1. Wprowadzenie
Dzisiejszy Ăwiat nie skïada siÚ juĝ, jak dawniej, z oddzielnych narodów, zdol- nych do samodzielnego ĝycia i rozwoju. W naszych czasach warunkiem prawidïowego funkcjonowania danego narodu jest budo- wanie pewnego poziomu wiÚzi ekonomicz- nych lub politycznych z innymi narodami.
W tym kontekĂcie wielkiego znaczenia nabiera kwestia rozumienia rozmaitych treĂci i znaczeñ, wyrosïych w ramach róĝ- nych kultur. Jest to waĝne takĝe dla wielu przedsiÚbiorstw i organizacji, jeĝeli zamie- rzajÈ one prowadziÊ dziaïalnoĂÊ politycznÈ i handlowÈ w innych krajach. Geert Hof- stede zauwaĝyï w swoim badaniu koncernu IBM (1976), ĝe kraje wschodnioazjatyckie, takie jak: Chiny, Hongkong, Tajwan, Korea Poïudniowa, Japonia i Singapur, których cechÈ wspólnÈ sÈ chiñskie korzenie kultu- rowe, dzielÈ równieĝ w swoich spoïeczeñ- stwach i miejscach pracy innÈ wspólnÈ wïaĂ- ciwoĂÊ, jakÈ jest kolektywizm. Hofstede jest zdania, ĝe odniesiony przez te kraje sukces gospodarczy moĝna przypisaÊ ich wspólnemu zakorzenieniu w kulturze Chin i podobnemu sposobowi rozumienia filo- zofii, opartemu na nauce Konfucjusza. W badaniu relacjonowanym w niniejszym arty- kule dane empiryczne, zebrane w postaci otwartego kwestionariusza, wskazujÈ na to, ĝe z punktu widzenia menedĝerów wschod- nioazjatyckich (przede wszystkim tajwañ- skich), polskim pracownikom brakuje w podejĂciu do pracy konfucjañskiej zasady orientacji dïugoterminowej (OD). Fakt, ĝe polscy pracownicy nie prezentujÈ kon- fucjañskiego OD, wpïywa na powstawanie nieporozumieñ i zadraĝnieñ z ich zwierzch- nikami wywodzÈcymi siÚ z innej kultury.
Przedstawione na koñcu artykuïu wnio- ski zawierajÈ propozycje pewnych rozwiÈ- zañ dla miÚdzykulturowych problemów zarzÈdzania, wystÚpujÈcych miÚdzy wschod-
nioazjatyckimi menedĝerami a polskimi pracownikami.
2. Konfucjañska zasada orientacji dïugoterminowej a wzrost ekonomiczny w Chinach i innych krajach Wschodniej Azji
Studium Hofstede’go o IBM (1976) potwierdza, ĝe kraje wschodnioazjatyckie posiadajÈce chiñskie korzenie kulturowe
– przede wszystkim Chiny, Hongkong, Taj- wan, Korea Poïudniowa i Singapur – dzielÈ wspólnÈ zasadÚ kolektywizmu, zarówno w ĝyciu spoïecznym, jak i w stosunku do pracy.
Hofstede postuluje, ĝe osiÈgniÚty przez nie sukces ekonomiczny moĝna wiÈzaÊ siÚ z ich podobnymi korzeniami w kulturze chiñskiej i z podobnym sposobem rozumienia filozo- fii. Pokrewne merytorycznie tezy przedsta- wiï Michael Bond, który od 1971 r. mieszkaï i pracowaï na Dalekim Wschodzie. Bond przeprowadziï badanie miÚdzykulturowe nazwane AnkietÈ Chiñskich WartoĂci (Chi- nese Value Survey, CVS). Hofstede (1991) natomiast dostrzegï, ĝe kilka pozycji z CVS jest takich samych, jak zaïoĝenia w jego kwestionariuszach z badania IBM. Michael Bond okreĂliï wartoĂci, których dotyczyïo CVS, mianem dynamizmu konfucjañskiego.
Odwoïaï siÚ w ten sposób do nauki Konfu- cjusza, myĂliciela o skromnym pochodzeniu spoïecznym, ĝyjÈcego w Chinach okoïo 500 r. p.n.e., którego pozycjÚ w ówczesnym spo- ïeczeñstwie moĝna porównaÊ do roli Sokra- tesa w staroĝytnej Grecji. Nauka Konfucju- sza skupia siÚ raczej na etyce praktycznej, bez odwoïañ do jakiejkolwiek religii. Kon- fucjusz to po prostu filozof, autor zbioru reguï pragmatycznych, którymi naleĝy siÚ kierowaÊ w ĝyciu codziennym. Wpïyw jego nauczania byï ogromny, m.in. z gïÚbokim przekonaniem praktykowali je cesarze chiñscy, poczynajÈc od Dynastii Hang.
Studium miÚdzykulturowe na temat
konfucjañskiej zasady orientacji dïugoterminowej w pracy, czyli wschodnioazjatyccy (tajwañscy) menedĝerowie a polscy pracownicy
Ting-You Lee
Najwaĝniejsze zasady nauki Konfucjusza:
– stabilnoĂÊ spoïeczeñstwa zasadza siÚ na nierównych relacjach miÚdzy luděmi,
– rodzina to prototyp wszelkiej organizacji spoïecznej,
– podejĂcie do innych oparte na cnocie polega na nie traktowaniu ludzi, tak jak czïowiek sam nie chciaïby byÊ trakto- wany,
– przejawami cnoty w odniesieniu do zadañ stojÈcych przed czïowiekiem w ĝy- ciu sÈ: zabieganie o nabycie umiejÚtnoĂci i wiedzy, ciÚĝka praca, nie wydawanie ponad potrzeby, okazywanie cierpliwoĂci i wytrwaïoĂci.
UjmujÈc to bardziej teoretycznie, Hof- stede nazywa takie podejĂcie do ĝycia
„orientacjÈ dïugoterminowÈ”, w przeci- wieñstwie do „orientacji krótkotermino- wej”. W ten sposób do czterech wyróĝnio- nych przez Hofstede’go wymiarów kultur narodowych (dystans wïadzy, kolektywizm i indywidualizm, mÚskoĂÊ i kobiecoĂÊ oraz unikanie niepewnoĂci) dochodzi wymiar piÈty: orientacja dïugoterminowa a orien- tacja krótkoterminowa. Wyniki oceny 23 krajów wzglÚdem tego kryterium, doko- nane w Ankiecie chiñskich wartoĂci (CVS) przedstawione sÈ w tabeli 1.
PiÚÊ pierwszych pozycji zajmujÈ kraje wschodnioazjatyckie: Chiny, Hongkong, Tajwan, Japonia i Korea Poïudniowa. Sin- gapur, bÚdÈcy pod wpïywem nauki Konfu- cjusza, zajmuje miejsce dziewiÈte. Hong- kong, Tajwan, Japonia, Korea Poïudniowa i Singapur, zwane „piÚcioma Tygrysami Azji”, oraz Chiny, osiÈgnÚïy w ciÈgu kilku ostatnich dziesiÚcioleci wielki i zaskakujÈco dynamiczny wzrost gospodarczy. BiorÈc to pod uwagÚ, Hofstede sugeruje, ĝe „w ta- kim razie nie powinno dziwiÊ, iĝ krzywa orientacji dïugoterminowej we wszystkich 23 uwzglÚdnionych krajach pokrywa siÚ w znacznej mierze z krzywÈ wzrostu eko- nomicznego wedïug danych publikowa- nych przez Bank ¥wiatowy za okres od 1965 do 1987 roku” (Hofstede 1991: 167).
Ta korelacja miÚdzy niektórymi zasadami konfucjañskimi a wzrostem ekonomicznym w okresie kilku ostatnich dziesiÚcioleci jest odkryciem zaskakujÈcym, wrÚcz sensa- cyjnym. Istnienie zwiÈzku miÚdzy naukÈ Konfucjusza a niedawnymi osiÈgniÚciami ekonomicznymi krajów Ăwiata byïo wpraw- dzie intuicyjnie sugerowane juĝ dawniej, ale nikt wczeĂniej nie poparï tego dowo- dami.
Miejsce Kraj lub region WartoĂÊ OD
1 Chiny 118
2 Hongkong 96
3 Tajwan 87
4 Japonia 80
5 Korea Poïudniowa 75
6 Brazylia 65
7 Indie 61
8 Tajlandia 56
9 Singapur 48
10 Holandia 44
11 Bangladesz 40
12 Szwecja 33
13 Polska 32
14 Niemcy 31
15 Australia 31
16 Nowa Zelandia 30
17 USA 29
18 Wielka Brytania 25
19 Zimbabwe 25
20 Kanada 23
21 Filipiny 19
22 Nigeria 16
23 Pakistan 00
Tab. 1. Wskaěniki skali orientacji dïugoterminowej (OD) w 23 krajach.
½ródïo: G. Hofstede, Cultures and Organization, McGraw-Hill, New York 1991, s. 166.
3. Dynamizm konfucjañski jako poszukiwanie cnoty
Hofstede proponuje, by dynamizm kon- fucjañski (rozumiany jako napiÚcie miÚdzy nastawieniem dïugo- a krótkoterminowym) interpretowaÊ jako rozpatrywanie dÈĝenia danego spoïeczeñstwa do cnoty (1991:
171). PodobnÈ koncepcjÚ poszukiwania cnoty moĝna odnaleěÊ w niejednej religii Wschodu: przykïadami mogÈ byÊ hindu- izm w Indiach, buddyzm w krajach Azji Wschodniej i Poïudniowo-Wschodniej, sin- toizm w Japonii i Taoizm w Chinach oraz na Tajwanie. SÈ to jednak religie bardzo odle- gïe od religii Zachodu, takich jak judaizm,
chrzeĂcijañstwo i islam. Naleĝy pamiÚtaÊ, ĝe wymienione trzy religie Ăwiata zachodniego wywodzÈ siÚ ze wspólnego ěródïa. Hof- stede wskazuje, ĝe „wszystkie one opierajÈ siÚ na zaïoĝeniu, ĝe istnieje prawda, która dostÚpna jest dla ludzi prawdziwie wierzÈ- cych” i dodaje, ĝe „kaĝda z nich ma swojÈ ksiÚgÚ prawdy objawionej” (1991: 171). Na Wschodzie natomiast ani konfucjanizm, ani ĝadna wielka religia nie sÈ oparte na zaïoĝeniu istnienia pewnej prawdy, którÈ spoïecznoĂÊ ludzka jest w stanie zgïÚbiÊ (Hofstede 1991). Róĝne podejĂcia logiczne przejawiajÈce siÚ w poszukiwaniu prawdy Hofstede wyjaĂnia w sposób nastÚpujÈcy.
Zachodnie przywiÈzanie do prawdy idzie w parze z aksjomatem zachodniej logiki, zgodnie z którym, jeĝeli dane twierdzenie jest prawdziwe, to jego zaprzeczenie jest faïszywe. Logika Wschodu nie zna takiego aksjomatu. Jeĝeli teza A jest prawdÈ, to teza B, stanowiÈca jej zaprzeczenie, równieĝ moĝe byÊ prawdÈ i obie te tezy ïÈcznie skïa- dajÈ siÚ na mÈdroĂÊ na poziomie wyĝszym niĝ wartoĂÊ tez A lub B. MyĂlenie to nazy- wane jest czasami komplementarnoĂciÈ yin i yang, aby posïuĝyÊ siÚ dwoma chiñskimi znakami wyraĝajÈcymi pierwiastki mÚski i ĝeñski, obecne we wszystkich aspektach rzeczywistoĂci (1991: 171).
Hofstede wnioskuje dalej, ĝe „ludy kra- jów Azji Wschodniej i Poïudniowo-Wschod- niej potrafiÈ z ïatwoĂciÈ przejmowaÊ poszczególne elementy z róĝnych religii lub stosowaÊ siÚ do zasad wiÚcej niĝ jednej religii jednoczeĂnie” (1991: 171). Dla nich kamieniem wÚgielnym porzÈdku spoïecz- nego jest konfucjanizm – praktyczny system etyki, pozbawiony wymiaru religijnego.
Natomiast w spoïeczeñstwach Zachodu reguïy etyczne sÈ w wiÚkszoĂci pochodnÈ religii; moĝna powiedzieÊ, ĝe cnota wywo- dzi siÚ z prawdy. W tym kontekĂcie Hof- stede podsumowuje najwaĝniejsze róĝnice miÚdzy nastawieniem krótko- a dïugoter- minowym (tabela 2.).
UwzglÚdniajÈc wszystkie nakreĂlone powyĝej róĝnice, Hofstede sformuïowaï nastÚpujÈcy wniosek dotyczÈcy umysïowo- Ăci Zachodu i Wschodu:
„Zachodni sposób myĂlenia jest ana- lityczny, natomiast sposób myĂlenia Wschodu jest syntetyczny. MyĂlenie ana- lityczne przynosi osiÈgniÚcia w nauce, ale sztuka rzÈdzenia i zarzÈdzania opiera siÚ na myĂleniu syntetycznym. Kultury wschod- nie, korzystajÈc z tego, ĝe owoce zachodniej
technologii, powstaïej dziÚki myĂli anali- tycznej, sÈ obecnie powszechnie dostÚpne, majÈ moĝliwoĂÊ wdraĝania tych technologii w praktyce, wykorzystujÈc do tego swoje lepsze zdolnoĂci syntetyczne” (Hofstede 1991: 172).
Znamiennym tego przykïadem jest japoñski styl zarzÈdzania. Japoñscy pra- cownicy, znani ze swojej zdolnoĂci do prag- matycznej syntezy, doskonale ilustrujÈ ów zwiÈzek miÚdzy dynamizmem konfucjañ- skim a szybkim wzrostem gospodarczym w ostatnich dekadach.
3. Studium miÚdzykulturowe w miejscach pracy w Polsce:
tajwañscy menedĝerowie a polscy pracownicy
W ramach relacjonowanych tu badañ zwróciïam siÚ do piÚciu tajwañskich mene-
Orientacja
krótkoterminowa Orientacja dïugoterminowa Szacunek dla tradycji Dostosowywanie
tradycji do kontekstu nowoczesnoĂci Szacunek dla zobo-
wiÈzañ spoïecznych i przywiÈzanie do sta- tusu za wszelkÈ cenÚ
Szacunek dla zobo- wiÈzañ spoïecznych i przywiÈzanie do statusu Odczuwanie presji
spoïecznej „dorówna- nia sÈsiadom”, nawet za cenÚ ĝycia ponad stan
WytrwaïoĂÊ, oszczÚdnoĂÊ w korzystaniu z zasobów Maïe oszczÚdnoĂci
i maïo wolnych pieniÚdzy do inwestowania
Duĝe oszczÚdnoĂci, wolne fundusze do inwestowania Oczekiwanie szybkich
efektów CierpliwoĂÊ ocze- kiwania na powoli wynikajÈce efekty Przejmowanie siÚ
wizerunkiem GotowoĂÊ podporzÈdkowania siÚ realizacji celu DÈĝenie do tego,
by posiÈĂÊ prawdÚ DbaïoĂÊ o szanowa- nie wymagañ cnoty Tab. 2. Gïówne róĝnice miÚdzy spoïeczeñstwami wyznajÈcymi orientacjÚ krótko- i dïugoterminowÈ.
½ródïo: G. Hofstede, Cultures and Organization, McGraw-Hill, New York 1991, s. 173.
dĝerów pracujÈcych obecnie w Polsce z proĂbÈ, o wziÚcie udziaïu w moim studium miÚdzykulturowym na temat konfucjañskiej zasady orientacji dïugoterminowej w pracy.
Opracowaïam kwestionariusz miÚdzykul- turowy, skïadajÈcy siÚ z Testu kolektywizm versus indywidualizm oraz trzech pytañ badawczych. Podane poniĝej stwierdzenia, pochodzÈce z mojego kwestionariusza, zostaïy uznane przez menedĝerów tajwañ- skich, uczestników mojego badania, za war- toĂci, pod którymi siÚ podpisujÈ. WartoĂci te sÈ zgodne z analizÈ Hofstede’go na temat IBM. Menedĝerowie wschodnioazjatyccy przejawiajÈ wyraěnÈ tendencjÚ do rozciÈ- gania swojej postawy kolektywnej takĝe na ĝycie rodzinne, a nie tylko realizowanie jej w miejscu pracy.
– Liczy siÚ dla mnie to, ĝe wykonujÚ swojÈ pracÚ lepiej niĝ inni.
– SpÚdzanie czasu z innymi sprawia mi przyjemnoĂÊ.
– LubiÚ wspóïpracowaÊ z innymi.
– Rodzice powinni spÚdzaÊ jak najwiÚcej czasu ze swoimi dzieÊmi.
– DbaïoĂÊ o rodzinÚ jest moim obowiÈz- kiem, nawet za cenÚ poĂwiÚcenia róĝ- nych moich pragnieñ.
– MuszÚ uszanowaÊ wolÚ wiÚkszoĂci w ra- mach grupy, do której naleĝÚ.
Tajwañscy menedĝerowie lubiÈ spÚdzaÊ czas wolny ze swoimi rodzinami i ogólnie wspóïdziaïaÊ z innymi osobami (przyja- cióïmi, kolegami). SzanujÈ opinie grupy i hierarchiÚ w stosunkach rodzinnych.
Uczestnikom badania zadano nastÚpujÈce pytania: „Czy, w porównaniu do pracowni- ków tajwañskich, polscy pracownicy majÈ skïonnoĂÊ do lekcewaĝenia nastawienia dïugoterminowego w swojej pracy? A jeĝeli tak, to dlaczego?”. Na pierwsze pytanie wszyscy respondenci odpowiedzieli twier- dzÈco: tak, polscy pracownicy istotnie nie przywiÈzujÈ wagi do orientacji dïugotermi- nowej w pracy. Dwóch respondentów zaob- serwowaïo, ĝe polscy pracownicy nie szanujÈ ich zwierzchnoĂci i okreĂliïo ich nastÚpu- jÈco: „Polscy pracownicy majÈ skïonnoĂÊ do nastawienia defensywnego wobec wykony- wanej przez siebie pracy. PróbujÈ siÚ nade wszystko broniÊ, nawet jeĝeli szef nie zga- dza siÚ z ich opiniÈ. W porównaniu z nimi pracownicy tajwañscy starajÈ siÚ «zacho- waÊ twarz», od razu zgadzajÈc siÚ z opi- niÈ swojego szefa lub zwierzchnika”. Inny respondent odpowiedziaï, ĝe: „Polscy pra- cownicy zazwyczaj nie chcÈ podporzÈdko-
waÊ siÚ dÈĝeniu do wytyczonego celu; majÈ raczej tendencjÚ do obstawania przy swoich negatywnych opiniach, gdy omawiajÈ dany temat ze swoim szefem”. Ponadto, dwóch tajwañskich menedĝerów uznaïo, ĝe ich polscy pracownicy nie starajÈ siÚ przygo- towaÊ do dyskusji na spotkaniach: „Polscy pracownicy zaniedbujÈ kwestiÚ planowania, przychodzÈ na spotkania biznesowe bez wczeĂniejszego przygotowania i improwi- zujÈ”. Podobnie okreĂliï to inny menedĝer, stwierdzajÈc, ĝe: „w porównaniu do pra- cowników tajwañskich, polscy pracownicy wydajÈ siÚ maïo przyzwyczajeni do dïu- gich dyskusji. Nie potrafiÈ przygotowaÊ siÚ odpowiednio przed waĝnymi spotkaniami biznesowymi z klientami”. PodsumowujÈc, zgodnie z wynikami badania, w porówna- niu do pracowników tajwañskich pracow- nicy polscy majÈ tendencjÚ do ignorowania konfucjañskiej orientacji dïugoterminowej w miejscu pracy.
4. Wnioski i konsekwencje
W ostatnim czasie w Polsce otwiera swoje oddziaïy coraz wiÚcej przedsiÚbiorstw wschodnioazjatyckich, które rozpoczynajÈ tutaj dziaïalnoĂÊ. Natomiast liczba badañ miÚdzykulturowych na temat zarzÈdzania w warunkach róĝnic kulturowych wystÚ- pujÈcych w ramach hierarchii pracy jest niewielka. PomiÚdzy menedĝerami z Azji Wschodniej a polskimi pracownikami ist- niejÈ powaĝne róĝnice, które na poziomie ogólnym moĝna okreĂliÊ tak, jak uczy- niï to Hofstede (1991), gdy zauwaĝyï, ĝe umysïy zachodnie i wschodnie cechuje inne nastawienie myĂlowe: z jednej strony cnota, z drugiej – prawda. Hofstede roz- winÈï to aforystyczne przyporzÈdkowanie, wyjaĂniajÈc, ĝe dla umysïowoĂci zachodniej charakterystyczne jest myĂlenie logiczne i analityczne. Zachodnie przywiÈzanie do prawdy opiera siÚ na pewnych aksjomatach zachodniej logiki, przede wszystkim na tym, ĝe jeĝeli dane twierdzenie jest prawdziwe, to wyklucza prawdziwoĂÊ jego przeciwieñ- stwa. Tworzenie zaïoĝeñ logicznych w umy- sïowoĂci Zachodu dziaïa na nastÚpujÈcej zasadzie: jeĝeli A jest prawdÈ, a B jest przeciwieñstwem A, to B musi byÊ faïszem.
Natomiast w umysïowoĂci Wschodu nie ist- nieje coĂ takiego, jak aksjomat logiczny.
Zgodnie z logikÈ taoistycznÈ istnieje kom- plementarnoĂÊ rzeczy, wyraĝajÈca siÚ jako yin i yang. LogikÚ yin i yang moĝna wyjaĂniÊ
w ten sposób, ĝe jeĝeli A jest prawdÈ, to B bÚdÈce przeciwieñstwem A równieĝ moĝe byÊ prawdÈ, a wspólnie oba te twierdzenia wspóïtworzÈ mÈdroĂÊ zasadzajÈcÈ siÚ na samej istocie natury. W zwiÈzku z tym, taka mÈdroĂÊ wynikajÈca z syntezy jest wiedzÈ wyĝszÈ niĝ poszczególne tezy A lub B.
Hofstede podsumowuje, ĝe takie myĂle- nie filozoficzne oraz wpïyw dynamizmu konfucjañskiego w krajach wschodnioazja- tyckich tworzÈ piÈty wymiar kultury naro- dowej – istniejÈcy na osi miÚdzy orienta- cjÈ dïugoterminowÈ a krótkoterminowÈ.
W efekcie takie kraje, jak Hongkong, Taj- wan, Korea Poïudniowa i Singapur przeja- wiajÈ w swoich kulturach narodowych cechy kolektywizmu i nastawienia dïugotermino- wego. Natomiast dla kultur narodowych krajów Europy Zachodniej i Stanów Zjed- noczonych wïaĂciwe sÈ inne cechy: indy- widualizm i mniejszy nacisk na orientacjÚ dïugoterminowÈ, co moĝna okreĂliÊ jako nastawienie moĝe nie krótko-, ale „krócej- terminowe”.
Od czasu przemian politycznych w 1989 r.
w dawnym ZwiÈzku Radzieckim coraz wiÚcej przedsiÚbiorstw zachodnich i azjaty- ckich zaczÚïo rozszerzaÊ swojÈ dziaïalnoĂÊ lub otwieraÊ oddziaïy w krajach Europy
¥rodkowej i Wschodniej, m.in. Polsce, Czechach i na WÚgrzech. Wielu badaczy zajmujÈcych siÚ tematykÈ zarzÈdzania miÚdzykulturowego sugeruje, ĝe róĝnice w zakresie kultur narodowych mogÈ utrud- niaÊ funkcjonowanie zarzÈdzania w rela- cjach miÚdzy zagranicznymi menedĝerami a krajowymi pracownikami (Hofstede 1991;
Makulaviciene 1999). ZachodzÈca wĂród polskich pracowników zmiana nastawie- nia z komunistycznego kolektywizmu w stronÚ indywidualizmu moĝe byÊ ěród- ïem konfrontacji kulturowych, konfliktów w zakresie wartoĂci w pracy i nieporozumieñ z menedĝerami wschodnioazjatyckimi, przywiÈzanymi do silnych postaw kolek- tywistycznych. Takie konflikty kulturowe i tarcia miÚdzy tajwañskimi menedĝerami a polskimi pracownikami rzeczywiĂcie wystÚpujÈ i staïy siÚ czÚĂciÈ korporacyjnej codziennoĂci. W wywiadach bÚdÈcych czÚĂ- ciÈ niniejszego badania szefowie ci okreĂlali swoich polskich pracowników jako ludzi
„leniwych”, „biernych”, „nastawionych na bronienie siebie” i „nieprzygotowanych do spotkañ biznesowych”. Menedĝerowie tajwañscy skarĝÈ siÚ na róĝnice kulturowe i na biernÈ postawÚ wobec pracy wĂród
polskich pracowników. UwaĝajÈ oni, ĝe pasywnoĂÊ w zakresie etyki pracy moĝe byÊ wĂród Polaków obciÈĝeniem wyniesionym z demoralizujÈcego wpïywu okresu komu- nizmu. Respondenci badania kïadÈ nacisk na to, ĝe polscy pracownicy powinni respek- towaÊ ich decyzje i ogólnie okazywaÊ im szacunek w miejscu pracy. Wypowiedzi te ĂwiadczÈ o tym, ĝe w ramach rozmaitych kultur narodowych funkcjonujÈ systemy skrajnie róĝnego zaprogramowania mental- nego i ĝe jest to czynnikiem zdecydowanie dzielÈcym tajwañskich menedĝerów od ich polskich pracowników. Hofstede uwaĝa, ĝe w sytuacji gdy menedĝerowie koordynujÈ pracÚ zespoïu wielonarodowego w ramach jednego przedsiÚbiorstwa, struktura zarzÈ- dzania powinna zostaÊ dostosowana do miejscowej kultury. Temat zarzÈdzania wielonarodowym personelem w przedsiÚ- biorstwie Hofstede rozwija nastÚpujÈco:
„WiÚkszoĂÊ korporacji wielonarodowych obejmuje zakresem swojej dziaïalnoĂci wiele róĝnych segmentów biznesu, rynku i produktów w wielu krajach. Firmy te stajÈ przed wyzwaniem przerzucenia mostów ponad róĝnicami kultur narodowych i kultur biznesu. WykazaliĂmy juĝ zïoĝony charak- ter róĝnic kulturowych miÚdzy narodami, zakorzeniony w wyznawanych wartoĂciach.
Róĝnice w kulturze biznesu obejmujÈ zaĂ komponenty zawodowe i organizacyjne, i przejawiajÈ siÚ w wiÚkszym stopniu w sfe- rze ludzkich praktyk niĝ w sferze wartoĂci”
(1991: 229).
WidaÊ zatem, jak waĝne, wrÚcz konieczne zarówno dla zagranicznych menedĝerów, jak i dla miejscowych pracowników, jest nabycie umiejÚtnoĂci komunikacji miÚdzykulturowej.
Proces ten obejmuje trzy fazy: Ăwiadomo- Ăci, wiedzy i umiejÚtnoĂci (Hofstede 1991).
¥wiadomoĂÊ róĝnicy kulturowej winna byÊ pobudzana przez firmÚ lub organizacjÚ wie- lonarodowÈ. Zagraniczni menedĝerowie i miejscowi pracownicy powinni uĂwiada- miaÊ sobie, ĝe: „Jestem zaprogramowany mentalnie w pewien okreĂlony sposób, poniewaĝ tak zostaïem wychowany, innych natomiast, wychowanych w innych Ărodowi- skach, cechuje zaprogramowanie róĝne od mojego, choÊ wcale nie gorsze i wynikajÈce z równie uzasadnionych ěródeï” (Hofstede 1991: 230). NastÚpnym etapem jest naby- cie wiedzy miÚdzykulturowej. Zagraniczni menedĝerowie powinni poznawaÊ lokalnÈ kulturÚ i uczyÊ siÚ jej, aby znaÊ jej bohate- rów, symbole i rytuaïy. Moĝliwe jest, ĝe sami
nigdy nie bÚdÈ uczestniczyli w takich miej- scowych rytuaïach ani nie stanÈ siÚ wyznaw- cami miejscowych wartoĂci, ale winni przy- najmniej intelektualnie pojÈÊ i zrozumieÊ, w jakich dziedzinach wartoĂci ich pracowni- ków róĝniÈ siÚ od ich wïasnych.
Ostatnim etapem w poznawaniu arkan komunikacji miÚdzykulturowej jest zdo- bywanie umiejÚtnoĂci. JednÈ z najlep- szych metod w tym kontekĂcie jest ucze- nie siÚ miejscowego jÚzyka, co umoĝliwia chociaĝby ïatwiejsze porozumiewanie siÚ werbalne z zagranicznymi pracownika mi/
menedĝerami. Posïugiwanie siÚ tym samym jÚzykiem uïatwia równieĝ rozumienie róĝ- nic kulturowych. Niestety, tym, co mnie rozczarowaïo w przeprowadzonych przeze mnie wywiadach, byïa konstatacja, ĝe ponad poïowa moich respondentów – taj- wañskich menedĝerów – nie zamierza uczyÊ siÚ jÚzyka polskiego. Ta negatywna postawa wobec lokalnej kultury moĝe okazaÊ siÚ ěródïem kolejnych nieporozumieñ i napiÚÊ w miejscach pracy. Tak wiÚc równieĝ taj- wañscy menedĝerowie powinni wïoĝyÊ wiÚ- cej wysiïku w to, aby usprawniÊ komunika- cjÚ miÚdzykulturowÈ w pracy.
Informacje o autorce
Mgr Ting-You Lee – doktorantka w Instytucie Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego.
E-mail: tien77@ms18.hinet.net.
Tïumaczenie Grzegorz GrÈtkowski
Bibliografia
Bauman, Z. 1990. Think Sociologically, Cambridge:
Blackwell Publishers.
Boone, Ch. 2004. Individualism and Collectivism:
Cross-national Differences in the Impact of Culture on Labor Market Outcome, referat przygotowany na sesjÚ RC 28 w Neacktel.
Hey, L. 1999. Collectivism-Individualism and Coope ration: A Cross-Cultural and Cross-Level Examination, Michigan: Michigan State University Press.
Hofstede, G. 1980. Culture’s Consequences, New York: SAGE Publication.
Hofstede, G. 1991. Cultures and Organization, New York: McGraw-Hill.
Makulaviciene, A. 1999. The Influence of Cultural Differences on Multinational Business or what is Important to Know for a Manager when Entering a New Market (with an Overview of a Polish Case.
w: Koralewicz J. (red.) The European Value System, s. 167–191. Warszawa: PAN ISP and Collegium Civitas Press.
Martin, R. 1999. Transforming Management in Central and Eastern Europe, Oxford: Oxford University Press.
McSweeney, B. 2002. Hofstede’s Model of National Cultural Differences and Their Consequences:
A Triumph of Faith – A Failure. Human Relations, tom 55, nr 1, s. 89–118.
Rapacki, R. 2001. Prospects Economic Performance 1989–99 and for the Future. w: Blazyca G.
i R. Rapacki (red.) 2001. Poland into the New Millennium, s. 107–141. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited.
Schulruf, B., Hattie, J. i R. Dixon. 2003. Development of a New Measurement Tool for Individualism and Collectivism, referat przedstawiony na Wspólnej Konferencji NZARE/AARE 2003, Auckland, Nowa Zelandia.
Sïomczyñski, K. 1999. Mental Adjustment to the Post-Communist System in Poland, Warszawa: IFiS Publishers.
Stamenova, S. 1999. Work Values Shift Tendencies during the Post-Communist Transformation Period
– Possibilities and Difficulties in Building up Post- Modern Value Orientation – The Polish and Bulgarian Experience. w: Koralewicz J. (red.) The European Value System, s. 63–86. Warszawa: PAN ISP and Collegium Civitas Press.
Tiersky, R. 1999. Europe Today: The Integration- Security Link. w: Tiersky R. (red.) Europe Today, Lanham: Rowman & Littlefield Publishers, INC.
