Stosunek pracy w e-przedsiębiorstwie
Ewa Wszendybył-Skulska
Uniwersytet Jagielloński w Krakowie
Cele rozdziału
Charakterystyka wykorzystywanych w e-przedsiębiorczości form zatrudnienia. W niniejszym rozdziale przybliżono w szczególności istotę elastyczności zatrudnienia oraz rodzaje tejże elastyczności i zwrócono szczególną uwagę na jej odniesienie do form zatrudnienia. Ponadto w końcowej części rozdziału przybliżono istotę tradycyjnej formy zatrudnienia, jaką jest stosu- nek pracy, gdyż wciąż cieszy się ona dość dużą popularnością w naszym kraju.
8.1. Elastyczność rynku pracy
Kilka lat temu Robin Chase, założyciel amerykańskiej firmy Zipcar, zajmującej się sprzedażą i wynajmowaniem samochodów, powiedział: „Mój ojciec miał jedną pracę w całym swoim życiu, ja będę miał ich sześć, a moje dzieci będą miały sześć miejsc pracy w tym samym czasie” (Mulcahy, 2016, s. 187). Te słowa wydają się najlepiej pokazywać wpływ cyfrowej rewolucji nie tylko na rozwój technologii, ale również na zmianę modeli społecznych i form zatrudnienia (Ménascé, Vincent, Martin Moreau, 2017).
Funkcjonowanie przedsiębiorstw na rynku w XXI wieku w warunkach dynamicznie zmieniającego się otoczenia oraz permanentnej niepewności wy- musza konieczność szybkiego reagowania na zmiany. Dotyczy to każdej sfery działalności przedsiębiorstw, w tym również tej związanej z zatrudnieniem pracowników. Dziś na rynku pracy obecne są cztery pokolenia (baby boomers, X, Y, Z), a piąte (zwane R) znajduje się w drodze na ten rynek. Każde z nich ma
inne podejście do zatrudnienia i inny styl życia. Tym samym przedsiębiorcy zmuszeni są do stosowania zróżnicowanych form zatrudnienia. Warunki go- spodarcze dają im możliwość stosunkowo szerokiego wyboru rodzaju zawie- ranej umowy z pracownikami lub ustalania zasad współpracy z nimi.
Najczęściej wykorzystywane formy zatrudnienia dzieli się na dwie grupy:
• standardowe (typowe, klasyczne, tradycyjne);
• niestandardowe (nietypowe, elastyczne).
Biorąc jednak pod uwagę, że dominującą tendencją na światowym rynku pracy jest wzrastająca elastyczność zatrudnienia, a wraz z nią upowszechnianie się niestandardowych jego form, szczególna uwaga została poświęcona drugiej z wymienionych wyżej grup. Wcześniej jednak konieczne wydaje się wskazanie istoty elastyczności rynku pracy oraz przyczyn, dla których zyskuje ona na znaczeniu.
Elastyczność rynku pracy oznacza jego zdolność przystosowania się do no- wych warunków na dynamicznie zmieniającym się rynku oraz umiejętność adaptacji do pojawiających się nowych rozwiązań technologicznych. Dotyczy to w równej mierze pracodawców i pracowników (Elastyczne formy zatrudnie- nia – skutki społeczne…, 2013).
Zwiększające się zainteresowanie ich stosowaniem wynika z:
• upowszechniania się nowych technologii informatycznych umożliwiają- cych organizowanie i świadczenie pracy w nowych warunkach;
• globalizacji i coraz większej otwartości międzynarodowego rynku pracy;
• wzrostu konkurencji wymuszającej na organizacjach poszukiwanie no- wych, bardziej elastycznych rozwiązań;
• wzrostu poziomu wykształcenia pracowników oraz wzrastającej ich po- trzeby samodzielności w pracy (Jeleniewska, Chrościelewski, Opieka, 2008).
Przedsiębiorcy mogą stosować różne typy strategii zwiększających elastycz- ność zatrudnienia, m.in.
• elastyczność ilościową, oznaczającą zdolność do dopasowania poziomu zatrudnienia do natężenia obowiązków;
• elastyczność funkcjonalną, która związana jest w możliwością realizacji przez pracowników różnorodnych zadań i pełnieniem różnych funkcji wewnątrz organizacji;
• elastyczność płacową związaną z proefektywnościowymi systemami płacowymi, płaceniem za wykonywaną pracę;
• elastyczność czasową, oznaczającą zastosowanie zróżnicowanych form organizacji czasu pracy (Atkinson, 1984).
Jak widać, o elastyczności zatrudnienia można mówić w odniesieniu do różnych warunków związanych z wykonywaniem pracy. Najczęściej jednak odnosi się ona do takich obszarów jak czas, miejsce, forma prawna, wynagro- dzenie i organizacja pracy.
8.2. Elastyczne formy zatrudnienia pracowniczego
Rozwój nowoczesnych technologii, w tym przede wszystkim Internetu, przy- czynił się do wzrostu popularności elastycznych, niestandardowych form za- trudniania, które można podzielić na dwie grupy, czasami powiązane ze sobą:
• nowe sposoby pracy;
• nowe modele stosunku pracy między pracodawcą a pracownikiem (Eu- rofound, 2015).
Technologie cyfrowe wspierają pojawienie się nowych, wirtualnych form organizacji pracy. Najbardziej popularną formą organizacji pracy wykorzy- stującą wszystkie dobrodziejstwa cyfryzacji jest telepraca, potocznie określana jako praca na odległość. Jest to forma organizacji i wykonywania pracy po- zwalająca na wykonywanie obowiązków na rzecz pracodawcy z domu lub in- nego miejsca, które w sposób zdalny jest połączone z przedsiębiorstwem. Jako forma zatrudnienia pracowniczego jest ona regulowana przepisami polskiego Kodeksu pracy (art. 67 Kodeksu pracy). Zawiera w sobie trzy istotne aspekty:
• wykorzystanie technologii informatycznych i komunikacyjnych;
• pracę poza siedzibą przedsiębiorstwa;
• regularność jej wykonywania.
Tego rodzaju forma zatrudnienia może być stosowana w każdym rodzaju umowy o pracę: na czas nieokreślony, określony, na zastępstwo, okres próbny, jak również na czas wykonania określonej pracy. Decyzja o świadczeniu pracy w tej formie może nastąpić zarówno przy zawarciu umowy o pracę, jak i w trak- cie trwania zatrudnienia na mocy porozumienia obu stron (art. 67 Kodeksu pracy). Decyzja o świadczeniu pracy w tej formie może zostać podjęta tylko za zgodą obu stron, tzn. pracownika i pracodawcy. Nie może zostać narzucona przez pracodawcę.
Telepracownik może wykonywać swoją pracę, wykorzystując do tego:
• sprzęt dostarczany przez pracodawcę, wówczas koszty związane z jego zakupem, instalacją, eksploatacją, konserwacją, serwisem, ubezpiecze- niem, jak również zapewnieniem pomocy technicznej i niezbędnych szkoleń ponosi pracodawca;
• własny sprzęt, którego zakupu dokonuje sam (często przy uwzględnie- niu wymagań pracodawcy) i bierze za niego pełną odpowiedzialność;
wymaga to od pracownika stosunkowo dużego wysiłku związanego z przygotowaniem stanowiska pracy, a także wiedzy koniecznej do za- kupu i konserwacji sprzętu we własnym zakresie (Sarzyński, 2016, s. 68).
Drugie ze wskazanych wyżej rozwiązań wydaje się idealne w przypadku zatrudniania młodych ludzi. Jak bowiem pokazują badania, przeciętnie tacy pracownicy korzystają jednocześnie z trzech urządzeń (smartfon, laptop, tablet itp.) (Romer, 2014, s. 13, za: Sarzyński), co powoduje konieczność stałej rozbu- dowy infrastruktury sieciowej przez przedsiębiorstwa, a to pociąga za sobą określone koszty. Eksperci z Uniwersytetu Bentley w USA szacują, że dzięki nowoczesnym technologiom i postawie pokolenia Y, dążącego do pracy zdalnej, do 2030 roku większość specjalistów będzie pracować z domu, wykorzystując rozwiązania mobilne, elektroniczne do szybkiego przesyłu danych.
Młodzi ludzie wchodzący obecnie na rynek pracy są mocno przywiązani do nowoczesnych technologii i zupełnie nieprzywiązani do jednego miejsca pracy. Korzystanie z własnych urządzeń i wedle własnego upodobania jest po- strzegane obecnie przez młodych pracowników jako ich prawo, a nie przywilej (Leclercq-Vandelannoitte, 2015). Zaciera się granica pomiędzy pracą a sferą prywatną. Młodzi ludzie coraz częściej oczekują od pracodawcy dostępu do firmowych danych także w domu. Chcą sami decydować, gdzie i w jaki sposób będą wykonywali zlecane im zadania.
Najważniejszym problemem, jaki wiąże się z pracą pracownika na jego własnym sprzęcie, jest bezpieczeństwo danych.
Praca na prywatnych urządzeniach zwiększa ryzyko wydostania się informacji poza przedsiębiorstwo i jego pracowników, np. przez dostęp do komputera człon- ków rodziny i znajomych pracownika. Poza ryzykiem kradzieży danych występuje również ryzyko zainstalowania (często nieświadomego) przez osoby trzecie nie- bezpiecznego oprogramowania, które umożliwi zdalną kradzież cennych danych (Sarzyński, 2016, s. 73).
Stąd też przy podejmowaniu decyzji o wykorzystaniu tej formy pracy warto rozważyć zasadność jej wdrożenia, opłacalność (uwzględniającą nie tylko kosz- ty finansowe, ale przede wszystkim związane z zapewnieniem bezpieczeństwa danych wrażliwych), ryzyka, jakie może ono za sobą pociągać, oraz wariant wdrożenia. Przy czym wybór odpowiedniej dla przedsiębiorstwa opcji (wszyst- kie dane i operacje odbywają się poza sprzętem pracownika na serwerach firmy;
wszystkie dane i operacje są realizowane na sprzęcie pracownika) powinien być ściśle uzależniony od wymagań sprzętowych i wykonywanych operacji/
zadań oraz specyfiki miejsca pracy i dostępności urządzeń. Jednym z dwóch najczęściej wykorzystywanych przez organizacje wariantów jest osadzenie większości zasobów i operacji po stronie przedsiębiorstwa, w ramach takich rozwiązań jak wirtualny pulpit czy też aplikacja internetowa. Drugi wariant, będący najbardziej niezależnym rozwiązaniem, polega na instalowaniu bezpo- średnio na sprzęcie pracownika aplikacji natywnych i maszyn wirtualnych, co albo całkowicie eliminuje konieczność połączenia z Internetem, albo ogranicza ją do okresowych niewielkich transferów danych (Disterer, Kleiner, 2013).
Telepraca może być główną formą działalności lub obejmować np. wybrane dni w tygodniu. Podobnie jak pracownicy stacjonarni pracownik zdalny może pracować w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin i na podstawie różnych form umów.
Telepraca jest formą wykonywania pracy najbardziej atrakcyjną dla osób niepełnosprawnych, matek zajmujących się wychowywaniem dzieci, uczniów, studentów, jak również osób mieszkających poza dużymi miastami. Najczę- ściej z tej formy zatrudnienia korzystają przedstawiciele tzw. wolnych zawo- dów, m.in. programiści, graficy komputerowi, dziennikarze, księgowi, doradcy podatkowi itp.
Jest to bardzo elastyczna forma pracy. Można bowiem wyróżnić cztery pod- stawowe sposoby jej świadczenia:
• telepracę domową;
• telepracę wykonywaną w telecentrum, czyli miejscu wyposażonym w odpowiednie stanowiska komputerowe z podłączeniem do Internetu, przystosowane do wykonywania pracy na odległość;
• telepracę mobilną wykonywaną podczas odbywanej przez pracownika podróży (np. w hotelu, pociągu), u klienta, dostawcy itp.;
• telepracę wahadłową/naprzemienną, w ramach której pracownik część zadań wykonuje w domu, a część w siedzibie przedsiębiorstwa.
Telepraca w znaczący sposób wpływa na procesy outsourcingowe. Stwarza bowiem możliwość świadczenia pracy przez pracowników z bardzo odległych regionów, gdzie koszty pracy są niższe lub jakość świadczonej pracy jest wyższa.
Blisko związana z telepracą jest „rozproszona praca zespołowa”, w ramach któ- rej firma może korzystać z usług zespołów funkcjonujących na całym świecie, w różnych strefach czasowych, dzięki czemu zapewnia obsługę swoim klientom przez całą dobę w różnych językach. Dzięki dostępnym technologiom infor- matyczno-telekomunikacyjnym telepraca może być wykonywana w miejscach znacznie oddalonych od siedziby klienta lub pracodawcy. Rozwijające się na świecie centra outsourcingowe są doskonałym przykładem telecentrów.
Zalety pracy zdalnej
• Możliwość współpracy z firmami z całego świata – praca zdalna nie ogranicza pracow- nika do jego miejsca zamieszkania.
• Work-life balance – podczas tzw. home office łatwiej pogodzić domowe obowiązki, swoje pasje i zainteresowania z pracą zawodową.
• Współpraca z różnymi firmami, okazja do prowadzenia kilku projektów jednocześnie (jeśli nie jest się zatrudnionym na etacie w jednej organizacji).
Wady pracy zdalnej
• Utrudniona komunikacja – praca w różnych strefach czasowych, czasami dostępność 24 godz. na dobę, porozumiewanie się z osobami z innych krajów o innych uwarunko- waniach kulturowych.
• Organizacja pracy – konieczność samokontroli i panowania nad swoim czasem.
• Brak poczucia przynależności do firmy – rzadkie wizyty w biurze, ograniczony kontakt z kolegami.
Źródło: www.brainjobs.pl
Rosnąca popularność telepracy wpłynęła również na większe zainteresowa- nie podejmowaniem samozatrudnienia – inaczej nazywanego jednoosobową działalnością gospodarczą.
Decyzja o samozatrudnieniu podejmowana jest przez ludzi najczęściej wtedy, gdy:
• chcą od podstaw stworzyć własne przedsiębiorstwo, rozwijać je, czer- piąc z tego tytułu nie tylko korzyści materialne, ale i satysfakcję; trak- tują oni formę samozatrudnienia jako fazę przejściową, gdyż w sytuacji
pozyskania odpowiednich kontaktów rynkowych i środków na rozwój przedsiębiorstw zatrudnią oni pracowników;
• chcą prowadzić swoją działalność w formie wolnego zawodu, na rzecz wielu innych przedsiębiorców, korzystając ze swobody, jaką daje im sa- modzielna organizacja pracy (freelancing),
• są nakłaniani do podejmowania takiej formy przez pracodawcę lub ze względu na osiągane w ten sposób korzyści ekonomiczne; tacy przedsię- biorcy są z jednej strony narażeni na większe ryzyko utraty pracy, gdyż nie obejmują ich prawa pracowników zatrudnionych na umowę o pracę, jednak z drugiej strony uproszczenia wynikające z tej formy zatrudnienia skłaniają pracodawców do zawierania umów właśnie z takimi przedsię- biorcami.
UWAGA!!!
Przedsiębiorca działający na rynku, decydując się na formę samozatrudnienia, musi pamię- tać, że zgodnie z Ustawą o podatku dochodowym od osób fizycznych (Dz.U. z 2012 r. poz.
361 z póź. zm) za działalność gospodarczą nie uznaje się czynności, które jednocześnie spełniają następujące warunki:
• odpowiedzialność wobec osób trzecich za rezultat tych czynności oraz ich wykonywa- nie, z wyłączeniem odpowiedzialności za popełnienie czynów niedozwolonych, ponosi zlecający wykonanie tych czynności;
• są one wykonywane pod kierownictwem oraz miejscu i czasie wyznaczonym przez zle- cającego te czynności;
• wykonujący te czynności nie ponosi ryzyka gospodarczego związanego z prowadzoną działalnością.
Jeśli okaże się, że wszystkie powyższe warunki zostaną spełnione, urząd skarbowy uzna taką współpracę za stosunek pracy, a nie za usługi wykonywane w ramach działalności gospodarczej. Oznacza to, że konsekwencje podatkowe i ubezpieczeniowe ponoszą zarówno samozatrudniony, jak i jego zleceniodawca.
Pierwszy ze wskazanych przypadków jest typowy dla tworzących start-upy.
W początkowej fazie rozwoju e-biznesu zakładają oni jednoosobową działal- ność gospodarczą i sami wykonują zadania, które w tradycyjnych przedsię- biorstwach wykonywane są przez specjalistów. Jest to podyktowane dużą niepewnością i niestabilnością wynikającą z rozwijania e-biznesu w nowych, dynamicznie wzrastających branżach.
Wraz ze skalowaniem działalności, zwiększeniem liczby klientów i otrzy- mywaniem finansowania zewnętrznego, tworzeniem własnej tożsamości poja- wia się konieczność zatrudnienia pracowników, którzy będą ich siłą napędową.
W tym zakresie start-upy korzystają z różnych form współpracy (rys. 8.1).
Jednak tym, co zwraca szczególną uwagę, jest fakt podejmowania przez nie współpracy szczególnie z samozatrudnionymi specjalistami.
Rys. 8.1. Najczęstsze formy zatrudnienia w start-upach
Źródło: Deloitte, 2016, s. 83.
Jak pokazują badania prowadzone przez różne organizacje w Polsce i na świecie, liczba niezależnych specjalistów, tzw. freelancerów, z roku na rok rośnie (Freelancing in America, 2016; Is the gig economy a fleeting fad…, 2017; PayPal U.S., 2017). Dynamicznie rosnący rynek zleceń zdalnych w ramach tzw. GIG economy powoduje, że do 2020 roku nawet 20% specjalistów na świecie może być freelancerami. Freelancer to osoba samodzielnie decydująca, jakie będzie realizować zadania, jak długo będzie pracować i w jakich godzinach. Może zaan- gażować się w jeden duży projekt lub kilka mniejszych, dostosowując czas pracy i odpoczynku do swoich potrzeb. Freelancerzy rozwijają swoją wiedzę. Często pracują na kontraktach w kilku różnych firmach, a nawet w różnych sektorach.
W ten sposób mają możliwość poznać ich systemy działania i posiąść wielo- branżową wiedzę (Freelancerów ciągle przybywa…, 2017). Specjaliści, którzy posiadają doświadczenie, wysokie kwalifikacje, a dodatkowo mogą pochwalić się unikatowymi, pożądanymi umiejętnościami, uzyskują również wysokie za- robki. Jednak wymaga to od nich bycia przedsiębiorczym. Samodzielnie muszą bowiem podejmować decyzje, które kontrakty przyjąć, a które odrzucić. Muszą umieć sprzedać swoje usługi i zbudować własną markę. Nie mają zagwaranto- wanego stałego dochodu, stąd też muszą dobrze zarządzać finansami.
W Polsce freelancing jest wciąż względnie młodą, ale bardzo prężnie rozwi- jającą się dziedziną aktywności zawodowej (Freelancing w Polsce, 2018). Szacuje się, że w Polsce jest ponad milion freelancerów i ich liczba ciągle wzrasta.
Prawie połowa, bo aż 42% rozlicza się na podstawie umów-zleceń lub o dzieło, które zawierają z firmami. Co piąty freelancer prowadzi własną firmę (Freelancing w Polsce, 2018).
Umowa-zlecenie
Umowa-zlecenie polega na tym, że przyjmujący zlecenie – zleceniobiorca zobowiązuje się do dokonania określonej czynności prawnej dla dającego zlecenie – zleceniodawcy, za której efekt końcowy nie ponosi żadnej odpowiedzialności. A więc w przeciwieństwie do umowy o dzieło umowa-zlecenie nie jest tzw. umową rezultatu.
Przedsiębiorcy podpisują umowy-zlecenia z osobami spoza przedsiębiorstwa szczegól- nie wówczas, gdy wynika to z konieczność realizacji jakiegoś zadania przez pracodawcę, np. szkolenia pracowniczego, a brakuje kadry pracowniczej o odpowiednich kwalifikacjach mogącej zrealizować to zadanie.
Umowę-zlecenie pracodawca może podpisać z własnym pracownikiem lub z osobą spoza firmy. Należy jednak pamiętać, że w przypadku kiedy zleceniobiorca nie ma stałego zatrudnienia, pracodawca – zleceniodawca jest zmuszony do opłacenia składek ZUS, co zwiększa obciążenie kosztami płacowymi.
Umowa-zlecenie w zależności od woli stron może być umową odpłatną lub nieodpłatną, jednakże informacja o tym fakcie powinna być zawarta w treści tejże umowy. W przypadku kiedy umowa ma charakter odpłatny, należy pamiętać, że wysokość wynagrodzenia z jej tytułu jest uzależniona od wysokości minimalnego wynagrodzenia.
Powszechnie przyjmuje się, że wykonawca zlecenia musi wykonać daną czynność, do której się zobowiązał w umowie, osobiście. Jednakże w przypadku umowy-zlecenia przepisy prawa dopuszczają sytuację, w której zlecenie wykonuje osoba trzecia – zastępca, ale tylko wtedy, gdy wynika to z zawartej przez strony umowy lub zwyczaju albo gdy zleceniobiorca jest zmuszony do tego typu działań przez okoliczności.
Umowa-zlecenie może być wypowiedziana w każdej chwili przez każdą ze stron. Jeśli czyni to zleceniodawca, powinien zwrócić poniesione przez drugą stronę koszty, a w przy- padku odpłatnego zlecenia – przekazać na rzecz zleceniobiorcy część wynagrodzenia. Na- tomiast w przypadku wypowiedzenia umowy odpłatnej przez zleceniobiorcę, bez podania ważnego powodu, odpowiada on wobec zleceniodawcy za powstałą z tego powodu szkodę.
Źródło: Kodeks cywilny.
Umowa o dzieło
Umowa o dzieło jest umową rezultatu, umową odpłatną dwustronnie zobowiązującą. Ozna- cza to, że istotą tej umowy jest określenie, jakie dzieło ma wykonać przyjmujący zamówienie.
Może ono mieć zarówno charakter materialny, jak i niematerialny. Zawierając umowę o dzie- ło, przyjmujący zamówienie zobowiązuje się do wykonania oznaczonego dzieła, a zamawia- jący – do zapłaty wynagrodzenia (art. 627–646 Kodeksu cywilnego).
Umowa o dzieło zabezpiecza interesy obu stron. Przedsiębiorca, płacąc drugiej stro- nie, ma pewność, że nie przepłaci, a w przypadku wadliwego wykonania zadania lub jego niewykonania w ogóle nie poniesie żadnych kosztów (materiałów, ubezpieczeń itp.). Wyna- grodzenie w umowie o dzieło może być ustalone na podstawie zestawienia planowanych prac i kosztów lub też ryczałtowe. W każdej umowie o dzieło każda ze stron może domagać się zawarcia klauzuli kary umownej. Jednak przy zawieraniu tego rodzaju umowy należy pamiętać o właściwym opisaniu przypadków, w których strony mogą od umowy odstąpić.
Zawarcie takiej umowy jest korzystne dla obu stron, gdyż w większości przypadków nie odprowadza się od niej składek ZUS, jednak dochód uzyskiwany na jej podstawie podlega opodatkowaniu podatkiem dochodowym od osób fizycznych na zasadach ogólnych. Wyjątek stanowią umowy zawierane na kwotę nie wyższą niż 200 zł brutto, w odniesieniu do których stosuje się podatek zryczałtowany.
Przy obliczaniu wynagrodzenia zleceniodawca może zastosować 20% lub 50% kosztów uzyskania przychodów, co zmniejszy podstawę opodatkowania. W przypadku gdy przed- siębiorca zawiera umowę o dzieło z osobą będącą pracownikiem jego przedsiębiorstwa, umowa taka podlega dodatkowo obowiązkowi ubezpieczenia społecznego i zdrowotnego.
Przed podpisaniem tego typu umowy zleceniodawca powinien dokładnie oszacować koszty jej zawarcia, wyliczyć wartość podatku dochodowego, który będzie musiał odprowadzić do urzędu skarbowego za wykonawcę, oraz ustalić samą kwotę do zapłaty wykonawcy.
Źródło: Kodeks cywilny.
W odniesieniu do nowych stosunków pracy, które różnią się od tradycyjnej koncepcji jednego pracodawcy dla jednego pracownika, pojawiły się dwie nowe formy zatrudnienia:
• job sharing (dzielenie pracy);
• employee sharing (dzielenie się pracownikiem) (Eurofound, 2015).
Job sharing, czyli dzielenie pracy, stanowiska, jest alternatywną formą, nie- uregulowaną w polskim prawie, w ramach której obowiązki i odpowiedzial- ność pracownika pełnoetatowego są dzielone na dwie lub kilka osób (Freeman, Coll, 2009). W praktyce polega to na tym, że dwie lub więcej sposób zatrud- nionych w niepełnym wymiarze czasu pracy wykonują takie same obowiązki w ramach jednego stanowiska pracy, dzieląc odpowiedzialność za pracę na tym samym stanowisku oraz czas potrzebny na jej wykonanie. Pracownicy świad- czący prace w ramach job sharingu najczęściej dzielą wynagrodzenie i inne świadczenia związane z pracą proporcjonalnie do wykonanej pracy lub według innych, indywidualnych ustaleń. Istotne w job sharingu jest to, że zlecone
w ramach stanowiska zadania nie muszą obejmować jedynie pracy na jeden pełny etat. Rozwiązanie to pozwala również na zapewnienie obsady stanowi- ska w godzinach ponadwymiarowych. Wszystko oczywiście zależy od czasu pracy pracowników, którzy będąc zatrudnieni na 3/4 etatu, wspólnie realizują 1,5 etatu. Dzięki job sharingowi możliwe jest utrzymanie płynności pracy na danym stanowisku bez konieczności zatrudniania pracownika na pełen etat i wypłacania mu ekwiwalentu za wypracowane nadgodziny.
Ważną kwestią przy stosowaniu tej formy zatrudnienia jest odpowiedzial- ność za powierzone zadania. W Stanach Zjednoczonych, gdzie job sharing jest popularną formą zatrudnienia, możliwe jest podpisanie wspólnej umowy z pracodawcą, która jest tożsama ze wspólną odpowiedzialnością pracowni- ków zatrudnionych w takiej formie. W Polsce natomiast umowy są zawierane oddzielnie z każdym pracownikiem. Planowane są jednak zmiany przepi- sów Kodeksu pracy – mają one być bardziej dostosowane do specyfiki pracy zespołowej, w której jasny podział odpowiedzialności jest czasem znacznie utrudniony.
Podział pracy w ramach job sharingu może więc dotyczyć nie tylko czasu, ale również funkcji i zadań. Stąd też wyróżnia się cztery jego typy:
• shared responsibility (wspólna odpowiedzialność) – w tej formie nie występuje podział obowiązków, pracownicy natomiast wymieniają się zadaniami; najlepiej sprawdza się na stanowiskach, gdzie występuje do- bre dopasowanie pracowników, ciągłość wykonywanej pracy oraz wy- magających wysokiego poziomu wzajemnej komunikacji i koordynacji;
• divided responsibility (podzielona odpowiedzialność) – ma zastosowanie w sytuacjach, kiedy praca na stanowisku może być podzielona na różne grupy klientów lub różne projekty; każdy pracownik ma wówczas swoje własne obowiązki i jest odpowiedzialny za realizowany projekt, którym zajmuje się w godzinach pracy; ta forma job sharingu jest korzystna w sy- tuacji, gdy pracownicy nie znają się dobrze;
• unrelated responsibility (niepowiązana odpowiedzialność) – ta forma polega na tym, że wprawdzie pracownicy pracują w tym samym dziale, ale wykonują całkowicie odrębne zadania; są to dwa stanowiska w nie- pełnym wymiarze czasowym działające razem; jest to rozwiązanie do- skonale sprawdzające się w sytuacji, gdy partnerzy mają zróżnicowaną wiedzę i umiejętności;
• hand-over-contract (przekazanie umowy) – to typ dzielenia pracy mię- dzy nowo rekrutowanym pracownikiem zatrudnionym w niepełnym wymiarze czasu pracy a pracownikiem zbliżającym się do emerytury,
pracującym w skróconym czasie pracy (niekoniecznie jest to praca nie- pełnowymiarowa) (Machol-Zajda, Głogosz, 2007, s. 92).
Job sharing stosuje się w przedsiębiorstwach, które nie są w stanie ustalić optymalnej liczby zatrudnionych ze względu na zmienną sytuację rynkową, w jakiej działają (Skowron-Mielnik, 2008). Jest również formą zatrudnienia korzystną dla przedsiębiorstw, które dążą do unikania sytuacji, kiedy w czasie nieobecności jednego z pracowników praca na danym stanowisku nie może być wykonywana we właściwy sposób, natomiast w przypadku stanowiska wymagającego szczególnej wiedzy i umiejętności gwarantuje, że cały czas jest ono obsadzone przez kompetentnego pracownika. Job sharing opiera się na dobrowolności udziału pracowników i dużej ich samodzielności wynikającej ze swobody zarówno zakresie podziału zadań, jak i czasu ich realizacji. Idea job sharingu narodziła się w Stanach Zjednoczonych, obecnie funkcjonuje z powodzeniem w Wielkiej Brytanii, Holandii i wielu innych krajach Unii Europejskiej. Job sharing stał się jedną z najpopularniejszych na świecie (w tym również w Polsce) elastycznych form zatrudnienia, z której chętnie korzystają matki wychowujące małe dzieci, osoby odchodzące na emeryturę, absolwenci wchodzący na rynek pracy, studenci oraz wszyscy ci, którzy nie chcą lub nie mogą pracować na cały etat. Jest to forma zatrudnienia wykorzystywana m.in.
w ochronie obiektów, obsłudze sekretariatów, obsłudze klientów itp.
Tego typu rozwiązanie jest korzystne dla pracodawców, pozwala bowiem na swobodniejszą organizację pracy w przedsiębiorstwie, ale i pracownicy mogą dzięki niemu łatwiej godzić obowiązki zawodowe z rodzinnymi. Jest to tym ważniejsze, że pracownicy pokolenia Y bardzo dbają o zachowanie work-life balance (Jabłonowska, 2014; Bednarska-Wnuk, 2012).
Historia dwóch menedżerek z Fleet Banku
„Cynthii Cunningham i Shelly S. Murray pracowały od 50 do 60 godzin tygodniowo, każda w różnych działach Banku, ich kariera się rozwijała, stopniowo awansowały, dostawały podwyżki. Kochały swoją pracę. Zależało im na tym, aby pomóc Bankowi osiągnąć zysk, a ich profesjonalna tożsamość była dla nich bardzo ważna. Obarczone małymi dziećmi, miały jednak już dosyć ciągłej niepewności, czy zdążą odwieźć dzieci do przedszkola, zrobić zakupy i nie spóźnić się na firmowe zebranie. Obie panie postanowiły pracować we dwie na jednym stanowisku. Jedna do południa, druga po południu. Miały jedno biurko, jeden komputer, jeden telefon i jedną pensję. Przez 6 lat udało im się potroić wynagrodzenie i pięły się po szczeblach menedżerskich, kończąc jako wicedyrektor banku”.
Źródło: Cunningham, Murray, 2005; Dziecko to dobry interes, 2005.
Niezależnie jednak od szczegółowych ustaleń dotyczących podziału zadań, odpowiedzialności i innych szczegółów związanych z realizacją pracy, pomię- dzy pracownikami dzielącymi jedno stanowisko mogą pojawić się różnice zdań, które mogą utrudniać realizację procesów. Jeśli do różnicy zdań, np. na temat strategii rozwoju organizacji, dochodzi na szczeblu najwyższego kierownictwa (prezesi, współwłaściciele), proces podejmowania decyzji staje się trudny do realizacji, co może przekładać się na dezorientację zespołu i spowolnienie pracy.
Job sharing może okazać się również dobrym rozwiązaniem dla start-upów, głównie w początkowej fazie ich rozwoju, kiedy właściciele często pracują za darmo, szukają pracowników będących pasjonatami, którzy chcą wraz z nimi realizować i rozwijać innowacyjne projekty. Niemniej jednak jest to etap, w którym taka firma nie zarabia na tyle dużo, by móc oferować pracę etatową wszystkim pracownikom. Rozwiązanie, jakim jest job sharing, pozwoli na za- trudnienie pracowników o zróżnicowanych, a jednocześnie niezbędnych dla rozwoju firmy kompetencjach przy ponoszeniu ograniczonych kosztów z tym związanych (np. dwóch pracowników = jeden etat).
Kolejną formą zatrudnienia, która mogłaby być pomocna w rozwoju start- -upów, jest employee sharing (dzielenie się pracownikiem). Rozwiązanie to polega na tym, że przedsiębiorstwa stanowiące „grupę pracodawców” stają się formalnym pracodawcą jednego lub większej liczby współdzielonych pracowników i koordynują ich zadania na rzecz wszystkich uczestniczących w grupie firm. Chociaż współdzieleni pracownicy działają w kilku różnych fir- mach, zapewnia im to stałe zatrudnienie w pełnym wymiarze czasu u jednego pracodawcy. Przedsiębiorstwa natomiast ponoszą wspólną odpowiedzialność w stosunku do wspólnych pracowników, którym zapewniono równość płacy, równe traktowanie. Ta forma zatrudnienia zapewnia bezpieczeństwo pracow- nikom, którzy mogliby nie zaakceptować bardziej niestabilnej formy zatrud- nienia. Employee sharing jest jednak marginalnie wykorzystywany w Europie;
z rozwiązań tego typu korzysta się w Austrii, Belgii, Francji oraz Niemczech (Eurofound, 2017, s. 28).
Bardziej powszechnie wykorzystywanymi formami zatrudnienia są praca tymczasowa i kontrakt. Rozwój nowoczesnych technologii, a wraz z nim zmie- niająca się kultura pracy spowodowały rozszerzenie się tych form zatrudnienia.
Jeszcze kilka lat temu praca tymczasowa utożsamiana była z pracą niewyma- gającą specjalnych kwalifikacji i wręcz niepożądaną alternatywą dla stałego za- trudnienia. Głównym podmiotem kooperującym w zakresie oferowania pracy tymczasowej były agencje pracy tymczasowej, zatrudniające głównie ludzi do prac fizycznych (na podstawie umowy o pracę na czas określony lub wyko- nywania określonej pracy), które kierowały ich do czasowego wykonywania
obowiązków/zadań na rzecz i pod kierownictwem innych organizacji (praco- dawcy użytkownika – ustawa z dnia 9 lipca 2003 roku).
Wypożyczenie pracownika polegało na zawarciu umowy o świadczenie usług pracy tymczasowej pomiędzy przedsiębiorstwem zgłaszającym potrzebę zatrudnienia takich pracowników a agencją pracy tymczasowej. Pracodawca użytkownik nie był stroną umowy o pracę z pracownikiem. Ten, jak zostało już wspomniane, zatrudniony był przez agencję pracy tymczasowej.
Umowa na czas określony
Umowa na czas określony jest umową terminową, w związku z czym jej treść musi wska- zywać dokładny termin zakończenia stosunku pracy. Zarówno czas trwania tego rodzaju umowy, jak i liczba zawieranych kolejno po sobie umów z tym samym pracownikiem są ograniczone. Okres zatrudnienia na podstawie umowy lub umów na czas określony nie może był dłuższy niż 33 miesiące. Ponadto umowy tego typu mogą być zawierane przez danego pracodawcę z jednym pracownikiem jedynie trzykrotnie. Zawarcie kolejnej umowy na czas określony, lub jeśli łączny okres zatrudnienia na podstawie umów na czas określo- ny będzie dłuższy niż 33 miesiące, automatycznie będzie oznaczało zawarcie umowy na czas nieokreślony. Należy jednak pamiętać, że przekształcenie umowy na czas określony w umowę na czas nieokreślony jest uwarunkowane tym, że:
• umowy zawarte na czas określony muszą następować po sobie;
• okres pomiędzy rozwiązaniem jednej a zawarciem kolejnej umowy nie może przekraczać jednego miesiąca;
• kolejne umowy muszą zostać rozwiązane.
Zatrudnianie pracowników na podstawie umowy na czas określony zapewnia pracodawcy dość dużą elastyczność w kształtowaniu kapitału, jaki stanowi kadra pracownicza, oraz służy realizacji jego okresowych celów.
Źródło: Kodeks pracy.
Obecnie praca tymczasowa poza takim rozwiązaniem, jakie zostało przed- stawione powyżej, utożsamiana jest z zatrudnieniem wysokiej klasy specjali- stów. Zmienia się postrzeganie tej formy zatrudnienia. Cieszy się ona popu- larnością w coraz szerszych kręgach pracowników. Coraz częściej pracownicy tymczasowi nie są traktowani tylko jako zastępujący osoby przebywające na długotrwałych zwolnieniach, ale jako wnoszący do firm kompetencje potrzeb- ne do ukończenia projektów czy wdrożenia nowych rozwiązań.
Zatrudnienie tymczasowe jest rozwiązaniem dla przedsiębiorstw, w obrę- bie których pojawia się tymczasowy (np. związany z przyjęciem do realizacji specjalnego zlecenia) wzrost zapotrzebowania na specjalistów o określonych
kompetencjach, ale także na trudny dla organizacji okres przejściowy (kry- zys), wymagający zaangażowania doświadczonych w tego typu projektach tymczasowych menedżerów (Maltacz, 2018). Działalność wielu współczesnych przedsiębiorstw, w tym również start-upów, opiera się na pracy projektowej, która wymaga określonych kompetencji potrzebnych tylko na czas realizacji konkretnego projektu.
Dla wielu profesjonalistów podjęcie tymczasowego zatrudnienia jest świa- domą i przemyślaną decyzją. W tej formie zatrudnienia widzą oni bowiem szansę na rozwój, możliwość pełniejszej realizacji na polu zawodowym, udział w interesujących projektach, pracę w dynamicznym środowisku.
Forma zatrudnienia tymczasowego jest atrakcyjna dla przedsiębiorstw, gdyż umożliwia dostosowanie stanu zatrudnienia (bez konieczności tworze- nia nowych etatów) do aktualnych potrzeb. Jest to bardzo prosty sposób na zapewnienie zatrudnienia na elastycznych warunkach i tylko do realizacji konkretnych zadań.
W ramach zatrudnienia w formie pracy tymczasowej rozumianej tradycyj- nie pracownik na pewien czas zmienia miejsce wykonywanej pracy i praco- dawcę docelowego. Natomiast po wygaśnięciu umowy wraca do pierwotnego miejsca wykonywania pracy lub zostaje oddelegowany do innego miejsca/
zlecenia/organizacji. Przy czym należy pamiętać, że maksymalny łączny czas wykonywania pracy tymczasowej u jednego pracodawcy nie może być dłuższy niż 18 miesięcy w ciągu kolejnych 36 miesięcy. W przypadku szerzej rozumia- nego zatrudnienia tymczasowego, gdzie nie występuje już pośrednik w postaci agencji pracy tymczasowej, tego typu obostrzenia nie będą występowały, gdyż pracownicy są zatrudniani bezpośrednio przez przedsiębiorstwa, albo na po- stawie umowy na czas określony, albo umowy-zlecenia.
Tymczasowe zatrudnienie idealnym rozwiązaniem dla interim menedżerów
„Interim menedżerowie to specjaliści doświadczeni w zarządzaniu projektami; osoby, które nie wiążą się z jedną firmą na stałe, lecz przyjmują kilku- bądź kilkunastomiesięczne zle- cenia związane z realizacją konkretnego projektu, najczęściej wynikającego ze znacznych zmian zachodzących w danej organizacji. Projekt może dotyczyć restrukturyzacji firmy, no- wego obszaru działalności, wprowadzenia nowej procedury lub produktu na rynek. Tego typu przedsięwzięcia często wymagają unikatowych kompetencji, które są dla firmy niezbędne wyłącznie w trudnym okresie przejściowym. Stąd też pracodawcy coraz chętniej podejmują współpracę z interim menedżerami, którzy obejmują rolę zarządcy projektu lub zmiany.
Interim menedżerowie są najczęściej doświadczonymi ekspertami, którzy posiada- ją zdolność do szybkiej adaptacji w nowym środowisku, oceny sytuacji i proponowania skutecznych rozwiązań. – Niezaprzeczalnym atutem pracy w roli interim menedżera jest
możliwość współpracy z wieloma firmami i liderami biznesu, poznawanie różnorodnych struktur, procedur, dobrych praktyk i rozwiązań. Im większe doświadczenie interim me- nedżera i portfolio zrealizowanych przez niego projektów, tym ciekawsze możliwości za- wodowe. Firmy są skłonne płacić wyższe stawki za ich doświadczenie i wiedzę ekspercką, co stanowi jedną z głównych zalet tej formy zatrudnienia – dodaje Piotr Zygmunt. Jedno- cześnie sposób wynagradzania jest często powiązany z konkretnymi celami i zakresem działań określonych przez firmę. Stawki dla ekspertów są często atrakcyjne, lecz powiązane z koniecznością sprostania niezwykle trudnym wyzwaniom”.
Źródło: Maltacz, 2018.
Inną formą zatrudnienia, również cieszącą się rosnącą popularnością w Polsce, są kontrakty. Kontrakt to umowa o współpracę regulowana prawem cywilnym, zawierana między osobą samozatrudnioną a jej zleceniodawcą. Polega na wyko- naniu danego zlecenia w danym czasie. Bez znaczenia są miejsce i dzienna liczba godzin spędzona nad zadaniem. Kontrakty są również wykorzystywane w przy- padkach pracy tymczasowej czy nietypowej; preferowane przez osoby reprezen- tujące wolne zawody, menedżerów, a coraz częściej również specjalistów IT. Praca kontraktowa jest powszechnie wykorzystywaną formą zatrudnienia w krajach Unii Europejskiej we wszystkich sektorach. W Polsce na tę formę zatrudnienia decydują się najczęściej menedżerowie lub wysokiej klasy specjaliści. Jest ona dla nich często bardziej dochodowa niż praca na etacie oraz daje większą swobodę w określaniu warunków współpracy, w tym również sposobów pracy. Dzięki pracy kontraktowej mają oni również możliwość uczestnictwa w prestiżowych i bardzo ciekawych projektach i sami podejmują decyzję, w który z nich i w ja- kim stopniu chcą się zaangażować. Wynika to z faktu, że wielu z nich korzysta z samozatrudnienia dającego taką swobodę działania, pozwalającego również na korzystanie z wielu dróg obniżenia obciążeń podatkowych czy składek na ZUS.
Zalety pracy kontraktowej lepsze wynagrodzenie możliwość pracy zdalnej nienormowany czas pracy
możliwość angażowania się w wiele projektów jednocześnie swoboda w ustalaniu z pracodawcą warunków współpracy
Wady pracy kontraktowej brak poczucia stabilności zatrudnienia
brak gwarancji socjalnych praca o specyficznych porach dnia
krótszy okres zatrudnienia
ograniczone możliwości rozwoju wewnątrz firmy
Stanowiska, w przypadku których przedsiębiorstwa decydują się na za- trudnienie na zasadach kontraktu, to zwykle te wymagające bardzo specjali- stycznej, wyszukanej wiedzy oraz doświadczenia. Należą do nich m.in. project managerowie, audytorzy itp. Firmami, które najczęściej w formie kontraktów wiążą ze sobą menedżerów czy specjalistów, są globalne korporacje, przed- siębiorstwa niemające osobowości prawnej w Polsce lub takie, których decy- zyjność jest zlokalizowana w centrali w innym kraju. Jednak nic nie stoi na przeszkodzie, by również start-upy mogły korzystać z tej formy zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów, którzy szukają nowych wyzwań i chętnie włą- czają się w innowacyjne projekty, by móc się w nich sprawdzić. Potwierdzają to również dane raportu Deloitte, wskazujące, że ponad połowa start-upów w Polsce podejmuje współpracę z samozatrudnionymi specjalistami (rys. 8.1) (Deloitte, 2016, s. 82).
8.3. Podsumowanie
Przedsiębiorcy rozpoczynający swoją drogę do sukcesu mają najczęściej prob- lem z wyborem odpowiedniej formy zatrudnienia dla pracowników. Polskie prawo daje w tym względzie dość dużą dowolność. Niemniej jednak zawsze należy kierować się zarówno interesem przedsiębiorstwa, jak i jego pracow- ników. Wielu przedsiębiorców pozwala pracownikom na samodzielny dobór formy ich zatrudnienia. Każdy współczesny przedsiębiorca musi pamiętać, że najcenniejszym kapitałem przedsiębiorstwa są pracownicy – ich wiedza, do- świadczenie i umiejętności. Biorąc pod uwagę różnorodność pokoleń obecnie zasilających rynek pracy, istotny staje się wybór odpowiednich zarówno dla nich, jak i dla przedsiębiorców form zatrudnienia. Najważniejszy zatem przy wyborze odpowiednich form zatrudnienia nie jest profil organizacji, ale dane stanowiska pracy, na których występuje konieczność lub zasadność ich wdroże- nia. Dokonując wyboru formy zatrudnienia, decydujące jest ustalenie specyfiki stanowiska i dostosowanie do niego takiej formy pracy, aby przyniosła ona wymierne korzyści nie tylko dla pracodawcy, ale i dla pracownika. Ponadto niezbędne jest określenie faktycznej potrzeby zastosowania określonej formy zatrudnienia oraz przeanalizowanie możliwości jej wdrożenia, również pod kątem prawnym. Ważne jest też określenie kwalifikacji, umiejętności i predys- pozycji pracowników do podjęcia zatrudnienia w danej formie.
Zadania i pytania do dyskusji
1. Co oznacza elastyczność zatrudnienia i jakich obszarów może dotyczyć?
2. Wymień wady i zalety poszczególnych form zatrudnienia.
3. Wymień sytuacje, w których elastyczne formy zatrudnienia mogą tracić na atrakcyjności zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i praco- dawcy.
4. Wskaż korzyści i ograniczenia zastosowania poszczególnych form za- trudnienia.
5. Która z form zatrudnienia będzie najbardziej korzystna dla małej agencji kreatywnej planującej podjęcie długookresowej współpracy z producen- tami międzynarodowych marek kosmetycznych?
Bibliografia
Atkinson J. (1984), Manpower Strategies for Flexible Organisations, „Personnel Management”, 16(8), s. 28–31.
Bednarska-Wnuk I. (2012), Elastyczność zawodowa w percepcji przedstawicieli pokolenia Y,
„Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, 249.
Cunningham C.R., Murray, S.S. (2005), Two Executives, One Career, „Harvard Business Re- view”, 83(2), s. 125–131.
Elastyczne formy zatrudnienia – skutki społeczne i ekonomiczne. Raport końcowy (2013), Ob- serwatorium Dolnośląskiego Rynku Pracy i Edukacji, Wrocław.
Deloitte (2016), Diagnoza ekosystemu startupów w Polsce, Deloitte Polska.
Disterer G., Kleiner C. (2013), BYOD Bring your Own Device, „Procedia Technology”, 9, s. 43–53.
Dziecko to dobry interes (2005), „Newsweek”, 24 października, http://www.newsweek.pl/
polska/dziecko-to-dobry-interes,16065,1,1.html (25.08.2018).
Eurofound (2015), New Forms of Employment, Publications Office of the European Union, Luxembourg.
Eurofound (2017), Labour Market Change. Non-Standard Forms of Employment: Recent Trends and Future Prospects, Publications Office of the European Union, Luxembourg.
Freeman B.J., Coll K.M. (2009), Solutions to Faculty Work Overload: A Study of Job Sharing,
„The Career Development Quarterly”, 58(1), s. 65–70.
Freelancerów ciągle przybywa. Na czym polega ich praca?, 14.04.2017, http://praca.wm.pl/
432124,Freelancerow-ciagle-przybywa-Na-czym-polega-ich-praca.html (26.08.2018).
Freelancing w Polsce, 4.06.2018, https://useme.eu/pl/blog/raport-freelancing-w-polsce-edyc- ja-2018,98/ (26.08.2018).
Freelancing in America (2016), Edelman Intelligence, https://www.upwork.com/i/freelanc- ing-in-america/2016/ (26.08.2018).
Storey D., Steadman T., & Davis C. (2016). Is the Gig Economy a Fleeting Fad, or an Enduring Legacy, Ernst and Young (June)
Jabłonowska L. (2014), Znaczenie programów praca zawodowa–życie prywatne dla pokole- nia Y, „Marketing i Rynek”, 5(CD).
Jak pracują freelancerzy w Polsce?, https://www.studia.net/praca/7868-jak-pracuja-freelan- cerzy-w-polsce (26.08.2018).
Jeleniewska J., Chrościelewski R., Opieka R. (2008), Korzyści i zagrożenia dla pracowników ze stosowania elastycznych form zatrudnienia na bazie doświadczeń NSZZ „Solidarność”
Stoczni Gdańskiej, [w:] C. Sadowska-Snarska (red.), Elastyczne formy pracy – szanse i zagrożenia, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok, s. 153–166.
Kodeks pracy.
Kodeks cywilny.
Leclercq-Vandelannoitte A. (2015), Leaving Employees to Their Own Devices: New Practices in the Workplace, „Journal of Business Strategy”, 36(5), s. 18–24.
Machol-Zajda L., Głogosz D. (2007), Job sharing – procedury wdrażania – przewodnik, Cen- trum Partnerstwa Społecznego „Dialog” im. A. Bączkowskiego, Warszawa.
Maltacz A. (2018), Specjaliści i menedżerowie pokochali prace tymczasową, https://www.kadry.
abc.com.pl/artykuly/specjalisci-i-menedzerowie-pokochali-prace-tymczasowa,119071.
html (26.08.2018).
Ménascé D., Vincent C.E., Martin Moreau M. (2017), Smart Cities and New Forms of Em- ployment. Field Actions Science Reports, „The Journal of Field Actions”, Special Issue 16, s. 16–21.
Mulcahy D. (2016), The Gig Economy: The Complete Guide to Getting Better Work, Taking More Time off, and Financing the Life you Want, AMACOM Div American Mgmt Assn.
PayPal U.S. Freelancer Insights (2017), https://www.paypalobjects.com/digitalassets/c/web- site/marketing/global/shared/global/media-resources/documents/PayPal_US_Freelanc- ers_Insight_Report_Feb_2018.pdf (26.08.2018).
Romer H. (2014), Best Practices for BYOD Security, „Computer Fraud and Security”, 1, s. 13–15.
Sarzyński K. (2016), Bring Your Own Device (BYOD) – szansa czy zagrożenie dla przedsiębior- stwa?, „Organizacja i Zarządzanie”, 4, s. 67–80.
Skowron-Mielnik B. (2008), Job sparing – nowe możliwości organizowania pracy?, https://www.
ipiss.com.pl/wp-content/uploads/downloads/2012/11/b_skowron-mielnik_zzl_5_2008.
pdf (20.08.2017).
www.brainjobs.pl.
