samen met de onderliggende filosofie dat een sociale of organisatorische ver-anderingsstrategie alleen kan worden bereikt indien er betrokkenheid is van de partijen in het onderzoek. Met andere woorden, als de

men-sen in een organisatie betrokken worden bij het verhelderen van de problemen en het bedenken van oplossingen, dan verhoogt dat de acceptatie van veranderingsalternatieven die het onderzoek oplevert. De rol van de onderzoeker is het opzetten van de raamwerken voor ver-andering, waarmee de deelnemers in het onderzoek hun vermogen om toekomstige veranderingen aan te brengen vergroten.

Action Research bewijst haar kracht waar de positivistische onder-zoeksbenaderingen, die hun basis hebben in de natuurwetenschappen waar experimenten in een gecontroleerde omgeving kunnen worden uit-gevoerd, minder geschikt zijn: complexe en dynamische organisatori-sche problemen waar geen harde organisatori-scheidslijnen te trekken zijn om het onderzoek af te bakenen (Checkland, 1981), (Checkland, Scholes, 1990). In de positivistische onderzoeksbenadering poogt de onderzoeker het onderzoek en de persoon van de onderzoeker maximaal te scheiden, om vertekening (bias) in de onderzoeksresultaten te voorkomen. Samenwerking om gezamenlijk tot een oplossing van het probleem en een verandering van het gedrag te komen is daarentegen juist een belangrijk fundament van Action Research. De vermenging van de acti-viteiten van de onderzoeker met de actiacti-viteiten van de participanten in de onderzoekssituatie is een noodzakelijke voorwaarde voor succes (Bawden, 1991). Een ander belangrijk verschil tussen de positivistische onderzoeksbenadering en Action Research is de gewenste stabiliteit in de onderzoeksomgeving. Daar waar positivistische onderzoeksbenade-ringen proberen alle condities gelijk te houden, gaat Action Research ervan uit dat de onderzoeksomgeving pas goed kan worden begrepen als deze in beweging wordt gezet. Dit heef t echter implicaties voor de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten. De resultaten die verkregen zijn in een Action Research gestructureerd onderzoek zijn niet per definitie generaliseerbaar naar alle denkbare situaties. Hoe gro-ter de overeenkomst tussen organisaties, des te grogro-ter de kans dat de resultaten van het onderzoek in de nieuwe situatie toepasbaar zijn.

In figuur 0.3 zijn de belangrijkste verschillen tussen positivistische onderzoeksmethoden en Action Research samengevat (Susman, Evered, 1978).