U N I V E R S I TAT I S M A R I A E C U R I E - S K à O D O W S K A L U B L I N – P O L O N I A
VOL. XLVI, 4 SECTIO H 2012
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocáawiu, Instytut Zarządzania Finansami
KAROLINA DASZYēSKA-ĩYGADàO
PodejĞcie scenariuszowe w zarządzaniu ryzykiem
Scenario approach in risk management
Sáowa kluczowe: planowanie scenariuszowe, zarządzanie ryzykiem, ryzyko operacyjne Key words: scenario planning, risk management, operational risk
WstĊp
Celem artykuáu jest wykazanie moĪliwoĞci wáączenia planowania scenariuszowe- go w ocenĊ i pomiar ryzyka w przedsiĊbiorstwie. Literatura dotycząca zarządzania strategicznego przy prezentacji metod planowania scenariuszowego gáówny nacisk káadzie na moĪliwoĞci tworzenia strategii na podstawie oceny makrootoczenia oraz otoczenia branĪowego przeprowadzonego w scenariuszach. Rozwój koncepcji byá szczególnie intensywny w latach 80., gdy planowanie scenariuszowe byáo stosowane na poziomie paĔstw, potem w latach 90. szersze zastosowanie znalazáo równieĪ w prak- tyce gospodarczej przedsiĊbiorstw, pojawiáo siĊ wiele firm i doradców wdraĪających scenariusze. Jednak maáo miejsca poĞwiĊca siĊ zagadnieniu podejmowania decyzji strategicznych, finansowych, inwestycyjnych na podstawie obrazów stanu otoczenia w przyszáoĞci, jakimi są scenariusze. W zarządzaniu finansami, a w szczególnoĞci w planowaniu finansowym, analiza scenariuszy stanowi rozbudowaną metodĊ analizy poĞrednio uwzglĊdniającej ryzyko, za której pomocą bada siĊ równoczesny wpáyw wielu czynników na wynik wyceny lub oceny efektywnoĞci projektu inwestycyjnego
1.
1
Por. W. Pluta Planowanie finansowe w przedsiĊbiorstwie, PWE, wydanie II zmienione, Warszawa
2010, s. 36–38.
Jednak w tym przypadku jest raczej mowa o analizie wariantów planów finansowych przy róĪnych zaáoĪeniach, a nie o projekcjach finansowych uzaleĪnionych od róĪnych stanów otoczenia w przyszáoĞci.
Planowanie scenariuszowe stanowi waĪne narzĊdzie sáuĪące do okreĞlania czynników ryzyka oraz ustalania obszarów niepewnoĞci związanych z dziaáalnoĞcią przedsiĊbiorstwa. Jak zostanie to wykazane w dalszej czĊĞci opracowania, na pod- stawie niekorzystnych, a nawet skrajnie negatywnych scenariuszy otoczenia przed- siĊbiorstwa powinny modyfikowaü strategie i przeprowadzaü dziaáania naprawcze i dostosowawcze, tak aby w razie ich wystąpienia mieü moĪliwoĞü odpowiedniej reakcji przed, a takĪe stabilizacji dziaáalnoĞci po niekorzystnym zdarzeniu. Istotna jest tutaj analiza efektywnoĞci, szczególnie efektywnoĞci finansowej takich dziaáaĔ.
Stosunkowo nowa koncepcja opcji realnych
2zintegrowana z planowaniem sce- nariuszowym w procesie zarządzania ryzykiem wydaje siĊ dobrym rozwiązaniem mogącym uáatwiü skwantyfikowanie czynników i obszarów ryzyka okreĞlonych w scenariuszach przyszáoĞci.
1. Planowanie scenariuszowe – definicja, metody i zastosowanie
Metoda scenariuszy polega na stosunkowo kompletnym opisie badanego obiektu lub systemu, z wyszczególnieniem maksymalnej liczby waĪnych czynników naĔ oddziaáujących, oraz naszkicowaniu moĪliwoĞci rozwojowych i podkreĞleniu real- noĞci danych sytuacji decyzyjnych. W rezultacie powstaje zbiór moĪliwych obrazów przyszáoĞci.
Scenariusze przyszáoĞci to opisy, obrazy rzeczywistoĞci i zjawisk tworzone na konkretny moment w przyszáoĞci, które w szczególnoĞci powinny zawieraü
3: opis stanu rzeczywistoĞci na koniec ustalonego horyzontu czasu scenariusza, interpreta- cjĊ bieĪących zjawisk i ich konsekwencje w przyszáoĞci, wewnĊtrznie spójny obraz przyszáej rzeczywistoĞci.
Wedáug M. Portera scenariusz to wyodrĊbnione, wewnĊtrznie zgodne poglądy na przyszáy obraz Ğwiata, które moĪna tak dobraü, by objąü prawdopodobny zakres moĪliwych wyników
4. Porter proponuje zastosowanie scenariuszy do prognozowania sytuacji sektorów i zachowania konkurentów, co umoĪliwi firmie analizĊ wáasnej sytuacji i zaplanowanie dziaáaĔ strategicznych w przypadku urzeczywistnienia siĊ któregoĞ ze scenariuszy.
2
Máodsza od planowania scenariuszowego o ok. 30 lat.
3
K. van der Heijden, R. Bradfield, G. Burt, G. Cairns, G. Wright, The Sixth Sense: Accelerating Or- ganisational Learning with Scenarios, Wiley, Chichester 2002.
4
M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1998, s. 232.
Istnieje wiele koncepcji, podziaáów i rodzajów scenariuszy. Jednak ze wzglĊdu na metodologiĊ ich tworzenia moĪna wyróĪniü trzy gáówne kategorie technik, uwa- runkowane równieĪ ich genezą
5:
1) logika intuicyjna (ang. Intuitive Logics),
2) probabilistyczna modyfikacja trendów (ang. Probabilistic Modified Trends – PMT),
3) myĞlenie potencjalne (franc. La Prospective).
Zasadniczą cechĊ odróĪniającą amerykaĔskie i francuskie podejĞcie do planowa- nia scenariuszowego stanowiá od początku obszar zastosowania – o ile w USA byáy to scenariusze dotyczące kwestii globalnych, o tyle we Francji koncentrowano siĊ na przyszáoĞci kraju. Pomimo dyfuzji metod scenariuszowych do praktyki biznesu we Francji najwiĊkszą rolĊ odgrywają one w planowaniu w sektorze publicznym.
ChociaĪ M. Godet okreĞla La Prospective jako poáączenie narzĊdzi i analizy syste- mowej, zauwaĪa siĊ, Īe jest to w duĪym stopniu poáączenie logiki intuicyjnej i metod probabilistycznej modyfikacji trendów
6.
K. van der Heijden zidentyfikowaá cztery gáówne cele tworzenia scenariuszy:
nadanie sensu szczególnie niezrozumiaáej sytuacji, stworzenie strategii, przewidy- wanie przyszáoĞci, adaptacyjne uczenie siĊ organizacji. Biorąc pod uwagĊ trzy wyĪej wymienione szkoáy budowania scenariuszy, reprezentujące trzy róĪne grupy metod, moĪna stwierdziü, Īe najbardziej elastyczna metoda logiki intuicyjnej znajduje zasto- sowanie w realizacji celów ze wszystkich czterech obszarów, czego przykáady moĪna znaleĨü w literaturze. Natomiast metody PMT i La Prospective teoretycznie równieĪ mogą znaleĨü zastosowanie w kaĪdym obszarze, jednak najczĊĞciej realizowane cele są zorientowane na zrozumienie konkretnych, wyjątkowych okolicznoĞci i poprawĊ efektywnoĞci dziaáania oraz na decyzje strategiczne.
Przegląd metod i ich modyfikacji stosowanych w praktyce przeprowadzili w 2007 r.
P. Bishop, A. Hines i T. Collins, identyfikując osiem grup technik tworzenia scena- riuszy, wraz z ich odmianami
7.
W kontekĞcie zarządzania ryzykiem o planowaniu scenariuszowym mówi siĊ jako o narzĊdziu uĪywanym przez przedsiĊbiorstwa w celu konwersji zdolnoĞci organizacji do uczenia siĊ (ang. organizational learning capabilities) na konkretny plan dziaáania zaprojektowany w celu reagowania na szok zewnĊtrzny (ang. exogenous shock) oraz odzyskania równowagi po jego nastąpieniu
8. Za tzw. szok zewnĊtrzny są uwaĪane takie zjawiska jak niestabilnoĞü polityczna, wojna lub inny konflikt zbrojny, incydent terrorystyczny, intensywne zjawisko pogodowe (powódĨ, trzĊsienie ziemi, huragan,
5
Podziaá wedáug: R. Bradfield, G. Wright, G. Burt, G. Cairns, K. van Der Heijden, The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning, „Futures” 2005, 37, s. 795–812.
6
Zob. szerzej w: ibidem.
7
P. Bishop, A. Hines, T. Collins, The current state of scenario development: an overview of techniques, Foresight: the Journal of Future Studies, Strategic Thinking and Policy, Bradford 2007, vol. 9, issue 1, s. 5–25.
8
W.J. Worthington, J.D. Collins, M.A. Hitt, Beyond risk mitigation: Enhancing corporate innovation
with scenario planning, „Business Horizons” 2009, 52, s. 444.
itp.), zaáamanie rynku, nieprzewidziana utrata kluczowego personelu. Na podstawie scenariusza opisującego takie zjawisko formuáowane są strategie i plany dostosowu- jące dziaáanie firmy do radzenia sobie w takiej sytuacji – nazywa siĊ to symulacją
„uczenie siĊ przed dziaáaniem”
9; zarządy przedsiĊbiorstw, które stosują planowanie scenariuszowe, do kaĪdego scenariusza opracowują listĊ dziaáaĔ, które naleĪy wy- konaü w odpowiedzi na okreĞlone wydarzenia
10. Tym sposobem przedsiĊbiorstwo porównuje dziaáania podejmowane w standardowych okolicznoĞciach z tymi, które są proponowane w sytuacjach awaryjnych. Najkorzystniej byáoby, gdyby przedsiĊ- biorstwa tak modyfikowaáy swoje podstawowe zasady dziaáania, aby dostosowaü siĊ do przewidywanych w scenariuszach wydarzeĔ w ramach standardowych zasad dziaáania
11. Szczególnie w przypadku przedsiĊbiorstw i instytucji amerykaĔskich planowanie scenariuszowe jest áączone z planowaniem sytuacji ekstremalnych. Po traumatycznych przeĪyciach związanych z atakami terrorystycznymi zwraca siĊ szczególną uwagĊ oraz angaĪuje Ğrodki finansowe w to, aby byü przygotowanym na radzenie sobie w sytuacjach skrajnych, dotyczy to takĪe katastrof pogodowych, w szczególnoĞci tornad i huraganów. Worthington i wspóáautorzy jako przykáad podają firmĊ Continental Airlines, która kupiáa bunkier do kontroli krajowych i miĊdzyna- rodowych lotów, a takĪe zarządzania ewakuacją samolotów z zagroĪonych lotnisk w sytuacji kryzysu pogodowego (po doĞwiadczeniach z huraganem Rita) – rozwiązanie sprawdziáo siĊ w czasie huraganu Ike, a Continental osiągnąá wtedy 89% wydajnoĞci w terminowej realizacji krajowych lotów
12.
Z punktu widzenia zarządzania strategicznego planowanie scenariuszowe pozwa- lające na przygotowanie siĊ przedsiĊbiorstwa na sytuacje skrajne moĪe zwiĊkszyü jego przewagĊ konkurencyjną na rynku.
2. PodejĞcie scenariuszowe w ocenie i pomiarze ryzyka operacyjnego
Jedną z najwaĪniejszych przesáanek przewidywania przyszáoĞci poprzez tworzenie scenariuszy jest minimalizowanie ryzyka i niepewnoĞci związanych z dziaáalnoĞcią przedsiĊbiorstw w przyszáoĞci. W praktyce oznacza to zmniejszenie niepewnoĞci przy podejmowaniu decyzji.
9
G.P. Pisano, Knowledge, integration, and the locus of learning: An empirical analysis of process development, „Strategic Management Journal”, 15 (2), 1994, s. 85–100.
10
T.E. Cavanagh, Benchmarking Business Preparedness: Plans, Procedures, and Implementation of Standards, New York 2008.
11
C.J. Gersick, Revolutionary change theories: A multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm, „Academy of Management Review”, 16 (1), 1991, s. 10–36.
12
W.J. Worthington, J.D. Collins, M.A. Hitt, Beyond risk mitigation: Enhancing corporate innovation
with scenario planning, „Business Horizons” 2009, 52, s. 442.
Rysunek 1 obrazuje bardzo istotną zaleĪnoĞü pomiĊdzy tworzeniem obrazów przyszáoĞci i zastosowaniem ich do zarządzania przedsiĊbiorstwem.
Prognoza otoczenia
Analiza potencjalnych możliwości (zdolności)
organizacji
Strategia organizacji
Wynik prognozy dla organizacji
Najbardziej prawdopodobne
otoczenie
Najbardziej korzystne otoczenie Proces
Przykłady
Otoczenie najmniej korzystne
Bez zmian
Alternatywna strategia
F2: Nowa strategia uwzględniająca niekorzystne
założenia otoczenia Udoskonalone
potencjalne możliwości organizacji
F3: Nowe zdolności i nowa strategia uwzględniająca niekorzystne założenia otoczenia Bez zmian F1: Bazowa prognoza przy
niekorzystnych założeniach otoczenia
…
…
Alternatywna strategia
Rysunek 1. Wpáyw budowy scenariuszy na podejmowanie decyzji w przedsiĊbiorstwie
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie: J.S. Armstrong, Long-Range Forecasting: From Crystal Ball to Computer, 2nd Edition, Wiley–Interscience, New York 1985, s. 40.
ZaleĪnoĞü ta polega na wykorzystaniu wiedzy wynikającej z symulacji korzystnych i niekorzystnych warunków otoczenia do udoskonalenia potencjalnych moĪliwoĞci przedsiĊbiorstwa i dostosowywania strategii i kluczowych zdolnoĞci przedsiĊbiorstwa do panujących warunków. Szczególnie waĪna jest umiejĊtnoĞü dopasowania siĊ do najmniej korzystnych warunków otoczenia, która pozwala na unikniĊcie trudnoĞci finansowych i problemów w prowadzeniu dziaáalnoĞci.
Ogólna identyfikacja etapów pracy nad scenariuszami otoczenia pozwala na stwierdzenie, Īe jest to zadanie grupowe umoĪliwiające okreĞlenie w sposób opisowy ryzyka operacyjnego związanego z prowadzeniem dziaáalnoĞci przez przedsiĊbiorstwo.
WĞród oĞmiu etapów moĪna wyróĪniü nastĊpujące
13:
1) identyfikacja czynników makrootoczenia, które mają lub mogą mieü wpáyw na dziaáalnoĞü przedsiĊbiorstwa, na podstawie znanych kategorii (wzorem moĪe byü np. narzĊdzie PEST
14);
13
Por. m.in. G. Burt, G. Wright, R. Bradfield, G. Cairns, K. van der Heijden, The Role of Scenario Planning in Exploring the Environment in View of the Limitations of PEST and Its Derivatives, „International Studies of Management and Organization” 2006, vol. 36, no. 3, s. 63–70; K.D. Miller and H.G. Waller, Scenarios, Real Options and Integrated Risk Management, „Long Range Planning” 36 (2003), s. 95–96.
14
NarzĊdzie do statycznej analizy makrootoczenia, nazwa pochodzi od pierwszych liter rodzajów oto-
czenia, które jest analizowane: P – polityczne, E – ekonomiczne, S – spoáeczne, T – technologiczne.
2) analiza czynników zidentyfikowanych na pierwszym etapie, w tym ustalenie horyzontu prognozy i rodzaju wpáywu tych czynników na przyszáoĞü przed- siĊbiorstwa;
3) grupowanie (ang. clustering) kluczowych czynników (niepewnoĞci, ryzyka) okreĞlonych na drugim etapie; ustalenie poáączeĔ i zaleĪnoĞci pomiĊdzy tymi czynnikami (ang. process of sense making);
4) uporządkowanie czynników niepewnoĞci wedáug priorytetów, stworzenie ma- cierzy wpáyw/stopieĔ przewidywalnoĞci; cel: wyznaczenie dwóch dominujących krytycznych czynników niepewnoĞci lub zmiennych wynikających z otoczenia, które mogą mieü potencjalnie najwiĊkszy wpáyw na przedsiĊbiorstwo;
5) stworzenie scenariuszy z wykorzystaniem dominujących krytycznych czyn- ników zidentyfikowanych na macierzy;
6) opis scenariuszy i stworzenie caáej „historii”, która ma doprowadziü do opisu i wyobraĪenia sobie efektu koĔcowego w kaĪdym ze scenariuszy w ostatnim okresie horyzontu prognozy;
7) okreĞlenie zmian w konfiguracji kluczowych siá w makrootoczeniu, które mogą wpáynąü na zmianĊ tego otoczenia; okreĞlenie strategicznych dziaáaĔ bĊdących odpowiedzią przedsiĊbiorstwa na te zmiany;
8) analiza systemowa powiązaĔ miĊdzy zdarzeniami i gáównymi siáami w oto- czeniu, powiązania przyczynowo-skutkowe.
Planowanie scenariuszowe jest dobrym narzĊdziem do oceny ryzyka, okreĞlenia obszarów niepewnoĞci w otoczeniu i ich wpáywu na dziaáalnoĞü przedsiĊbiorstwa, ale w swojej naturze jest to narzĊdzie opisowe. Z tego wzglĊdu trudno je stosowaü do pomiaru ryzyka.
Kolejny krok, tj. podejmowanie decyzji na podstawie scenariuszy, musi byü poparty dowodami na ich opáacalnoĞü, efektywnoĞü wyraĪoną iloĞciowo. Dlatego tworzenie planów finansowych (wyceny przedsiĊbiorstwa metodami dochodowymi)
15i/lub zastosowanie narzĊdzi wyceny opcji realnych
16w poszczególnych scenariuszach jest cennym postulatem.
Praca nad scenariuszami jako obrazami przyszáoĞci pokazuje uczestnikom tego procesu, Īe w konstruowaniu scenariuszy nie chodzi wyáącznie o radykalne róĪnice w postrzeganiu przyszáoĞci, ale raczej we wpáywie tych stanów otoczenia na wartoĞü przedsiĊbiorstwa (projektu), wynikające z róĪnic w inwestycjach w badania i rozwój, decyzjach o fuzjach lub przejĊciach czy ekspansji terytorialnej. Istotne jest zatem przeáoĪenie opisu stanu otoczenia na zaáoĪenia związane z funkcjonowaniem przed- siĊbiorstwa w wymiarze finansowym. Dopiero wtedy moĪna oszacowaü faktyczny
15
K. DaszyĔska-ĩygadáo, Zastosowanie analizy scenariuszy w wycenie przedsiĊbiorstwa, [w:] Zarządzanie finansami. Mierzenie i ocena wyników przedsiĊbiorstw, D. Zarzecki (red.), „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu SzczeciĔskiego” nr 520, „Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia” nr 14, Szczecin 2008, s. 453–466.
16
K.D. Miller and H.G. Waller, Scenarios, Real Options and Integrated Risk Management, Long Range
Planning 36 (2003); R.W. Mills, B. Weinstein, G. Favato, Using scenario thinking to make real options relevant
to managers: a case illustration, „Journal of General Management”, vol. 31, no. 3, spring 2006.
wpáyw tego, co przyniesie przyszáoĞü, na moĪliwoĞci rozwoju i tworzenia wartoĞci przez przedsiĊbiorstwo.
Mocne i sáabe strony planowania scenariuszowego prezentuje tabela 1. Szczególnie w obszarze sáabych stron wyraĨnie widaü, Īe istnieje wiele potencjalnych zagroĪeĔ nieprzydatnoĞci, tendencyjnoĞci oraz braku spójnoĞci scenariuszy przygotowanych przez przedsiĊbiorstwo.
Tabela 1. Mocne i sáabe strony planowania scenariuszowego
Mocne strony Sáabe strony
Uczestnictwo – pod uwagĊ są brane poglądy róĪnych uczest- ników, do przewidywanego stanu przyszáoĞci dodawane są szczegóáy oraz wspomagany jest proces uczenia siĊ organizacji.
Bogactwo szczegóáów – scenariusze wykraczają poza ogra- niczenia mechanicznego modelowania, zawierając ewentu- alnoĞci trudne do skwantyfikowania.
NarracyjnoĞü – tworzone są historie o stanach przyszáoĞci uwzglĊdniające dynamiczne interakcje kluczowych intere- sariuszy i rolĊ organizacji w kreowaniu przyszáoĞci.
Szeroki zakres – rozwaĪanych jest wiele wiarygodnych scenariuszy, obejmujących zakresem róĪne ewentualnoĞci i wyniki.
MyĞlenie systemowe – wspomaga uczenie siĊ zaleĪnoĞci pomiĊdzy kluczowymi zmiennymi opisującymi otoczenie.
ZewnĊtrzna orientacja – zapewnia podstawy do przewidy- wania dáugoterminowych szans i niepewnoĞci w otoczeniu organizacji.
Potencjalna nieefektywnoĞü – bez logicz- nej spójnoĞci i rygorystycznego testowania scenariusze bĊdą tylko wyimaginowanymi spekulacjami.
Brak kwantyfikowalnoĞci – tak jak wiele danych wejĞciowych, tak i wyniki scenariuszy nie są moĪliwe do skwantyfikowania.
TendencyjnoĞü – przewidywane scenariusze mogą odzwierciedlaü bieĪące okolicznoĞci, a nie przyszáe moĪliwoĞci – dominujące osobo- woĞci albo myĞlenie grupowe mogą ograniczyü liczbĊ rozwaĪanych moĪliwoĞci.
Brak konsensusu – planowanie scenariuszowe pozwala na uwzglĊdnianie róĪnych perspektyw, uczestnicy procesu mogą nie byü zgodni przy opracowaniu scenariuszy i wspólnej strategii.
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie: K.D. Miller, H.G. Waller, op. cit., s. 96.
K.D. Miller i H.G. Waller (2003), a takĪe R.W. Mills, B. Weinstein i G. Favato (2006) uwaĪają, Īe zastosowanie opcji realnych do rzeczywistych procesów decy- zyjnych w przedsiĊbiorstwach powinno zostaü poprzedzone analizą scenariuszy.
Wycena opcji realnych powinna byü przeprowadzona na podstawie wczeĞniej stwo- rzonych scenariuszy. Planowanie scenariuszowe to metoda jakoĞciowa, która sáuĪy do identyfikowania obszarów ryzyka; poáączona z podejĞciem opcyjnym (opcji realnych) nabiera cech iloĞciowych, pozwalając na efektywną ocenĊ tworzenia war- toĞci w warunkach niepewnoĞci. Ostatecznie wartoĞci opcji realnych muszą zostaü przypisane prawdopodobieĔstwom i wpáywowi kaĪdego scenariusza na kluczowe czynniki determinujące wyniki inwestycji
17.
17
R.W. Mills, B. Weinstein, G. Favato, op. cit., s. 96.
Koncepcja zintegrowanego procesu zarządzania ryzykiem
18obejmuje cztery kroki:
• Krok 1. Sformuáowanie scenariuszy, obrazów przyszáego funkcjonowania jednostki biznesowej – za ich pomocą menadĪerowie identyfikują zagroĪenia, na które przedsiĊbiorstwo jest wyeksponowane na trzech poziomach: ogólny poziom niepewnoĞci (czynniki makroekonomiczne, socjologiczne, polityczne, naturalne), sektorowy poziom niepewnoĞci (rynek, produkt, konkurencja, wa- runki technologiczne), poziom niepewnoĞci w przedsiĊbiorstwie (na poziomie operacyjnym, zadáuĪenia, badaĔ i rozwoju, zobowiązaĔ, kapitaáu ludzkiego).
• Krok 2. Zidentyfikowanie ekspozycji na ryzyko oraz moĪliwych opcji inwesty- cyjnych, aby maksymalizowaü wartoĞü albo zabezpieczyü siĊ przed ryzykiem.
• Krok 3. Ocena alternatywnych moĪliwoĞci inwestycyjnych z wykorzystaniem analizy opcji realnych.
• Krok 4. Implementacja.
Proponowana teoretyczna koncepcja wymaga przetestowania na szerszej próbie, powinna zostaü poddana dalszym badaniom i uszczegóáowieniu, a wtedy bĊdzie moĪliwa ocena jej przydatnoĞci w praktyce. JednakĪe ta teoretyczna koncepcja ma oczywiste zalety, które wynikają przede wszystkim z ujednolicenia zaáoĪeĔ na po- ziomie przedsiĊbiorstwa w planach strategicznych (scenariusze) i finansowych, na podstawie których podejmuje siĊ szeroko rozumiane decyzje inwestycyjne. Dodatkowo taka integracja metod umoĪliwia kwantyfikacjĊ ryzyka okreĞlonego opisowo i jakoĞ- ciowo w charakterystyce stanów otoczenia w przyszáoĞci, jaką stanowią scenariusze.
Ponadto ze specyfiki opcji realnych wynikają zalety takiego poáączenia polegające na tym, Īe w tworzeniu wartoĞci podkreĞla siĊ wpáyw elastycznoĞci i aktywnego zarządzania oraz ograniczania ryzyka wynikającego z odraczania koniecznych, lecz niekorzystnych inwestycji. W teorii opcje realne są analizowane w oderwaniu od caáego przedsiĊbiorstwa i jego otoczenia. W przypadku tego zintegrowanego podejĞcia jest analizowane ryzyko implikowane przez nowe opcje inwestycyjne (realne), zaleĪne zarówno od dotychczasowego portfela dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa, jak i innych do- stĊpnych opcji realnych, które mogą byü brane pod uwagĊ przy podejmowaniu decyzji.
Na marginesie moĪna dodaü, Īe analiza scenariuszy jest równieĪ metodą integro- waną w metodach oceny i pomiaru ryzyka operacyjnego w dziaáalnoĞci bankowej.
Poáączenie scenariuszy i podejĞcia LDA (wynikającego z jednej z trzech metodologii Bazylei II – podejĞcia zaawansowanego pomiaru AMA – Advanced Measurement Approach, za którego pomocą mierzy siĊ koszt kapitaáowy związany z ryzykiem operacyjnym) daje dobre rezultaty w zakresie poprawy jakoĞci i trafnoĞci szacowa- nia wielkoĞci kapitaáu w metodach opartych na danych historycznych
19. Kluczową kwestią jest oszacowanie straty związanej z realizacją poszczególnych scenariuszy przyszáoĞci. RównieĪ w przypadku dziaáalnoĞci banku, jak podkreĞla wielu autorów, zastosowanie analizy scenariuszy moĪe pomóc záagodziü wpáyw ryzyka operacyjnego
18
K.D. Miller, H.G. Waller, op. cit.
19
M. Rippel, P. Teply, Operational risk – scenario analysis, „Prague Economic Papers” 2011, 1, s. 25.
oraz ograniczyü potencjalne straty w sytuacji wystąpienia zdarzeĔ przewidzianych w scenariuszach.
ZakoĔczenie
Analiza scenariuszy moĪe byü cennym narzĊdziem oceny obszarów i czynni- ków niepewnoĞci oraz ryzyka, jednak powinna zostaü uzupeániona odpowiednim narzĊdziem pozwalającym na iloĞciową ocenĊ ryzyka prowadzonej dziaáalnoĞci, a takĪe wymiaru finansowego i zdolnoĞci do tworzenia wartoĞci przedsiĊbiorstwa w okreĞlonych warunkach otoczenia. Pierwszym rozwiązaniem pozwalającym na finansową ocenĊ wpáywu stanów otoczenia zaplanowanych w scenariuszach jest przeprowadzenie projekcji finansowych i wyceny – naleĪy przyjąü odpowiednie zaáoĪenia uwzglĊdniające wpáyw otoczenia na dziaáalnoĞü przedsiĊbiorstwa
20. Dru- gim – bardziej elastycznym i szerzej ujmującym ryzyko, a takĪe uwzglĊdniającym wpáyw decyzji zarządu na wartoĞü – jest integracja planowania scenariuszowego z analizą i wyceną opcji realnych. Takie zintegrowane podejĞcie do zarządzania ry- zykiem podkreĞla wpáyw wielu czynników otoczenia na dziaáalnoĞü przedsiĊbiorstwa oraz wymaga skoordynowanego podejĞcia do zabezpieczania siĊ przed ryzykiem na poziomie strategicznym oraz finansowym. Dalszej analizy oraz badaĔ wymaga zastosowanie tego podejĞcia w praktyce.
Bibliografia
1. Armstrong J.S., Long-Range Forecasting: From Crystal Ball to Computer, 2nd Edition, Wiley–
Interscience, New York 1985.
2. Bishop P., Hines A., Collins T., The current state of scenario development: an overview of tech- niques, Foresight: the Journal of Future Studies, Strategic Thinking and Policy, Bradford 2007, vol. 9, issue 1.
3. Bradfield R., Wright G., Burt G., Cairns G., Van Der Heijden K., The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning, „Futures” 37 (2005), s. 795–812.
4. Burt G., Wright G. Bradfield R., Cairns G., van der Heijden K., The Role of Scenario Planning in Exploring the Environment in View of the Limitations of PEST and Its Derivatives, „International Studies of Management and Organization”, vol. 36, no. 3.
5. Cavanagh T.E., Benchmarking Business Preparedness: Plans, Procedures, and Implementation of Standards, New York 2008.
6. DaszyĔska-ĩygadáo K., Zastosowanie analizy scenariuszy w wycenie przedsiĊbiorstwa, [w:] Za- rządzanie finansami. Mierzenie i ocena wyników przedsiĊbiorstw, D. Zarzecki (red.), „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu SzczeciĔskiego” nr 520, „Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia” nr 14, Szczecin 2008.
20
