Cechy i rola menedżera jakości w organizacji

Cechy i rola menedżera jakości w

organizacji

Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania 34/1, 187-197

STUDIA I PRACE WYDZIAŁU NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZĄDZANIA NR 34

Marian Gołębiowski*

Uniwersytet Szczeciński

CECHY I ROLA MENEDŻERA JAKOŚCI W ORGANIZACJI

Streszczenie

U w zględniając w ym ogi n o rm y ISO 9001:2008, najw yższe kierow nictw o każdej organizacji pow inno pow ołać m en ed żera jak o ści, nadając m u stosow ne upraw n ien ia i p ow ierzając odpow iedzialność za funkcjonow anie system u za rządzania jakością. W artykule podjęto próbę w sk azan ia w ym aganych cech osobow ości m en ed żera jakości, try b u je g o pow oływ ania, a także określen ia ro li i spełnianych zadań w organizacji.

Słowa kluczowe:

Wprowadzenie

Zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001, zawartymi w punkcie 5.5.2,

kierownictwo najwyższego szczebla organizacji powinno wyznaczyć spośród

siebie osobę, która - niezależnie od innych obowiązków - będzie ponosiła od­

powiedzialność i będzie miała stosowne uprawnienia do:

- zapewniania, aby procesy niezbędne w systemie zarządzania jakością

były ustanowione, wdrożone i utrzymywane,

- przedstawiania kierownictwu najwyższego szczebla sprawozdań doty­

czących działania systemu zarządzania jakością oraz potrzeb związa­

nych z jego doskonaleniem,

- z a p e w n ia n ia , a b y w c a łe j o r g a n iz a c ji r o z p o w s z e c h n io n a b y ł a ś w ia d o ­ m o ś ć w k w e s t ia c h d o ty c z ą c y c h w y m a g a ń k lie n ta . W z a m ie s z c z o n e j p r z y ty m u w a d z e z a p is a n o : „ o d p o w ie d z ia ln o ś ć p r z e d s ta w ic ie ­ la k ie r o w n ic tw a m o ż e o b e jm o w a ć k o n ta k ty z e s tr o n a m i z e w n ę tr z n y m i w s p r a ­ w a c h z w ią z a n y c h z s y s te m e m z a r z ą d z a n ia j a k o ś c i ą ” 1. P rz e d s ta w ic ie l k ie r o w n ic tw a , n a z y w a n y z w y k le w p r z e d s ię b io r s tw a c h i i n ­ s ty tu c ja c h p e łn o m o c n ik ie m d s. ja k o ś c i , p e łn o m o c n ik ie m d s. s y s te m u z a r z ą d z a ­ n ia j a k o ś c i ą (S Z J ) lu b m e n e d ż e r e m ja k o ś c i , j e s t d r u g ą o s o b ą p o p r e z e s ie z a r z ą ­ d u ( d y r e k to r z e n a c z e ln y m ) w z a k r e s ie s p r a w z w ią z a n y c h z s y s te m e m z a r z ą d z a ­ n ia ja k o ś c i ą . J e g o z a d a n ia s ą z w ią z a n e z w d r o ż e n ie m te g o s y s te m u , j e g o u tr z y ­ m a n ie m i d o s k o n a le n ie m , a ta k ż e r o z w o je m 1 2. W c e lu w ła ś c iw e g o z a p r e z e n to w a n ia z a d a ń p r z e d s ta w ic ie la k ie r o w n ic tw a n a l e ż y o p is a ć j e c h r o n o lo g ic z n ie o d m o m e n tu p o w o ła n ia n a to s ta n o w is k o . D e c y z ję o w y b o r z e o s o b y o d p o w ie d z ia ln e j z a p r o c e s w d r o ż e n i a o r a z p ó ź ­ n ie js z e n a d z o r o w a n ie i d o s k o n a le n ie s y s te m u z a r z ą d z a n ia j a k o ś c i ą w o r g a n iz a ­ c ji n a l e ż y p o d ją ć j u ż w tr a k c ie j e g o p r o je k to w a n ia i o p r a c o w a n ia . O s o b a ta k a p o w in n a w y w o d z ić s ię z k ie r o w n ic tw a o r g a n iz a c ji i p o z a z w y k ły m i o b o w ią z ­ k a m i p r z y ją ć d o d a tk o w y z a k r e s o d p o w ie d z ia ln o ś c i z w ią z a n y z n a d z o r o w a n ie m s y s te m u z a r z ą d z a n ia j a k o ś c i ą 3. W k o n k r e tn e j o r g a n iz a c ji w ie le c z y n n ik ó w m o ż e s p o w o d o w a ć je d n a k , ż e k o m p e te n c je p e łn o m o c n ik a ds. S Z J m o g ą b y ć o g r a n ic z o n e . C z y n n ik i te to 4: - n ie d o jr z a ło ś ć S Z J, - n ie d o s to s o w a n ie S Z J d o ty p u o r g a n iz a c ji, - s ty l z a r z ą d z a n ia w d a n e j o r g a n iz a c ji, - o s o b o w o ś ć p r e z e s a /n a c z e ln e g o d y r e k to r a , - u ż y te c z n o ś ć S Z J w d a n e j o r g a n iz a c ji j a k o n a r z ę d z ia z a r z ą d z a n ia i d o ­ s k o n a le n ia o r g a n iz a c y jn e g o ,

1 PN-EN ISO 9001:2001 Systemy zarządzania jakością. Wymagania, PKN, Warszawa 2001.

2 Por. http://mfiles.pl/pl/index.php/MenedżerJakości (12.07.2011).

3 W przypadku powołania na pełnomocnika ds. jakości pracownika pełniącego także inną funkcję, poszerzenie zakresu obowiązków o dodatkowy obszar związany z nadzorowaniem i do­ skonaleniem SZJ może przekraczać możliwości jednej osoby, dlatego też możliwe jest powierze­ nie tej funkcji specjaliście z zewnątrz.

4 Por. A.M. Jesionek, Kompetencje pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością na

poszczególnych etapach rozwoju systemu zarządzania jakością, „Problemy Jakości” 2001, nr 1,

Ma r i a nGo ł ę b i o w s k i Ce c h yir o l am e n e d ż e r aj a k o ś c iwo r g a n i z a c j i 189 - p o d e jś c ie z a r z ą d u d o r o z w o ju d a n e j o r g a n iz a c ji i j e j p r o d u k tó w , - k w a lif ik a c je p r a c o w n ik a s p r a w u ją c e g o f u n k c ję p e łn o m o c n ik a o r a z je g o c e c h y o s o b o w o ś c io w e .

1. Wymagane predyspozycje menedżera jakości

Z a s a d y z a r z ą d z a n ia j a k o ś c i ą w e d łu g M ię d z y n a r o d o w e j O r g a n iz a c ji N o r ­ m a liz a c y jn e j (IS O ) w s k a z u ją n a p o tr z e b ę p r z y w ó d z tw a w o r g a n iz a c ji. R ic k y W . G riff in , r o z r ó ż n ia ją c p r o c e s o w y i a tr y b u to w y c h a r a k te r p r z y w ó d z tw a , w u ję c iu p r o c e s o w y m p o d k r e ś la k o n ie c z n o ś ć u ż y c ia p r z e z p r z y w ó d c ę w p ły w u d o o s ią g n ię c ia c e ló w , w u ję c iu a tr y b u to w y m w s k a z u je n a z b ió r c e c h j e d n o s t ­ k o w y c h p r z y w ó d c y a k c e p to w a n y c h p r z e z in n y c h 5. C e c h y o s o b o w o ś c i m e n e d ż e r a ja k o ś c i , k tó r y p o w in ie n b y ć s w o is ty m p r z y w ó d c ą w d z ie d z in ie z a r z ą d z a n ia j a k o ś c i ą w m a c ie r z y s te j o r g a n iz a c ji, z w ią ­ z a n e p o z y ty w n ie z e s k u te c z n o ś c i ą i e f e k ty w n o ś c ią f u n k c jo n o w a n ia s y s te m u z a r z ą d z a n ia j a k o ś c i ą w o r g a n iz a c ji t o 6: - s ta b iln o ś ć e m o c jo n a ln a - o d p o r n o ś ć n a s tre s i n a tę ż e n ie r e a k c ji e m o ­ c jo n a ln y c h , - e k s tr a w e r s ja - d o ty c z y s p o łe c z n e g o f u n k c jo n o w a n ia , a w s z c z e g ó ln o ś c i ja k o ś c i i in te n s y w n o ś c i in te r a k c ji s p o łe c z n y c h , - o tw a r to ś ć n a d o ś w ia d c z e n ia - o d z w ie r c ie d la r ó ż n ic e w p o s z u k iw a n iu n o w y c h s y tu a c ji i d o ś w ia d c z e ń , - s u m ie n n o ś ć - o d n o s i się do r ó ż n ic w f u n k c jo n o w a n iu z a d a n io w y m m ię d z y lu d ź m i, - u g o d o w o ś ć - j e s t z w ią z a n a z j a k o ś c i ą u s to s u n k o w a ń d o in n y c h lu d z i: o d w s p ó łc z u c ia d o p o s ta w a n ta g o n is ty c z n y c h , - p o tr z e b a o s ią g n ię ć , - p o c z u c ie s k u te c z n o ś c i, - w e w n ę tr z n e p o c z u c ie k o n tr o li, - p o tr z e b a d o m in a c ji,

5 Por. J. Szandurski, Przywództwo i personalizm jako źródło sukcesu w strategicznym za­

rządzaniu kadrami, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2010, nr 115,

s. 756.

6 Por. Z. Piskorz, J.E. Piskorz, Przedsiębiorcy i kierownicy - podobni czy różni? „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2010, nr 115, s. 597-598.

- kreatywność,

- elastyczność behawioralna.

Pierwsze pięć cech zalicza się do powszechnie akceptowanej obecnie koncepcji

podstawowych wymiarów osobowości. Do specyficznych kompetencji m ene­

dżera jakości zalicza się:

- dążenie do osiągnięcia celów,

- delegowanie uprawnień,

- efektywność działania,

- elastyczność myślenia,

- komunikatywność,

- kreatywność,

- lojalność wobec firmy,

- skuteczność podejmowania decyzji,

- dążenie do podnoszenie kwalifikacji,

- bycie przywódcą,

- samodzielność,

- wprowadzanie zmian,

- współpracę w zespole,

- zaangażowanie.

N a podstawie praktycznych doświadczeń można wymienić kilka cech do­

brego szefa jakości7:

- chęć objęcia stanowiska i pracy na nim,

- identyfikację z przedsiębiorstwem i jego celami,

- umiejętność organizowania pracy innym,

- dobrą współpracę z zarządem oraz konsultantem,

- co najmniej kilkuletnie doświadczenie w pracy,

- umiejętność zarządzania dużym projektem obejmującym całą firmę,

- znajomość dziedziny jakości oraz stałe podnoszenie kwalifikacji,

- przekonanie o potrzebie wdrożenia systemu.

M enedżerem jakości musi być osoba zdolna do podejmowania decyzji.

Niezdecydowany przedstawiciel kierownictwa oznacza fiasko projektu ju ż na

samym jego początku. W ynika to z faktu konieczności narzucenia wielu pra­

cownikom zmian, które są konieczne, a nie zawsze spotykają się z aprobatą.

Aby tego dokonać, trzeba być przekonanym, że jest to słuszna droga.

Ma r ian Gołębiowski

Ce c h yirolam enedżerajak o śc iworganizacji 191

ne jest także poparcie kierownictwa firmy. Braki związane z trzema ostatnimi

cechami można nadrobić poprzez szkolenia, jakie przechodzi każdy menedżer.

2. Powoływanie menedżera jakości

Menedżer jakości powinien zostać powołany na swoje stanowisko w for­

mie zarządzenia, które stanowi8:

- dowód powołania dla audytora jakości,

- świadectwo uprawnień dla pracowników niezależnie od szczebla w hie­

rarchii,

- zobowiązanie przekazania uprawnień i odpowiedzialności dla prezesa

i zarządu,

- informację dla pełnomocnika ds. jakości o jego zadaniach.

Kryteriami wyboru menedżera jakości są:

- doświadczenie w zakresie zarządzania przedsięwzięciami,

- kierunkowe wykształcenie,

- orientacja w problematyce funkcjonowania organizacji,

- znajomość personelu, procesów i produktów w organizacji,

- rozeznanie w kręgu najważniejszych dostawców i klientów,

- a także: wytrwałość, cierpliwość, konsekwencja w działaniu, um ieję­

tność negocjacji i siła przebicia.

3. Usytuowanie i zadania menedżera jakości

N a stanowisko menedżera może zostać powołana osoba spośród najw yż­

szego kierownictwa. Oznacza to, że przedstawiciel kierownictwa musi podlegać

bezpośrednio prezesowi zarządu. Nie musi być w zarządzie, jednak jego ranga

jest porównywalna z członkiem zarządu. Do zarządzenia powinna zostać dołą­

czona karta obowiązków i uprawnień rozszerzająca dotychczasowy zakres za­

dań, które nie ulegają ograniczeniu.

Z a r z ą d w z w ią z k u z p o w ie r z o n y m s ta n o w is k ie m z le c a n a s tę p u ją c e z a d a n ia d o d a tk o w e : - p r o w a d z e n ie k o n ta k tó w z f ir m a m i k o n s u ltin g o w y m i w d r a ż a ją c y m i s y s te m y ja k o ś c i, - z a r z ą d z a n ie p r o je k te m p r z y g o to w a n ia d o k u m e n ta c ji i w d r o ż e n ia s y s ­ te m u j a k o ś c i , - w s p ó łp r a c ę z w y b r a n ą p r z e z z a r z ą d o r g a n iz a c ji f ir m ą k o n s u lt in g o w ą i j e j p r z e d s ta w ic ie la m i, - w s k a z a n ie lid e r ó w p r o c e s ó w i o r g a n iz a c ja g r u p r o b o c z y c h p r z y g o to ­ w u ją c y c h p r o c e d u r y , - n a d z o r o w a n ie p r a c y g r u p r o b o c z y c h , - o p in io w a n ie , s p r a w d z a n ie i p r z e d s ta w ia n ie z a r z ą d o w i d o z a tw ie r d z e n ia p r o c e d u r, - n a d z ó r n a d h a r m o n o g r a m e m w d ro ż e n ia , - n a d z o r o w a n ie p r a c y w y z n a c z o n y c h i p r z e s z k o lo n y c h a u d y to ró w , - m o n ito r o w a n ie d z ia ła n ia s y s te m u z a r z ą d z a n ia ja k o ś c i ą , - s k ła d a n ie r e g u la r n y c h r a p o r tó w z a r z ą d o w i n t. s y s te m u z a r z ą d z a n ia j a ­ k o ś c i ą w r a m a c h p r z e g lą d u k ie r o w n ic tw a . M e n e d ż e r ja k o ś c i n ie m u s i p o z o s ta w ia ć s w o ic h d o ty c h c z a s o w y c h z a d a ń . J e s t to is to tn e s z c z e g ó ln ie w m n ie js z y c h f irm a c h , g d z ie d o d a tk o w e s ta n o w is k o m u s i a ło b y się w ią z a ć z z a tr u d n ie n ie m p r a c o w n ik ó w .

P o d s ta w o w e z a d a n ia , z a k r e s o d p o w ie d z ia ln o ś c i i k o m p e te n c je m e n e d ż e r a ja k o ś c i ( p e łn o m o c n ik a d s. j a k o ś c i ) w o r g a n iz a c ji m o ż n a p r z e d s ta w ić w d w ó c h o k r e s a c h ( s ta d ia c h r o z w o ju S Z J w o r g a n iz a c ji) . W o k r e s ie o p r a c o w y w a n ia i w d r a ż a n ia d o k u m e n ta c ji s y s te m u z a r z ą d z a n ia j a k o ś c i ą j e g o z a d a n ia to : - k ie r o w a n ie p r o c e s e m o p r a c o w a n ia i w d r a ż a n ia S Z J ( z g o d n e g o z IS O s e rii 9 0 0 0 ), - k ie r o w a n ie p r o c e s e m o p r a c o w a n ia , o c e n ia n ia i w d r a ż a n ia d o k u m e n tó w S Z J, - w s p ó łu d z ia ł w o p r a c o w a n iu d o k u m e n tó w S Z J, - n a d z o r o w a n ie d o k u m e n ta c ji S Z J, - s z k o le n ie p r a c o w n ik ó w w z a k r e s ie w y m a g a ń n o r m d o ty c z ą c y c h S Z J i u p o w s z e c h n ia n ie z n a jo m o ś c i ty c h w y m a g a ń w ś r ó d p e r s o n e lu , - id e n ty f ik o w a n ie p r o b le m ó w w y s tę p u ją c y c h n a e ta p ie o p r a c o w a n ia , w d r a ż a n ia i r e je s tr o w a n ia S Z J,

Ma r ian Gołębiowski

Ce c h yirolam enedżerajak o śc iworganizacji 193

- zapewnianie kontaktów z jednostkami zewnętrznymi celem um ożliwie­

nia oraz ułatwienia procesu opracowywania dokumentacji i dla zare­

jestrowania SZJ,

- nadzorowanie wykonywania działań korygujących i zapobiegawczych,

- opracowywanie sprawozdań z postępu prac nad wdrożeniem SZJ,

- informowanie kierownictwa o zaistniałych trudnościach oraz o sposo­

bach rozwiązania tych problemów,

- zarządzanie pracą w sposób zapewniający opracowanie, wdrożenie i za­

rejestrowanie SZJ w zaplanowanym terminie.

W okresie nadzorowania i doskonalenia systemu zarządzania jakością9

działania menedżera jakości to:

- szkolenie nowych pracowników na temat organizacji SZJ i ich roli

w tym systemie,

- kierowanie doskonaleniem umiejętności personelu w zakresie efektyw­

nego realizowania procesów, nowości i zmian w dokumentacji oraz

innej tematyki związanej z SZJ,

- wspomaganie kierownictwa w motywowaniu pracowników dla

polepszenia jakości realizowanych procesów i uzyskiwanych efektów,

- doskonalenie

dokumentacji

SZJ

(weryfikowanie,

korygowanie

i uaktualnianie treści, optymalizowanie zapisów itp.),

- identyfikowanie procesów wymagających doskonalenia,

- inicjowanie, sprawdzanie skuteczności i nadzorowanie wykonywania

działań korygujących oraz zapobiegawczych,

- opracowanie planów jakości,

- organizowanie i przeprowadzanie audytów wewnętrznych oraz koordy­

nowanie pracy audytorów,

- szkolenie kandydatów na audytorów wewnętrznych,

- nadzorowanie zapisów jakości oraz dokumentacji SZJ w okresie jej

eksploatowania i doskonalenia,

- prowadzenie analiz jakościowych, w tym kosztów związanych z ja ­

kością.

Menedżer jakości powinien uczestniczyć w miarę możliwości w pracach

grup roboczych. Dzięki tem u będzie mógł sygnalizować konsultantowi i zarzą­

dowi powstające problemy, wskazywać możliwości powiązań między procedu­

rami, motywować uczestników grup roboczych, ograniczać nadinterpretacje i

nadm ierną biurokracj ę.

Po uzyskaniu certyfikatu głównymi zadaniami menedżera jakości są10:

- nadzorowanie działania systemu zarządzania jakością, planowanie

audytów i organizowanie pracy audytorów,

- prowadzenie części audytów,

- monitorowanie stwierdzanych niezgodności,

- nadzór nad realizacją działań korygujących i zapobiegawczych,

- współpraca z firmami konsultingowymi, szkoleniowymi i certyfiku­

jącymi.

Skuteczne i efektywne funkcjonowanie systemu zarządzania jakością w y­

maga kształtowania właściwych postaw na rzecz zaangażowania pracowników.

Proces kształtowania tych postaw, analogicznie jak w przypadku kół jakości,

obejmować powinien m .in.*

*

11:

- zapoznanie pracowników z sytuacją przedsiębiorstwa,

- zapoznanie pracowników z problemami przedsiębiorstwa,

- przedstawienie planowanych zmian w przedsiębiorstwie,

- przedstawienie ryzyka niedokonywania zmian,

- uzyskanie autentycznego poparcia pracowników dla wprowadzania

zmian,

- szkolenie kierownictwa i pracowników.

Kończąc rozważania związane z zadaniami menedżera jakości, można

przedstawić przykładowe podstawowe zadania, uprawnienia i zakres odpowie­

dzialności menedżera jakości (pełnomocnika zarządu ds. SZJ) w organizacji

bezpośrednio podległego prezesowi zarządu/dyrektorowi naczelnemu, a jedno­

cześnie mającego zagwarantowaną niezależność w zakresie działań związanych

z funkcjonowaniem systemu SZJ:

- podstawowe zadania:

• współpraca z prezesem zarządu/dyrektorem naczelnym,

• planowanie środków na utrzymanie i doskonalenie SZJ,

• planowanie i nadzorowanie przeglądów (audytów) wewnętrznych SZJ,

10 Por. http://mfiles.pl/pl/index.php/MenedżerJakości (20.07.2011).

11 Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody, red. K. Pere- chuda, Placet, Warszawa 2000, s. 256.

Ma r i a nGo ł ę b i o w s k i Ce c h yir o l am e n e d ż e r aj a k o ś c iwo r g a n i z a c j i 195 • n a d z o r o w a n ie u tr z y m a n ia i d o s k o n a le n ia S Z J w e d łu g p r z y ję te g o w s y s te m ie h a r m o n o g r a m u p r a c , • n a d z o r o w a n ie a k tu a ln o ś c i i k o m p le tn o ś c i d o k u m e n ta c ji S Z J, • o k r e ś la n ie p o tr z e b s z k o le n io w y c h w z a k r e s ie f u n k c jo n o w a n ia i d o ­ s k o n a le n ia S Z J, • m o n ito r o w a n ie f u n k c jo n o w a n ia S Z J i o s ią g a n ia c e ló w ja k o ś c i k s z ta łc e n ia o k r e ś lo n y c h w p o lity c e ja k o ś c i , • n a d z o r o w a n ie d z ia ła ń k o r y g u ją c y c h w p r z y p a d k u s tw ie r d z o n y c h n ie z g o d n o ś c i, • w n io s k o w a n ie o p o w o ła n ie z e s p o łu r o b o c z e g o ds. d o r o c z n e g o p r z e ­ g lą d u S Z J i n a d z o r o w a n ie p r z e b ie g u p r z e g lą d u , • p r z e d s ta w ia n ie o k r e s o w y c h s p r a w o z d a ń o f u n k c jo n o w a n iu S Z J, w ty m p r o b le m ó w z w ią z a n y c h z f u n k c jo n o w a n ie m s y s te m u , - o d p o w ie d z ia ln o ś ć za : • z a p r o je k to w a n ie , • w d r o ż e n ie , • u tr z y m a n ie , • s p r a w n e f u n k c jo n o w a n ie , • d o s k o n a le n ie S Z J s p e łn ia ją c e p o lity k ę i c e le j a k o ś c i , - u p r a w n ie n ia do: • z a r z ą d z a n ia S Z J, a s z c z e g ó ln ie do: • m o n ito r o w a n ia S Z J, • o c e n y i k o o r d y n o w a n ia f u n k c jo n o w a n ia S Z J, • a k c e p to w a n ia p r o p o z y c ji z m ia n w d o k u m e n ta c ji S Z J, • w y d a w a n ia p o le c e ń w o b s z a r z e z w ią z a n y m z S Z J. Podsumowanie W d o b ie p o s z u k iw a n ia lid e r ó w ( p rz y w ó d c ó w ) w o r g a n iz a c ji i k o n k u r o w a ­ n ia r y n k o w y c h p o d m io tó w j a k o ś c i ą ic h p r o d u k tó w , r o la m e n e d ż e r a ja k o ś c i j e s t tr u d n a d o p r z e c e n ie n ia . P o w in ie n o n m ie ć p r o f e s jo n a ln ą w ie d z ę i d o ś w ia d c z e ­ n ie , w y s o k ie w a lo r y k u ltu r y o s o b is te j, n i e n a g a n n ą p o s ta w ę e ty c z n o -m o r a ln ą , z n a ć s p e c y f ik ę o r g a n iz a c ji i s y s te m u z a r z ą d z a n ia ja k o ś c i ą . P o w in ie n u m ie ć w s p ó łd z ia ła ć z p o je d y n c z y m i p r a c o w n ik a m i i z e s p o ła m i p r a c o w n ic z y m i, m ie ć

u m ie ję tn o ś ć z d o b y w a n ia z a u f a n ia i p o d e jm o w a n ia tr a f n y c h d e c y z ji w e w ła ś c i­ w y m c z a s ie i m ie js c u . D z ia ła n ia m e n e d ż e r a ja k o ś c i m o g ą d e c y d o w a ć o s u k c e s ie o r g a n iz a c ji w d z ie d z in ie ja k o ś c i. O p e łn y m s u k c e s ie d e c y d u je j e d n a k z a a n g a ­ ż o w a n ie i tw o r z e n ie s p r z y ja ją c e g o k lim a tu p r z e z z a r z ą d ( n a c z e ln e k ie r o w n ic ­ tw o ) o r g a n iz a c ji, a ta k ż e w s p ó łu d z ia ł w s z y s tk ic h z a tr u d n io n y c h . Literatura h ttp ://m ffles.pl/pl/index.php/M enedżer_jakości.

Jesionek A .M ., K om p eten cje p ełn o m o c n ik a ds. system u za rzą d za n ia ja k o ś c ią na p o s z ­

czególnych etapach rozw oju system u za rzą d za n ia ja k o śc ią , „P roblem y Jakości”

2001, n r 1.

P iskorz Z., P iskorz J.E., P rzed sięb io rcy i kiero w n icy - p o d o b n i czy różni? „Prace N a u ­ kow e U niw ersy tetu E konom icznego w e W rocław iu” 2010, n r 115.

S zandurski J., P rzyw ództw o i p erso n a lizm ja k o źródło sukcesu w strategicznym z a ­

rządzaniu kadram i, „P race N au k o w e U niw ersy tetu E konom icznego w e W ro c­

ław iu ” 2010, n r 115.

Z arzą d za n ie przed sięb io rstw em p rzyszło ści. K oncepcje, m odele, m etody, red. K. Pere-

chuda, P lacet, W arszaw a 2000.

P N -E N ISO 9001:2001 System y za rzą d za n ia ja k o ścią . W ym agania, PK N , W arszaw a 2001.

w w w .n etedukacja.com /P elnom ocnik_dyrektora_program _kursu.pdf.

THE ROLE AND CHARACTERISTICS OF A QUALITY MANAGER

Summary

T aking into account the requirem ents o f ISO 9001:2008 norm , the top m a n a­ gem ent of any o rganization should appoint a q uality m anager, granting him appropriate pow ers and delegating responsibility for the q uality m an ag em en t system . T he article

Ma r i a nGo ł ę b i o w s k i Ce c h yir o l am e n e d ż e r aj a k o ś c iwo r g a n i z a c j i

197

attem pts to id entify personality traits req u ired o f a q uality m anager, th e m ode o f his appointm ent, as w ell as h is role an d tasks fulfilled in an organization.

Keywords:

JEL Codes: