Raadgevende ingenieurs en groot-onderhoud; Uitbesteding van projektmanagement in de sociale huursector

RAADGEVEND INGENIEURS

EN GROOT-ONDERHOUD;

UITBESTEDING VAN

PROJEKTMANAGEMENT IN

DE SOCIALE HUURSECTOR

. ' ~ t ., ' . l;

'

:-.7.0:u

n",lft

_ _ 1IIWlUllI'"'lIlIr

VOLKSHUISVESTING

RAADGEVEND INGENIEURS

EN GROOT-ONDERHOUD;

UITBESTEDING VAN

PROJEKTMANAGEMENT IN

DE SOCIALE HUURSECTOR

B.G. Sonnen

De serie 'Volkshuisvesting in theorie en praktijk

'

wordt uitgegeven door:

Delftse Universitaire Pers

Stevinweg 1

2628 CN Delft

telefoon

:

(015) 783254

fax: (015) 781661

Dit boek is een bewerking van het afstudeerrapport van ir. B.G

.

Sonnen,

Faculteit der Bouwkunde, Technische Universiteit Delft.

Koördinerend mentor: Prof. dr. ir.

H.

Priemus.

ISBN 90-6275-623-9 / CIP

NUGI655

VOORWOORD

Het fenomeen projektmanager in de woningverbeteringjgroot-onderhoud is nog betrekkelijk nieuw. Hij is een aanvulling op het traditionele planproces en -taakverdeling.

In de traditionele organisatiestruktuur van het bouwproces was de architekt vanouds, behalve ontwerper, ook de belang-rijkste adviseur van de opdrachtgever in alle aangelegenhe-den die op de bouw betrekking hadaangelegenhe-den. In de loop der tijd hebben zich echter verschillende ontwikkelingen voorgedaan die ertoe leidden dat de architekt zijn 'spilfunktie' in het bouwproces meer en meer moest prijsgeven: allerlei werkzaam-heden die voorheen uitsluitend door de architekt werden ver-richt, behoren tegenwoordig (mede) tot het takenpakket van andere bij de bouw betrokken deskundigen. Zo'n deskundige c.q. adviesbureau is b.v. het raadgevend ingenieursbureau. Ondanks het feit dat het raadgevend ingenieursbureau steeds meer optreedt als adviseur van de opdrachtgever -in dit on-derzoek de woningkorporatie- bestaat er (nog) weinig kennis omtrent dit soort bedrijven.

In dit onderzoek is getracht inzicht te verkrijgen in raad-gevend ingenieursbureaus die zich bezighouden met projekt-management. Een vergelijking met andersoortige adviesbu-reaus (architektenbuadviesbu-reaus, koepelorganisaties) komt hierbij ook aan de orde.

Gezien de huidige accentverschuiving van uitbreiding naar instandhouding van de bestaande gebouwenvoorraad, is m.n. het ingreepniveau groot-onderhoud van belang, vandaar dat dit onderzoek hierop is toegespitst.

Voor het analyseren van de raadgevend ingenieursbureaus zijn een 4-tal bureaus uitgebreid doorgelicht. Hierbij zijn ook korporaties betrokken die ervaring hebben met deze bureaus. Ondanks het geringe aantal cases is het mogelijk gebleken een goed beeld van deze bureaus te krijgen. Het gevolg is echter dat enige voorzichtigheid ten aanzien van algemene geldigheid van de bevindingen moet worden betracht.

INHOUD

1 INLEIDING. . . . . 1

1.1 Probleemgebied 1

1.2 Probleemstelling 11

1.3 Methode van onderzoek 13

1.3.1 Doel 13

1.3.2 Fasering 14

1.3.3 Selektiekriteria bureaus 15

1.3.4 Procedure analyse bureaus 16

1.3.5 Beperkingen 18

1.3.6 Opzet rapport 18

2 PROCESGANG BIJ GROOT-ONDERHOUD. . . . . 20

3

4

5

2.1 Inleiding 20

2.2 De onderhoudsmarkt 21

2.3 Naar bedrijfsmatig onderhoudsbeheer 22

2.4 De partijen 24

2.5 Het groot-onderhoudsproces 28

2.6 Samenvatting 51

CASE 1: ALPHAPLAN

. .

_{· · .}

3.1 Bureau Alphaplan B.V. Bouwadviesbureau 3.2 Korporatie Algemene WoningbouwVereniging

Den Haag

CASE 2 : BOUWHULP.

. .

.

. ·

.

_·

.

4.1 Bureau Bureau Bouwhulp B.V. Architekten

Raadgevend ingenieurs

4.2 Korporatie Verenigde Woningkorporaties Svw CASE 3 : BRINK GROEP

. . .

_·

_·

5.1 Bureau Brink Groep

5.2 Korporatie : Katholieke woningbouwvereniging Kolping

. .

en 53 53 68 80 80 100 110 110 127 6 CASE 4: DHV . . 6.1 Bureau . . . 139 DHV Raadgevend ingenieursbureau B.V.139 woningStichting Capelle aan/den 155 IJssel

7 VERGELIJKING: KONKLUSIES EN AANBEVELINGEN 7.1 Inleiding 7.2 Raadgevend ingenieursbureaus 7.3 Korporaties 7.4 Organisatie projekten 7.5 Toekomst BIJLAGE 1 164 164 166 185 198 209 GEHANTEERDE BEGRIPPEN . . . 216 BIJLAGE 2 LITERATUURLIJST BIJLAGE 3

VRAGENLIJST RAADGEVEND INGENIEURSBUREAUS. BIJLAGE 4

221

225 VRAGENLIJST WONINGKORPORATIES . . . 230

1

INLEIDING

1.1 PROBLEEMGEBIED

De laatste jaren vindt er een accentverschuiving plaats van uitbreiding naar instandhouding van de gebouwenvoorraad. Dit is een gevolg van:

- daling van de voorraadgroei (er wordt slechts enkele pro-centen per jaar aan de bestaande voorraad toegevoegd) ; - achterstand in de onderhoudswerkzaamheden bij de voorraad; - stijgende gemiddelde leeftijd van de voorraad en de

daar-mee samengaande funktionele en konstruktieve slijtage. Zie afbeelding l.I.

Afb. 1.1 Ontwikkeling woningvoorraad en nieuwbouw (in % van de voorraad) 1945-1985. % miljoen 6 ______________________________________________ _

-5 ,----4 , -3

----

/ i -

I'--~

,---- f'..-,---- _... 2

V

... ;--/ 1 /

o

Nieuw bouw %

o

Woning voor raad 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 Jaar Bron: MVROM, 1989.

.

, ....

.

..

Hierdoor begint onderhoudsbeheersing onder andere voor

wo-ningkorporaties pure noodzaak te worden, doordat zij zich

meer en meer geplaatst zien voor een beheeropgave en steeds

minder voor een bouwopgave. De wijzigende positie van het

onderhoud in de bedrijfsaktiviteiten van de korporatie

vraagt een op de nieuwe

ontwikke~ingen

aangepast beleid en

management, waarbij het beheer van de woningen een

bedrijfs-matige (oftewel doelbedrijfs-matige en efficiente) aanpak behoeft.

Het onderhoudsbeleid bij woningkorporaties kan worden

gefor-muleerd als: het in stand houden van de woonkwaliteit van

het bezit met een zo hoog mogelijke bewonerssatisfaktie. Is

er sprake van een

be~ald

budget, dan zal de kwaliteit

ge-maximaliseerd moeten worden; is er sprake van bepaalde eisen

(b.v. bewonerswensen), dan zullen de kosten geminimaliseerd

moeten worden. Anders gezegd betekent het onderhoudsbeleid:

- terugdringen van de onderhoudsbehoefte;

- verhogen van bewoner

,

ssatisfaktie;

- beheersen van de onderhoudskosten.

In het algemeen kan worden gesteld dat de korporatie er naar

zal streven het onderhoudsproces optimaal in te richten via

een planmatige aanpak van onderhoudsaktiviteiten. Dit kan op

verschillende manieren worden gerealiseerd. Er zullen dan

ook verschillende beleidskeuzen moeten worden gemaakt over

bewonersparticipatie, serviceverlening, onderhoud en

nieuw-bouw, het gewenste woontechnische niveau van woningen, enz.

Een van de opvattingen over het onderhoud betreft het al

dan niet uitbesteden van onderhoudswerkzaamheden. Van

'uitbesteden' is sprake zodra taken, die voor het bereiken

van de doelstellingen van een organisatie moeten worden

ver-richt, niet door die organisatie zelf worden uitgevoerd,

maar worden opgedragen aan derden (zie voor de gehanteerde

begrippen in dit onderzoek bijlage 1). Gezien de

toene-mende nadruk op onderhoud vraagt de organisatie hiervan

nogal wat gespecialiseerde aandacht en het kan zijn dat de

woningkorporatie in de eigen organisatie niet voldoende

menskracht heeft om dit allemaal uit te zoeken

(specialisa-tiemotief). Wellicht wil men dat ook niet, omdat het

aan-trekken van een medewerker in vaste dienst vrijwel altijd

duurder is dan een adviseur, die alleen wordt ingeschakeld

voor de periode dat hij nodig is (kontinuiteitsmotief).

Sommige korparaties voeren alle onderhoud zelf uit, andere

korparaties besteden het uit,

t~rwijl

er ook

.

korparaties

zijn die onderhoud zowel zelf uitvoeren als uitbesteden,

af-hankelijk van het soort onderhoud of de aard en de omvang

van de werkzaamheden.

Bij uitvoering in eigen beheer zal een onderhoudsdienst

wor-den opgezet, waarbij zal moeten worwor-den gekozen voor de soort

en het aantal vaklieden. Bij

uitbestedi~g

kan worden

vol-staan met het geven van duidelijke opdrachten voor wat

be-treft de te gebruiken materialen, de kwaliteit van de

afwer-king en een tijdsindikatie voor de afwikkeling.

In de publikatie "Financiele Kengetallen 1985" worden voor de onderhoudsuitgaven de volgende cijfers genoemd. Van het totale onderhoud wordt gemiddeld 53% uitbesteed. Per korpo-ratie is hiermee een bedrag gemoeid van bijna 1,1 miljoen gulden per jaar. In 1984 was het percentage 56%. Kleine kor-poraties laten veel meer door derden uitvoeren, nl. 79%

(1984:88%). Bij grote korporaties (meer dan 4000 won.) is dat 45% (1984:44,2%) van de onderhoudsuitgaven. Er vindt dus een teruggang van het uitbesteden van onderhoudswerkzaamhe-den plaats. Het heeft betrekking op alle soorten onderhoud

(naast groot-onderhoud ook klachtenonderhoud, mutatie-onder-houd, enz.) en op alle bijkomende werkzaamheden (dus niet alleen het technisch maar ook administratief beheer). De historisch gegroeide situatie bepaalt vaak welke zaken

'het overwegen waard' zijn als het om uitbesteden of in ei-gen beheer uitvoeren gaat. Het uitbestedingsvraagstuk komt doorgaans bij korporaties konkreet aan de orde in de volgen-de situaties:

- Er komt een nieuwe taak bij;

De korporatie is gegroeid en denkt dat ze meer taken in eigen beheer kan gaan doen;

- Er vindt een bezinning plaats op de doelmatigheid en doel-treffendheid van de organisatie (b.v. in het kader van de ontwikkeling van een beleidsplan of een reorganisatie); - Er hebben zich personele wisselingen voorgedaan.

De verandering van voorzieningswijze heeft invloed op de kosten, kwaliteit en voortgang van de werkzaamheden, enz.

Afb. 1.2 Beslissingsmatrix uitbesteden of in eigen

beheer uitvoeren van groot-onderhoud.

Projektmanagement*l -projektgebonden -projektongebonden

Ontwerp Uitvoering

Wel uitbesteden Niet uitbesteden

x

v

x x volledige uitbeste-ding *2 x volledig in eigen beheer *3

"MI"

.

I I

*1: uit -in het verleden gehouden- onderzoek blijkt dat de

korporatie de projektbegeleiding tijdens de

voorberei-dingsfase het beste kan uitbesteden en het toezicht op

de uitvoering het beste in eigen beheer kan houden. uit

ons onderzoek zal echter blijken dat de korporaties het

hierover niet unaniem eens zijn (zie hoofdstuk

7,

paragraaf

7.3.C).

*2: Voordelen volledige uitbesteding:

a. vermindering van de kans op overkapaciteit binnen de

korporatie (eigen technische dienst kan bewust klein

gehouden worden), kontinuiteitsmotief;

b. gespecialiseerde vakkennis en materieel,

specialisa-tiemotief;

c. geen direkte bemoeienis met de moeilijke

organiseer-baarheid (het doorschuiven van probleemkumulatie naar

een adviseur kan echter ook bestuurlijk en financieel

onverstandig zijn, zie bij 'nadelen uitbesteden' a.,

b.

en c.) ;

d. flexibiliteit in bedrijfsvoering;

e. betere overzichtelijkheid.

Nadelen volledige uitbesteding:

a. slechte relatie met de bewoners;

b. afhankelijkheid van derden;

c. onvoldoende expertise-opbouw van het eigen apparaat;

d. BTW, risiko- en winst-opslag.

*3: Voordelen volledig in eigen beheer:

a. betere kontrole; uitbesteden kan leiden tot

kwali-teitsdaling door het wegvallen van de schakel met

de bewoners waardoor een minder goede kontrole kan

plaatsvinden;

b. verantwoordelijkheid ligt bij korporatie;

c. BTW-besparing.

Nadeel volledig in eigen beheer:

a. kans op overkapaciteit binnen de korporatie.

Deze studie richt zich met name op het groot-onderhoud,

waarin begrepen de evt. hiermee gepaard gaande

geriefsver-beteringen.

Bij de beslissing wel of niet uitbesteden van

groot-onder-houdswerkzaamheden staan de korporatie 4 mogelijkheden tot

haar beschikking, zie afbeelding 1.2.

Met 'projektmanagement' wordt bedoeld: de gehele

projekt(be-ge)leiding gedurende de voorbereidings- en uitvoeringsfase

van het bouwproces, waarbij de belangen van de opdrachtgever

behartigd worden

.

Het verzorgen van het projektmanagement

van een projekt kan een aantal aktiviteiten omvatten:

1.

projektongebonden aktiviteiten: dit zijn aktiviteiten

waar kontinuiteit in zit;

2. Projektgebonden aktiviteiten: dit zijn aktiviteiten waar

geen kontinuiteit in zit.

De rol van de projektmanager is te onderscheiden naar een 3-tal funkties:

1. Professionaliseren van de positie van de opdrachtgever; 2. Adviesfunktie ten aanzien van het produkt;

3. Kostenbegeleiding.

Een kombinatie van het voorgaande levert het volgende sche-ma, zie afbeelding 1.3.

Afb. 1.3 Definitie projektmanagement.

Funktie Aktiviteiten

projektmanager

kenmerken

Professionaliseren projektongebonden positie opdrachtgever kontinuiteit

Adviesfunktie t.a.v. produkt Kostenbegeleiding projektgebonden diskontinuiteit projektgebonden diskontinuiteit soort -koordinatie voorbereiding -direktievoering -toezicht -techniek -kostenbeheersing

Als in het vervolg gesproken wordt over 'projektmanagement' dan wordt daarmee gedoeld op alle 3 funkties (de projekt-manager heeft 3 funkties).

In de 'traditionele' organisatiestruktuur van het bouwpro-ces, met de bekende driehoeksrelatie opdrachtgever-archi-tekt-aannemer, was de architekt vanouds, behalve ontwerper, ook de belangrijkste adviseur van de opdrachtgever in alle aangelegenheden die op de bouw betrekking hadden. In de loop der tijd hebben zich echter verschillende ontwikkelingen voorgedaan die ertoe leidden dat de architekt zijn 'spil-funktie' in het bouwproces meer en meer moest prijsgeven: allerlei werkzaamheden die voorheen uitsluitend door de ar-chitekt werden verricht, behoren tegenwoordig (mede) tot het takenpakket van andere bij de bouw betrokken deskundigen. En zo komt het ook in de sociale woningbouw wel voor dat een opdrachtgevende korporatie in het kader van de bouwvoorbe-reiding enjof de uitvoering niet alleen een architekt in-schakelt, maar ook de hulp inroept van een andere deskundi-ge. Dit is vooral nodig in het geval voor bepaalde

onderde-len van het uit te voeren werk specifieke, technische know-how is vereist die noch bij de opdrachtgever noch bij de aangetrokken architekt aanwezig is. Maar ook kan een reden zijn dat er binnen de korporatie geen ruimte (kapaciteit, tijd) is om het werk in eigen beheer uit te voeren en men de koordinatie liever aan een onafhankelijke deskundige over-laat. Zo'n deskundige c.q. adviesbureau kan een gemeentelij-ke dienst zijn, een overkoepelende organisatie van korpora-ties of gemeenten, een raadgevend ingenieursbureau, e.d. Er zijn verschillende soorten adviesbureaus.

1. Ten eerste is er een onderscheid te maken naar de ver-schillende vakgebieden (bouwkunde, elektrotechniek, milieukunde, enz.);

2. Ten tweede is elk adviesbureau (binnen zijn vakgebied) gericht op een of meer specialismen. Hierbij zijn er bureaus die zich enkel bezighouden met specifiek

technische zaken, bouwkostenbewaking, automatisering of onderhoudsplanning, terwijl er ook zijn die meerdere specialismen in huis hebben. De laatste groep kan dan optreden als projektmanager bij bouwprojekten;

3. Ten derde zijn er verschillen qua achtergrond. Er zijn adviesbureaus die zijn ontstaan voor een bepaalde doel-groep, zoals het NCIV en de NWR (voor woningkorporaties) en het Bouwfonds Nederlandse Gemeenten NV (voor gemeen-ten). Overigens kunnen deze organisaties nu ook voor an-dere doelgroepen werken. (NCIV= Nederlands Christelijk Instituut voor Volkshuisvesting, NWR= Nationale Woning-Raad). Verder zijn er bureaus die vanaf het ontstaan geen bepaalde doelgroep voor ogen hebben, maar zich in prin-cipe richten op alle soorten onroerend goedbeheerders. Hierbij is onderscheid te maken naar bureaus die zijn ontstaan als adviesorganisatie en doorgaans geen archi-tekten in dienst hebben, zoals raadgevend ingenieursbu-reaus en uit architektenbuingenieursbu-reaus die naast hun ontwerpak-tiviteiten de laatste jaren steeds meer (advies-)aktivi-teiten zijn gaan ontplooien, zoals het verzorgen van het projektmanagement. Architektenbureaus die niet meer pri-mair het ontwerpen als kernaktiviteit hebben, kunnen zich nu in feite ook raadgevend ingenieursbureau noemen. Zie afbeelding 1.4.

Dit onderzoek richt zich op de bouwkundige raadgevend inge-nieursbureaus, die zich bezighouden met projektmanagement. Als in dit onderzoek in het vervolg gesproken wordt over architektenbureaus, dan wordt daarmee bedoeld de bureaus met een beperkt pakket van diensten (men kan zich dus wel bezig-houden met andere aktiviteiten naast het ontwerpen, maar primair is men gericht op de esthetiek).

Afb. 1. 4 Soorten adviesbureaus.

Ontstaan voor bepaalde doelgroep korporaties

-Ncrv

-NWR gemeenten -Bouwfonds

Ontstaan voor alle doelgroepen

architekten bureau *1 -beperkt pakket (ontwerp) -uitgebreid pakket (projektman) advies organisatie *2 -beperkt pakket (techniek) -uitgebreid pakket (projektman)

*1: Er z~Jn architektenbureaus met een beperkt pakket van diensten; deze bureaus kunnen zich naast het ontwerpen ook bezighouden met overige aktiviteiten zoals kostenbe-geleiding, maar hun primaire aktiviteit blijft gericht op het ontwerpen. Architektenbureaus die zich naast het ontwerpen in belangrijke mate bezighouden met andere aktiviteiten (uitgebreid pakket van diensten), zodanig dat ze een behoorlijke expertise hebben opgebouwd en het projektmanagement kunnen verzorgen, kunnen zich in feite raadgevend ingenieursbureau noemen.

*2: Er zijn adviesbureaus -b.v. raadgevend ingenieursbu-reaus- met een beperkt pakket van diensten (richten zich b.v. vnl. op specifiek technische zaken) en met een uit-gebreid pakket van diensten (verschillende specialismen, zodat ze het verzorgen van projektmanagement kunnen aan-bieden) .

De korporatie heeft dus verschillende mogelijkheden als het gaat om het uitvoeren van groot-onderhoud. Ze kan b.v. het projektmanagement in eigen beheer uitvoeren of uitbesteden aan een architektenbureau (traditioneel proces, beperkt pak-ket) of aan een raadgevend ingenieursbureau, zie afbeelding

Afb.

1.

5

In eigen beheer uitvoeren of uitbesteden

van projektmanagement.

- in eigen beheer

- uitbesteden aan architekt

(beperkt pakket)

- uitbesteden aan

advies-bureau b.v. raadgevend

ingenieur

Korporatie

I

Bewoner

Korporatie

~---~

Architekt

Korporatie

; I

Raadgevend

*1

: I

ingenieur

I

Bewoner

I

*1: Een gedeelte van de bewonersbegeleiding, nl. de

techni-sche begeleiding wordt door de raadgevend ingenieur

overgenomen. De sociale begeleiding besteedt de

korpora-tie niet uit, omdat ze anders het kontakt met de

bewo-ners verliest en het overzich op het plan kwijtraakt.

De raadgevend ingenieur (r.i.) kan op zijn werkterrein in

beginsel optreden in alle fasen van het bouwproces, dus

vanaf de programmering tot en met de oplevering en

inge-bruikneming van het bouwwerk met bijbehorende installaties.

Desgewenst assisteert hij bij het opstellen van het

program-ma van eisen, levert voor een of meer onderdelen van het

werk ontwerp, bestek en bouwkostenbegroting, verzorgt de

aanbesteding en gunning, voert de direktie tijdens de

uit-voering, en draagt zorg voor de oplevering. Dit kan

betrek-king hebben op utiliteitsbouw en woningbouw, voor nieuwbouw

en verbetering/groot-onderhoud.

Een aantal r.i. bureaus is aangesloten bij de ONRI (Orde van Nederlandse Raadgevende Ingenieurs), die waarborgen biedt over vakbekwaamheid, het onafhankelijk denken en handelen en de integere inzet van de leden, o.a. doordat toelating slechts via ballotage geschiedt. De leden funktioneren in hun advisering aan opdrachtgevers onafhankelijk, dus zonder zakelijke bindingen met fabrikanten, leveranciers en andere belangengroepen. Binnen de ONRI zijn de aangesloten bureaus

(ruim 130) georganiseerd in een of meer afdelingen (vakgebieden).

Indien een opdrachtgever een adviserend ingenieursbureau in-schakelt, kan hij de RVOI (Regeling van de Verhouding tussen Opdrachtgever en adviserend Ingenieursbureau) van toepassing verklaren. Verder heeft de ONRI een handreiking gemaakt bij het opstellen van een opdrachtbrief op basis van de RVOI-1987. De r.i. bureaus doen er dus heel wat aan om hun dien-sten kenbaar te maken en het de opdrachtgevers gemakkelijk te maken.

Toch is het opvallend dat in alle onderzoeken die betrekking hebben op het uitbesteden door woningkorporaties gesproken wordt over 'de aannemer' (Lentz, 1988, Smit, 1987) (het gaat dan om enkel uitvoerende werkzaamheden), 'de architekt' of een van de twee overkoepelende organisaties NCIV en NWR

(Boorsma, 1987) als in te schakelen instantie.

Geen van de onderzoeken richt zich op het r.i. bureau, waar-uit blijkt dat er (nog) weinig kennis bestaat omtrent dit soort bedrijven.

Verder bestaat de indruk dat woningkorporaties slechts in beperkte mate gebruik maken van het omvangrijke diensten-pakket van r.i. bureaus. In het tijdschrift Vakwerk 6/88,

'Inbreng van raadgevend ingenieur wordt nog vaak onderschat' (Lucassen) worden de volgende oorzaken genoemd:

1. Het repetitie-element dat in de sociale woningbouw nogal op de voorgrond treedt waardoor er lang niet altijd spra-ke is van ingewikspra-kelde ontwerpen of bijzondere gebruiks-eisen waarvoor, in de optiek van de korporatie, perse een specialistisch adviseur zou moeten worden ingeschakeld; 2. Het feit dat met name voor verschillende technische

in-stallaties in het werk -liften, gas, elektra en sanitair-de betreffensanitair-de fabrikanten tekeningen, berekeningen en instrukties voor de installatie bijleveren die (zouden) voldoen aan de in het bestek voorgeschreven normen en aan de voorwaarden voor aansluiting e.d. van de nutsbedrij-ven. Als daarnaast, zoals vaak het geval is, dan ook nog een meerjarig onderhoudskontrakt met de installateur wordt gesloten, acht een korporatie zich vaak voldoende verzekerd van een zorgvuldige uitvoering. Omdat anders -zo luidt ongeveer de redenering- zo'n bedrijf later de rekening van slordig werk, hoe dan ook, gepresenteerd krijgt.

""".,-

u

---

r,,·-

MI.

Het belang van advisering en begeleiding door een r.i.

bu-reau wordt door korparaties dan ook vaak niet of onvoldoende

ingezien. De mogelijke redenen zijn:

1. Puur financiele overwegingen:

a. ontbreken financieel dekkingskaderi

b. korte-termijn kostenbesparing.

2. Vertrouwen van de korporatie in de eigen organisatie.

3. Dominerende marktpositie van de korporatiekoepels.

4. Onbekendheid met hetgeen bouwkundige adviesbureaus te

bieden hebben.

Samenvattend kan gesteld worden dat er sprake is van een

te-genstrijdigheid. Aan de ene kant treedt het raadgevend

inge-nieursbureau steeds meer op als adviseur van de

opdrachtge-ver c.q. korporatie naast de van oudsher optredende partijen

zoals de architekt. Aan de andere kant echter bestaat (nog)

weinig kennis omtrent dit soort bedrijven, omdat korparaties

(nog) slechts in beperkte mate gebruik maken van het

dien-stenpakket van r.i. bureaus.

Het is daarom interessant om te onderzoeken wie deze r.i

.

bureaus nu eigenlijk zijn, waarbij het onderliggende

onder-zoek zich richt op groot-onderhoud en waarbij het r.i.

bu-reau optreedt als projektmanager: welke diensten leveren ze

op het gebied van projektmanagement bij groot-onderhoud en

welke bijdrage kunnen ze leveren aan het proces voor de

kor-poratie? Van belang hierbij is de ervaring van korparaties

die al eens een r.i. bureau hebben ingeschakeld.

1.2 PROBLEEMSTELLING

Dit onderzoek richt zich op het 'toonaangevend' bouwkundig raadgevend ingenieursbureau (het r.i. bureau funktioneert reeds een aantal jaren in de praktijk) en op groot-onder-houd, waarin begrepen de evt. hiermee gepaard gaande ge-riefsverbeteringen.

Als in dit onderzoek in het vervolg gesproken wordt over 'uitbesteden' dan wordt daarmee bedoeld het uitbesteden aan een r.i. bureau; de opdrachten hebben betrekking op het ver-zorgen van de projekt(bege)leiding gedurende het gehele bouwproces (het bureau treedt op als projektmanager in op-dracht van een woningkorporatie). Voor de gehanteerde be-gripsomschrijvingen in dit onderzoek, zie ook bijlage 1. Er is een drie-deling aan te brengen in de verdeling van de betrokken partijen:

1. Permanent betrokken. Centraal staan de korporatie als opdrachtgever en de bewoners als huurders, de zgn.

'hoofdparticipanten'. Daarnaast laat de overheid haar di-rekte invloed gelden op het proces: de gemeente is nauw betrokken m.n. in het voorbereidingsproces (goedkeuring) en het Rijk geeft het wettelijk kader aan. Zonder hun toestemming kunnen geriefsverbeteringen (die een huurver-hoging tot gevolg hebben) niet plaatsvinden;

2. Projektgebonden. De korporatie dient een optimale proces-beheersing te bereiken en kan zich hierbij laten bijstaan door een deskundige: een projektmanager -in dit geval de r . i . - die bepaalde taken van de korporatie overneemt. In dit onderzoek wordt vooralsnog uitgegaan van de situatie dat de r.i. zoveel mogelijk taken verricht. Maar uit de cases zal blijken dat men hier wel eens anders over denkt; soms worden bepaalde zaken liever door de korpo-ratie zelf gedaan of overgelaten aan de architekt (zoals de direktievoering en het toezicht);

3. Toegevoegd aan projekt. Tenslotte zijn er de overige par-tijen die een indirekte invloed hebben op het geheel: ontwerper als sprake is van (omvangrijke) ontwerpwerk-zaamheden (architekt), evt. adviseurs (konstrukteur, bouwfysikus, installatie-technikus) en de uitvoerder

(aannemer), de zgn. 'neven-participanten'. Ze worden in-geschakeld door de opdrachtgever of projektmanager. Zon-der hun toestemming kunnen geriefsverbeteringen toch plaatsvinden.

Zie verder hoofdstuk 2 (afbeeldingen 2.1 en 2.2). De centrale onderzoeksvragen in dit onderzoek zijn als volgt, zie ook afbeelding 1.6.

1. A. WAT BIEDT DE R.I. ALS PROJEKTMANAGER VOOR KORPORATlES? B. WAT VRAAGT C.Q. VERWACHT DE KORPORATIE VAN DE R.I. ALS

PROJEKTMANAGER?

2. A. WAT BEOOGT DE R.I. ALS PROJEKTMANAGER MET ZIJN ADVIES-DIENSTEN TE BEWERKSTELLIGEN?

B. WAT ZIJN DE ERVARINGEN VAN DE KORPORATIE MET DE R.I. ALS PROJEKTMANAGER, OFTEWEL IN HOEVERRE IS ZIJN INBRENG EEN TOEGEVOEGDE WAARDE AAN HET PROCES IN VER-GELIJKING MET HET VOLLEDIG IN EIGEN BEHEER UITVOEREN DOOR DE KORPORATIE?

Afb. 1.6 Onderzoeksvragen in matrixvorm.

r.i. korporatie

1.0orzaken a. wat biedt de r.i.? b. wat verwacht de korporatie?

2.Gevolgen a. wat beoogt de r.i.? b. wat is de ervaring van de korporatie?

Er vindt een wisselwerking plaats van de kennis van ener-zijds de r.i. en anderener-zijds de korporatie. Op deze wijze kan gekeken worden:

- in hoeverre de opvattingen van de r.i. overeenkomen met die van de korporatie (horizontale koppeling);

- in hoeverre de verwachtingen van de korporatie overeen-komen met haar ervaringen (vertikale koppeling).

Om de vragen te beantwoorden is het eerst nodig de plaats van de r.i. in het groot-onderhoudsproces te bepalen.

Hiertoe dient een analyse gemaakt te worden van het bouwpro-ces voor groot-onderhoud, waarbij gekeken wordt welke ge-deelten van belang zijn (op welke momenten is inbreng van een projektmanager gewenst c.q. noodzakelijk?) en welke par-ticipanten van belang zijn (met welke parpar-ticipanten heeft de projektmanager te maken?) (hoofdstuk 2).

Vervolgens kan een analyse gemaakt worden van een aantal r.i. bureaus, teneinde tegemoet te komen aan de behoefte die er bestaat aan informatie met betrekking tot de aktiviteiten van deze bureaus op het terrein van groot-onderhoud (hoofd-stuk 3 tot en met 7).

1.3 METHODE VAN ONDERZOEK 1.3.1 Doel

Hoofddoelen:

1. Het primaire doel is een bijdrage leveren aan de behoefte

die er bestaat aan informatie over de aktiviteiten van r.i. bureaus op het terrein van projektmanagement en groot-onderhoud. Het heeft met name betrekking op de vraag in hoeverre haar inbreng als procesbeheerser een toegevoegde waarde is aan het groot-onderhoudsproces. De bedoeling is o.a. een aantal selektiekriteria op te stel-len voor de korporaties (hoe beoordeel je de bureaus, hoe beoordeel je of je waar hebt gekregen voor je geld). Hiermee wordt gedoeld op:

- woningkorporaties die zich verder willen gaan verdiepen in r.i. bureaus;

Een vergelijking met de andere soorten 'procesbeheersers' c.q. adviesbureaus (architekten, gemeentelijke

instan-ties, organisaties Ncrv en NWR) komt ook aan de orde bij

de analyse van de r.i. bureaus.

2. Een bijdrage leveren aan de behoefte die er bestaat aan

informatie met betrekking tot groot-onderhoud in de so-ciale woningbouw. Zeker gezien de toenemende aandacht voor dit terrein. Hiermee wordt gedoeld op:

- r.i. bureaus die zich verder willen gaan verdiepen in

groot-onderhoud voor woningkorporaties. Nevendoel:

3. Een bijdrage leveren aan de huidige diskussie omtrent de reorganisatie van het onderwijs aan de bouwkundige uni-versitaire fakulteiten.

Er is een onderzoek verricht door de ProgrammaKommissie Bouwkunde (P.K.B.) naar een herorientatie van het huidige onderwijs en mogelijkheden tot verbetering van het onder-wijs; het onderzoek is in november 1989 afgerond. De hoofdpunten van kritiek op het huidige onderwijs zijn: - een te smal (vormgevers) profiel;

- een te zwakke technisch-wetenschappelijke basis; - te weinig samenhang in het vakkenpakket;

- een ondoorzichtige onderwijsorganisatie.

Het reorganisatieplan houdt o.a. in dat er 5

afstudeer-richtingen worden ontwikkeld, gericht op verschillende aspekten van de bouwkunde, te weten:

- architektuur;

- stedebouwkunde;

- volkshuisvesting en technisch beheer; - bouwtechnologie;

- bouwmanagement.

konsekwenties van de algemeen te signaleren verschuiving van bouwopgave naar beheeropgave.

De reorganisatie van het bouwkundig onderwijs aan de technische universiteit te Delft gaat van start vanaf september 1990.

1.3.2 Fasering

Het onderzoek valt uiteen in drie komponenten.

De EERSTE komponent betreft algemene kennis van woningkorpo-raties over groot-onderhoud en de plaats van de r.i. in het bouwproces van groot-onderhoud. De vragen worden beantwoord via literatuuronderzoek.

1. Welke regelgeving is van belang voor woningkorporaties over groot-onderhoud?

2. Welke afwegingsfaktoren spelen een rol bij de keuze uitbesteden of in eigen beheer uitvoeren (zelf doen) van groot-onderhoudsaktiviteiten door woningkorporaties?

3. Hoe ziet het bouwproces voor groot-onderhoud eruit? (wel-ke participanten spelen een rol en in wel(wel-ke delen is

in-breng van een projektmanager gewenst c.q. noodzakelijk?). De TWEEDE komponent betreft kennis van r.i. bureaus op het gebied van groot-onderhoud. Deze kennis wordt verkregen door praktijkonderzoek, oftewel interviews met de bureaus zelf en met de korporaties die de bureaus hebben ingeschakeld.

Het gaat om drie soorten informatiestromen, zie afbeelding 1.7.

Afb. 1. 7 Informatieverzameling praktijk-onderzoek.

informant R.L Korporatie

---1<----_

1. Bedrijfsinformatie: informatie over R.L projekt Korp. pakket opvattingen aanpak ervaringen organisatie opvattingen infostroom 1. 2. 3.

- Wat levert het bureau (pakket van diensten)?

bij groot-onderhoud, woningkorporaties en de toekomst (opvattingen)?

Deze informatie wordt geleverd door het bureau. 2. projektinformatie:

- Welke methodiek wordt gehanteerd bij groot-onderhouds-projekten door het bureau (aanpak)?

- Wat zijn de ervaringen van de korporatie met het r.i. bureau bij (het) projekt(en) (ervaringen)?

Deze informatie wordt geleverd door het bureau resp. de korporatie.

3. Korporatie-informatie:

- Hoe ziet de organisatie van de korporatie eruit (orga-nisatie)?

- Welke opvattingen heeft men met projektmanagement bij groot-onderhoud en de toekomst (opvattingen)?

- Welke opvattingen c.q. ervaringen heeft men over resp. met r.i. bureaus in het algemeen (opvattingen)?

Deze informatie wordt geleverd door de korporatie.

De DERDE komponent omvat een integratie van de drie informa-tiestromen per bureau, waardoor een evaluatie mogelijk is omtrent alle onderzochte bureaus. Hierdoor kunnen konklusies getrokken worden over:

- r.i. bureaus die zich bezighouden met groot-onderhoudspro-jekten voor korporaties;

- korporaties die r.i. bureaus inschakelen voor het volledig of gedeeltelijk verzorgen van een groot-onderhoudsplan. Daarnaast kunnen aanbevelingen geformuleerd worden in rela-tie tot de volgende partijen:

- korporaties die zich verder willen gaan verdiepen in r.i. bureaus;

- r.i. bureaus die zich verder willen gaan verdiepen in groot-onderhoud voor korporaties;

- overige belangstellenden die zich bezighouden met de reor-ganisatieplannen voor het bouwkundig onderwijs, gericht op de verschuiving van ontwerp naar beheer.

1.3.3 Selektiekriteria bureaus

De keuze van de bureaus is tot stand gekomen vanuit de vol-gende selektiekriteria:

1. Het bureau is een bouwkundig raadgevend ingenieursbureau. 2. Het bureau heeft bekendheid.

Hiervan mag verwacht worden dat er enige inhoud en onder-bouwing aan de organisatie ten grondslag ligt.

3. Het bureau houdt zich bezig met groot-onderhoud. 4. Het bureau houdt zich bezig met woningbouw. 5. Het bureau heeft ervaring met woningkorporaties. 6. Het bureau heeft ervaring met projektmanagement.

7. Het bureau heeft opdrachten uitgevoerd voor (een) woning-korporatie(s), die betrekking hadden op de projekt(bege)-leiding van een groot-onderhoudsplan.

8. Het bureau is bereid zijn medewerking te verlenen.

Een aantal r.i. bureaus in Nederland heeft zich zeer onlangs (december 1989) verenigd op het terrein van onderhouds-management door middel van een 'advies-platform': 'COMOG'

(Vereniging van Consultants OnderhoudsManagement Onroerend Goed). Omdat dit een groep 'toonaangevende' r.i. bureaus vormt, is dit als uitgangspunt genomen voor het onderzoek. Tijdens het onderzoek (halverwege 1989) was een l2-tal bu-reaus van plan lid te worden: deze betrokken 12 bubu-reaus vol-doen alle aan kriteria 1 tjm 3: hieruit is een selektie gemaakt van die bureaus die ook voldoen aan de overige kriteria. De 12 bureaus zijn:

1. AAG Adviesgroep 2. Adviesburo Ahome B.V.

3. Alphaplan B.V. Bouwadviesburo

4. Bureau Bouwhulp B.V. Architecten en Raadgevend Ingenieurs

5. Brink Onderhoudsplanning B.V. (Brink Groep) 6. Van Dal, Belt + Partners B.V.

7. Damen Gorter Van Rooy B.V.

8. DHV Raadgevend Ingenieursbureau B.V.

9. G.J. van der Flier Onderhoudskundig Adviesbureau B.V. 10. Heidemij Vastgoeddiensten B.V.

11. Inbo Consult B.V.

12. Onderhoud Consultants vjh lid Sacon Groep.

Volledigheidshalve wordt opgemerkt dat in mei 1990 het aan-tal aangesloten bureaus inmiddels was uitgebreid tot 22. De in een later stadium aangesloten bureaus zijn:

13. A. van Ancum B.V. 14. Bouwcentrum B.V.

15. B.V. Bouwprogram o.c.a.

16. Haskoning Koninklijke Ingenieurs- en Architectenbureau 17. IHN Holding B.V.

18. Intechno Technisch Beheer B.V. 19. Kolpron Management Support B.V. 20. Adviesbureau Kraan B.V.

21. Ingenieursbureau 'Oranjewoud' B.V. 22. Rijnconsult B.V.

1.3.4 Procedure analyse bureaus

De procedure die gevolgd is bij de analyse van de bureaus (fase 2) is als volgt.

A.Allereerst werd een selektie gemaakt van de 12 bureaus: telefonische benadering van de 12 bureaus, waarin het on-derzoeksdoel uiteen werd gezet en de selektiekriteria werden doorgenomen. Een 6-tal bureaus voldeed niet aan alle kriteria en viel af, te weten:

1. AAG Adviesgroep: voornamelijk gericht op gezondheids-zorg (en nauwelijks woningverbetering/groot-onderhoud); 2. Adviesbureau Ahome B.V.: nauwelijks opdrachten

(woning-verbetering/groot-onderhoud) voor woningkorporaties;

3. Damen Gorter Van Rooy: voornamelijk gericht op

analy-tische kant van projekten, nauwelijks op projekt-management;

4. Heidemij adviesbureau (zusterorganisatie van Heidemij vastgoed Diensten: voornamelijk gericht op profit-beheerders, nauwelijks op woningkorporaties; 5. Inbo Consult B.V.: nauwelijks projektmanagement; 6. Sacon Groep: dit bureau is in eerste instantie

betrok-ken bij het onderzoek, maar ten gevolge van interne reorganisatie- en kommunikatieproblemen van het bureau moest het noodgedwongen van de lijst gehaald worden, om verdere stagnatie van het onderzoek te voorkomen.

Vervolgens moest uit tijdgebrek weer een selektie gemaakt worden; dit gebeurde op volstrekt willekeurige basis (de bureaus waarmee op korte termijn afspraken gemaakt konden worden werden gekozen). Adviesbureau G.J. van der Flier

en Inbo Consult B.V. vielen af en de volgende bureaus

ble-ven over:

1. Alphaplan B.V. Bouwadviesburo

2. Bureau Bouwhulp B.V. Architecten en Raadgevend Ingenieurs

3. Brink onderhoudsplanning B.V. (Brink Groep) 4. DHV Raadgevend Ingenieursbureau B.V.

B.De overgebleven bureaus werden geanalyseerd. Het betreft de eerste en tweede informatiestroom (zie paragraaf 1.3.2) .

a. versturing van:

- methode van informatieverwerking (mate van circulatie van de informatie, beschikbaar stellen van exemplaar

rapport aan bureaus, e.d.);

- probleemstelling en methode van onderzoek; - vragenlijst.

b. Bijeenkomst (en) met het bureau, waarbij de vragenlijst beantwoord werd.

c. Vraag om een lijst van referentieprojekten, d.w.z.

op-drachten uitgevoerd voor woningkorporaties. Hieruit werd een (groot-onderhouds)projekt gekozen voor dit onderzoek, aan de hand van de volgende kriteria: - soort en hoeveelheid werkzaamheden van het bureau; - evt. meerdere opdrachten voor de korporatie.

naar aanleiding van de antwoorden op de vragenlijst),

waarna het bureau evt. kommentaar doorgaf.

C.De woningkorporaties werden geanalyseerd. Het betreft de

tweede en derde informatiestroom (zie paragraaf 1.3.2).

a. Versturing van:

-

probleemstelling en methode van onderzoek;

- vragenlijst.

b. Bijeenkomst met de korporatie, waarbij de vragenlijst

beantwoord werd.

c. Versturing van het verhaal over de korporatie (gemaakt

naar aanleiding van de antwoorden op de vragenlijst),

waarna de korporatie evt. kommentaar doorgaf.

1.3.5 Beperkingen

In deze paragraaf worden de beperkingen van dit onderzoek

nog eens puntsgewijs aangeduid.

1. Dit onderzoek richt zich op het 'toonaangevend'

bouw-kundig raadgevend ingenieursbureau;

2. De opdrachtgever is de woningkorporatie;

3. De opdrachten hebben betrekking op het verzorgen van de

projekt(bege)leiding gedurende het gehele proces van

ini-tiatief tot en met de oplevering van het desbetreffende

projekt (het bureau treedt op als projektmanager);

4. Het ingreepniveau is groot-onderhoud;

5. Er is een drie-deling aan te breng

.

en in de verdeling van

de betrokken partijen:

- Korporatie en bewoners (hoofdparticipanten) en

daar-naast de overheid (Rijk en gemeente);

- projektmanager;

- Architekt, konstrukteur, overige adviseurs en

aanne-mer (nevenparticipanten).

1.3.6 Opzet rapport

In hoofdstuk 2 zal worden ingegaan op de onderhoudsmarkt

waarna het bouwproces van groot-onderhoud geanalyseerd

wordt. Het gaat hier met name om de positie van de

projekt-manager in het proces.

In hoofdstuk 3 tot en met 6 zal een 4-tal r.i. bureaus

gea-nalyseerd worden. De beschrijving van de cases vindt per

case plaats op de volgende wijze.

*

De eerste paragraaf geeft de informatie van het r.i.

bu-reau weer over het bedrijf (pakket van diensten,

opvat-tingen: A,B,C,F; eerste informatiestroom zie paragraaf

1.3.2) en over groot-onderhoudsprojekten (aanpak: D,E;

tweede informatiestroom). Het bestaat uit de volgende onderdelen:

A. Organisatie bureau;

B. Beleid projektmanagement groot-onderhoud; C. Relatie met woningkorporaties;

D. uitwerking groot-onderhoudsproces; E. Kostenbewaking;

F. Toekomst.

*

De tweede paragraaf geeft de informatie van de korporatie weer over de korporatie (organisatie, opvattingen c.q. er-varingen: A,B,C,E; derde informatiestroom zie paragraaf 1.3.2) en over groot-onderhoudsprojekten (ervaringen: D; tweede informatiestroom) Het bestaat uit de volgende onderdelen:

A. Organisatie korporatie;

B. Beleid projektmanagement groot-onderhoud; C. Relatie met raadgevend ingenieursbureaus; D. uitwerking groot-onderhoudsproces;

E. Toekomst.

In hoofdstuk 7 zal een integrale vergelijking gemaakt worden van de cases uit hoofdstuk 3 tot en met 6, waarbij konklu-sies en aanbevelingen geformuleerd worden. De vergelijking vindt plaats op een reeks van onderwerpen en heeft betrek-king op de bureaus onderling, de korporaties onderling en op de bureaus in relatie tot de korporaties (en vice versa). Tenslotte dienen de bijlagen als naslagwerk. Bijlage 1 en 2 geven de gehanteerde begrippen resp. de geraadpleegde lite-ratuur aan. In bijlagen 3 en 4 zijn de vragenlijsten opge-nomen die gebruikt zijn bij de interviews met de bureaus resp. de korporaties.

2

PROCESGANG BIJ GROOT-ONDERHOUD

2.1 INLEIDING

De produktie in de sektor onderhoud laat voor 1989 een groei van ruim 2% zien. Dit betreft de B&U (Burgerlijke en Utili-teitsbouw) en de GWW (Grond-, Weg- en Waterbouw); zie ook tabel 2.1.

In het algemeen gesteld moet men bij onderhoudsmarkt denken aan alle aktiviteiten van de bedrijfstak bouwnijverheid en bouwinstallatiebedrijven ten behoeve van projekten waarvoor geen bouwvergunning nodig is.

Volgens het EIB zal de onderhoudsmarkt in 1989 een niveau van 10.5 miljard bereiken. De verwachte groei-ontwikkeling wordt vooral bepaald door een groeiende onderhoudsinspanning bij utiliteitsgebouwen. In de overheidssektor is het onder-houdsbudget van de Rijksgebouwendienst incidenteel verhoogd, terwijl als gevolg van de aantrekkende nieuwbouw in de

private sektor c.q. kantorensektor verhuisbewegingen op gang komen, die extra onderhoud aan vrijkomende panden induceren, mits er een markt voor is. Voor wat betreft dit laatste is er sprake van een versterkte konkurrentie op prijs en kwali-teit vanwege de toegenomen leegstand in de kantorensektor. Ten slotte draagt de positieve konjunkturele ontwikkeling bij aan produktiegroei in deze sektor. In de woningsektor wordt het effekt zichtbaar van de verhoogde onderhoudsnorm

2.2 ONDERHOUDSMARKT

Er is een algemene accentverschuiving waar te nemen van uit-breiding naar instandhouding van de gebouwenvoorraad. Tot op heden is er weinig aandacht besteed aan de verklaring van de omvang van de onderhoudsmarkt. Dat komt, volgens het EIB, onder andere door een gebrekkige statistische informatie. Onderhoud werd voornamelijk als een afgeleide gezien van de nieuwbouwmarkt c.q. groeiende gebouwenvoorraad. Het EIB heeft in zijn jaarlijkse bouwprognose in 1988 voor het eerst aandacht besteed aan de onderhoudsmarkt. Onderhoud is gezien de omzet in deze branche een van de belangrijkste katego-rieen van de bedrijfstak bouwnijverheid en bouwinstallatie-bedrijven. Zie tabel 2.1.

Tabel 2.1 1985 1986 1987 1988 1989

Raming van de onderhoudsmarkt 1985-1989 (mil-joenen guldens, exklusief BTW, prijzen 1985).

B&U GWW

woningen(%) utiliteits-(%) infra-(%) totaal(%)

3220 3270 3330 3390 3470 +3,9 1,6 1,8 1,8 2,4 gebouwen struktuur 5340 5380 5430 5520 5680 +5,5 0,7 0,9 1,7 2,9 1260 1300 1350 1360 1370 +5,0 1,3 1,6 1,6 2,4 9820 9950 10110 10270 10520 +5,0 1,3 1,6 1,6 2,4

1985: gerealiseerd, Bron: EIB, 1989.

Onderhoudsbeheersing begint voor korporaties pure noodzaak te worden, doordat zij zich meer en meer geplaatst zien voor een beheeropgave en steeds minder voor een bouwopgave. De kwantitatieve woningnood lijkt enigszins gelenigd. Dat, bij een hoge nieuwbouwproduktie, de kwaliteit zeker niet altijd op de eerste plaats gekomen is, is bekend. Denk maar aan de publikaties over betonrot, sloop van na-oorlogse woningen t.g.v. bouwtechnische en woontechnische gebreken en renova-ties van nog geen 20 jaar oude woningen.

Korporaties worden daardoor steeds meer met hoge onderhouds-uitgaven gekonfronteerd. Indien we naar de samenstelling van het korporatiebezit kijken, kunnen we konkluderen dat de grote problemen op het gebied van onderhoud nog moeten komen. Zeker nu de woningmarkt op deelsektoren verzadigings-verschijnselen begint te vertonen, kan de konsument kriti-scher zijn. De verhuurder zal meer marktgericht te werk

2.3

NAAR BEDRIJFSMATIG ONDERHOUDSBEHEER

Dit alles plaatst het onderhoud van sociale huurwoningen in

een ander perspektief dan waarin het jaren heeft gestaan.

Een wijzigend onderhoudsbeleid vraagt meestal een wijzigend

onderhoudsmanagement en een grotere kennis van onderhoud.

In zijn inleiding, gehouden tijdens de PATO-Ieergang

'Onderhoud van

gebouwen~

relatie tussen planning, ontwerp en

uitvoering' van 1984 signaleert Lamberti dat in de praktijk

te vaak onvoldoende aandacht wordt besteed aan

organisa-torische aspekten van het onderhoud. Hij noemt als veel

voorkomende knelpunten:

11

- onvoldoende koordinatie tussen verschillende

onderhouds-werkzaamheden~

- de planning houdt onvoldoende rekening met onwerkbare

tijden en

perioden~

- op ongewenste tijden veroorzaken van overlast of storing

ten opzichte van produktie, gebruikers of

bewoners~

- onvolledigheid van uitvoerings- en

uitbestedings-opdrachten;

- onderhoud, en vooral groot-onderhoud, is nog te veel

sluit post van meerjarenplannen en

-budgetten~

- het ontbreken van inspektie- en kontrolesystemen, waardoor

niet tijdig wordt ingegrepen of geen adekwate maatregelen

worden

genomen~

- onvolledige registratie van verrichte

onderhoudswerkzaam-heden waardoor elementaire gegevens voor een gezonde

planning ontbreken;

- niet goed vastleggen van verantwoordelijkheden ".

Duidelijk is, dat er iets valt in te halen op

onderhouds-gebied. Onderhoudsbeleid en onderhoudsorganisatie zijn

be-drijfsaspekten van de korporatie die deskundigheid bij de

bestuurders en managers vereisen. Voor een gerichte

be-drijfsvoering is een adequaat management informatiesysteem

(onderhoudsmeerjarenplanning en automatisering)

onontbeer-lijk. Maar, het eenzijdig richten hierop leidt niet tot

oplossing van de problemen wanneer dit niet wordt geplaatst

in een bestuurlijke (in de zin van sturen en beheersen) en

organisatorische kontekst. Het dient onderdeel te zijn van

een integraal, bedrijfsmatig (dit wil zeggen: doelmatig en

efficient) onderhoudsbeleid.

De noodzaak tot deze bedrijfsmatige aanpak komt naar voren

in het rapport 'Aspekten van bedrijfsmatig onderhoudsbeheer'

(1987). Kaan konkludeert hierin het volgende.

11

Een verdere professionalisering van het technisch

woning-beheer is gebaat bij het relateren van het eigen

onderhouds-beleid, de eigen onderhoudsorganisatie en de eigen

praktijk-situatie aan de praktijkervaring, managementtechnieken,

be-leidsvorming en theoretische ontwikkelingen in het

onder-houden van andere technische systemen. Deze bewering vindt zijn gestalte in onder andere de volgende stellingen:

- Onderhoudsorganisaties van korporaties kunnen leren van de onderhoudsorganisatie van andere bedrijfstakken, zoals de metaalindustrie en de luchtvaart;

- Korporaties zijn leveranciers van woondiensten; de

woningen zijn te beschouwen als de produktiemiddelen van de woondiensten. Onderhoudsbesturing zoals die wordt toegepast in industriele processen en luchtvaart is op veel punten toepasbaar voor het woningonderhoud. Dit gebeurt desondanks in de praktijk niet, hetgeen zijn oorzaak vindt in het ver doorgevoerde sektordenken en een gebrek aan kennis van processen buiten de woningsektor van woningbeheerders;

- In de programma fase en in het planbeoordelingsproces van een nieuw te bouwen of te renoveren woning dient een be-langrijke plaats te worden ingeruimd voor een onderhouds-analyse. Deze moet nauwgezet worden uitgevoerd en gedoku-menteerd. De wisselwerking met het ontwerp is evident; - Het onderhoudsbeleid van een korporatie dient geintegreerd

te zijn in het gehele korporatiebeleid. Dit impliceert, dat de onderhoudsbesturing mede wordt bepaald door de beleidsdoel einden en bedrijfsdoelen van de korporatie. De regelgeving gaat daaraan voorbij en blokkeert daardoor een doelmatig onderhoudsbeleid op essentiele punten ".

Belangrijk is, dat de korporatie als opdrachtgever het voor-bereidingsproces van de woningbouw beheerst.

Door in het voorbereidingsproces voorwaarden te scheppen, die het bereiken van de korporatie-doelstellingen mogelijk maken, kan de doelstelling worden bereikt. De middelen daartoe zijn:

- een goed struktuurschema van het proces opzetten en daaraan uitvoering geven;

- de doelstelling formuleren in hoeveelheid, kwaliteit, kosten en tijd, en deze doelstelling gedurende het plan-ontwikkelingsproces goed bewaken.

Er zijn korporaties die dit uitstekend zelf in de hand heb-ben. Maar wanneer een korporatie onvoldoende mankracht in de eigen organisatie heeft, kan ze besluiten zich te laten adviseren door een bureau in te schakelen. Dit bureau treedt dan op als 'procesbeheerser' oftewel projektmanager.

2.4 DE PARTIJEN

Bij ieder bouwproces z1Jn er meer partijen met verschillende belangen betrokken, zo ook bij het groot-onderhoudsproces. Er is een drie-deling aan te brengen in de verdeling van de betrokken partijen.

1. Permanent betrokken.

Centraal staan de korporatie als opdrachtgever en de be-woners als huurders, de zogenaamde 'hoOfdparticipanten'. De woningkorporatie is de opdrachtgever en eigenaar van de woningen en is dan ook te beschouwen als de eerste hoofdparticipant van het gehele proces. Zij neemt het initiatief, schakelt de juiste personen in en neemt de uiteindelijke beslissingen. Alleen de korporatie als eigenaar van de woningen kan optreden als opdrachtgever tot het uitvoeren van de werkzaamheden. Doet zij dit niet, dan gebeurt er niets aan de woningen (in uitzonder-lijke gevallen kan de gemeente de verhuurder dwingen het onderhoud aan de woningen uit te voeren door middel van een aanschrijving).

De bewoners zijn de huurders van de woningen en zijn te beschouwen als tweede hoofparticipant van het proces. Op grond van artikel 1590 van het Burgerlijk Wetboek is in-stemming van de huurders nodig bij ingrepen die gepaard gaan met geriefsverbeteringen. De huurder op zijn beurt is verplicht zijn medewerking te verlenen aan (buitenge-woon) onderhoudswerkzaamheden op grond van artikel 1591,

Burgerlijk Wetboek. Verder dient het wensenpakket van de

bewoners uiterst serieus genomen te worden, omdat zij de dagelijkse praktijk kennen en een succesvol verloop van het proces in grote mate afhangt van hun oordeel.

De volgende twee partijen zijn nauw betrokken, omdat zon-der hun toestemming geriefsverbeteringen (die een huur-verhoging tot gevolg hebben) niet uitgevoerd kunnen den; ze geven het kader aan, waarbinnen gewerkt moet wor-den: het Rijk en de gemeente (overheid). De gemeentelijke overheid moet de plannen toetsen aan het bestemmingsplan, de gemeentelijke bouwverordening en aan de eisen, die door de openbare Nutsbedrijven en de brandweer etc. wor-den gesteld. Verder verstrekt de gemeente de evt. subsi-die voor groot-onderhoudsingrepen. De Rijksoverheid toetst de plannen ook, nl. aan de door haar gestelde mi-nimum eisen bij groot-onderhoud. Bovendien moet het Rijk goedkeuring geven aan de financiering (het rendement van de lening die de korporatie aangaat op de kapitaalmarkt wordt goedgekeurd door de minister).

2. Projektgebonden.

Centraal in dit onderzoek staat de procesbeheersing. De korporatie dient een optimale procesbeheersing te berei-ken en kan zich hierbij laten bijstaan door een

deskun-dige: een projektmanager -in dit geval het r.i. bureau-die bepaalde taken van de korporatie overneemt. Hoewel de uiteindelijke verantwoordelijkheid bij de korporatie ligt, staat de projektmanager de opdrachtgever bij gedu-rende het hele proces en is daardoor een soort verleng-stuk van de opdrachtgever. De afgelopen decennia werden de werkzaamheden uitbesteed aan de van oudsher optredende partijen zoals de architekt en bepaalde gemeentelijke/ korporatie-diensten. De laatste jaren treedt naast deze deskundigen ook steeds meer het r.i. bureau op als adviseur van de opdrachtgever.

In dit onderzoek wordt vooralsnog uitgegaan van de

situatie dat de r.i. zoveel mogelijk taken verricht (dus niet alleen de hele voorbereiding, maar ook de direktie-voering en evt. het toezicht tijdens de uitdirektie-voering), maar uit de cases zal blijken dat men hier wel eens anders over denkt; sommige zaken worden ook wel eens aan de architekt overgelaten (zoals de techniek tijdens de voor-bereiding en de direktievoering en het toezicht tijdens de uitvoering);

3. Toegevoegd aan projekt.

Tenslotte zijn er de overige partijen die een indirekte invloed hebben op het geheel: ontwerper als sprake is van omvangrijke ontwerpwerkzaamheden (architekt), evt. advi-seurs (konstrukteur, bouwfysikus, installatie-technikus, e.d.) en de uitvoerder (aannemer), de zogenaamde 'neven-participanten'. Ze worden ingeschakeld door de opdracht-gever of projektmanager. Zonder hun toestemming kunnen geriefsverbeteringen toch plaatsvinden.

In afbeelding 2.1 en 2.2 zijn mogelijke schema's aangegeven van de te vervullen funkties en de relaties tussen deze funkties voor de voorbereidings- en uitvoeringsfase; er zijn ongetwijfeld vele varianten hierop mogelijk. Omdat bepaalde taken door verschillende partijen vervuld kunnen worden zijn de funkties aangegeven. Bij de cases (analyse raadgevend in-genieursbureaus) zullen de funkties vervangen worden door partijen die de funkties vervullen en is een vergelijking mogelijk.

Afb. 2.1

wettelijk kader

De te vervullen funkties in de voorberei-dingsfase van het groot-onderhoudsproces.

Opdrachtgever

2

Adviseurs

*1: Evt. via een bewonersdeskundige.

*2: In geval van omvangrijke woningverbetering waar sprake is van programmatische veranderingen, bestaat er ook een duidelijke relatie tussen ontwerper en huurders en tus-sen ontwerper en opdrachtgever. De ontwerper moet immers in belangrijke mate rekening houden met de wensen van de huurders resp. opdrachtgever. In geval van groot-onder-houd waar grotendeels technische ingrepen plaatsvinden, is er doorgaans geen duidelijke relatie huurders-ontwer-per en ook niet opdrachtgever-ontwerhuurders-ontwer-per, tenzij dit ge-wenst is (koppeling van wensen huurders resp. opdracht-gever en mogelijkheden architekt).

Als er geen duidelijke relatie is worden de wensen van de huurders resp. opdrachtgever door de projektmanager verzameld die ze aan de ontwerper doorgeeft.

*3: Mits er sprake is van een bouwteam.

Afb. 2.2

1*1

Huurders

De te vervullen funkties in de uitvoerings-fase van het groot-onderhoudsproces.

DIREKTIE AANNEMER

*2

I I

Opdracht _r--- Direktie

_!

_{Hoofdaannemer}

I

gever voerder

*5

I

_*3

I

*1: Het kontakt van de huurders met de opdrachtgever is niet meer zo sterk als in de voorbereidingsfase, omdat de bewoners tijdens de uitvoering minder sterk betrokken zijn. Het betreft nu alleen nog de evt. klachten over de uitvoering die ze -als het goed is- bij de opzichter kunnen uiten.

*2: De relatie tussen de opdrachtgever en de hoofdaannemer is in eerste instantie een formele relatie (opdracht-verstrekking, eerste overleg over de uitvoering,

kontraktstukken, termijnbetaling). In tweede instantie ontstaat het kontakt in het geval de relatie opzichter-uitvoerder of direktievoerder-opzichter verbroken is; er is dan sprake van een konfliktsituatie.

Verder kan de opdrachtgever een relatie hebben met de opzichter en/of de direktievoerder met de uitvoerder; beiden alleen in geval van een konfliktsituatie.

*3: De hoofdaannemer is het (hoofd)aannemersbedrijf (waaron-der alle an(waaron-dere (on(waaron-der)aannemersbedrijven ressorteren tijdens het werk). De uitvoerder is in dienst van de hoofdaannemer en is verantwoordelijk voor alle andere

(onder)aannemers op het werk. De kontakten tussen beide partijen kan bij omvangrijke projekten via een projekt-leider (ook weer in dienst van de hoofdaannemer) lopen. *4: Evt. via een bewonersdeskundige.

*5: De relatie tussen direktie en aannemer is een kontrakt-relatie; beiden kunnen in geval van onenigheid terug-grijpen op de kontraktstukken (bestek, -tekeningen, nota van aanwijzingen, nota van wijzigingen en tekeningen konstrukteur). Verder zorgen ze er samen voor dat het plan uitgevoerd wordt.

'PIl'

.

I I

2.5 HET GROOT-ONDERHOUDSPROCES

In deze paragraaf wordt de plaats van de raadgevend inge-nieur in het groot-onderhoudsproces bepaald. Uitgangspunt is dat de korporatie het bureau inschakelt om de gehele pro-jekt(bege)leiding te verzorgen, dus vanaf het initiatief tot en met de oplevering. Het r.i. bureau treedt op als projekt-manager. Als in deze paragraaf gesproken wordt van 'projekt-manager' dan wordt daarmee dus gedoeld op het r.i. bureau dat deze rol vervult. Als in dit hoofdstuk gesproken wordt van 'uitbesteden' wordt daarmee dus bedoeld het uitbesteden door de korporatie van het projektmanagement aan een r.i. bureau (zie ook hoofdstuk 1, afb. 1.2).

In paragraaf 2.4 zijn de verschillende betrokken partijen aangeduid in het groot-onderhoudsproces en gegroepeerd. Nu wordt het groot-onderhoudsproces beschreven in stappen, waarbij steeds in elke fase aangegeven wordt welke rol de projektmanager kan spelen, oftewel op welke momenten zijn inbreng gewenst c.q. noodzakelijk is. Dit is een theore-tische benadering -in de praktijk zijn hierop legio afwij-kingen mogelijk- ; de praktische invulling geschiedt aan de hand van de praktijk-analyse van een aantal r.i. bureaus (in de cases zal worden nagegaan in hoeverre de praktijk ove-reenkomt met de theorie zoals hier geschetst), zie hoofdstuk 3

tlm

7.

Het groot-onderhoudsproces is onder te verdelen in een aan-tal fasen. Steeds zal worden aangegeven welke rol de

projektmanager kan spelen, oftewel op welke momenten zijn inbreng gewenst c.g. noodzakelijk ·is. Hierbij zal hij vaak taken vervullen, die zonder zijn inbreng door de korporatie, de architekt of afzonderlijke deskundigen verricht zouden worden.

1. Fase 1: Initiatief

a. Signaal

+

prioriteitsstelling.

Groot-onderhoud kan in principe al in kaart worden gebracht bij het tot stand komen van de woning. De onderhoudsbehoefte wordt tijdens de ontwerpfase bepaald. Hierbij vormen materi-aalgebruik en onder andere bereikbaarheid en afwerkingsni-veau belangrijke aspekten. Over een langdurige periode (25 jaar) kan worden vastgesteld en in kaart gebracht welke ver-vangingen aan woningelementen te verwachten zijn. Meestal wordt deze weg door korporaties niet vanaf het begin gevolgd waardoor tussentijds een systematische inventarisatie van de onderhoudstoestand van de woningen noodzakelijk is. via deze inventarisatie wordt inzicht verkregen in de te verwachten levensduur van de elementen, de te verwachten

menten en de daarmee gepaard gaande werkzaamheden.

Ook kunnen de bewoners via kontakten met de korporatie

sig-nalen geven in verband met noodzakelijke ingrepen. Zulke

signalen kunnen ook komen van derden die onderhoudswerkzaam-heden voor de korporatie uitvoeren of van anderen, zoals de gemeente.

Bij de afweging om al dan niet over te gaan tot een ingreep speelt een aantal faktoren een rol:

- beschikbaarheid kontingent gesubsidieerd groot-onderhoud/ verbetering in de desbetreffende gemeente;

- planologische ontwikkelingen in het gebied, waar het kom-plex is gelegen;

- bouw- en woontechnische situatie van het komplex;

- exploitatiegegevens;

prioriteitsstelling ten opzichte van ingrepen aan andere komplexen, die de korporatie in bezit heeft;

- marktgegevens (omtrent leegstand, huishoudenssamenstel-ling, woningbehoefte, e.d);

- financiele positie van de korporatie: de stand van de

on-derhoudsfondsen, de omvang van de algemene bedrijfsreserve en andere claims die op de reserve liggen; in de jaarlijk-se integrale begroting zullen de gestelde prioriteiten tot uitdrukking worden gebracht;

- gemeentelijke randvoorwaarden: de toestemming van Burge-meester en Wethouders.

*

De korporatie krijgt signalen, hetzij vanuit de eigen

orga-nisatie, hetzij van derden dat ingrepen gewenst c.q. noodza-kelijk zijn en start het proces op. Eventueel kan ook de ge-meente het initiatief nemen door b.v. de korporatie als ver-huurder te dwingen onderhoud uit te voeren door een 'aan-schrijving'. Wanneer de noodzaak van ingrepen aan de wo-ningen gesignaleerd is, gaat de korporatie over tot de pri-oriteitsstelling.

b. uitbesteden of zelf doen.

De beleidsuitgangspunten van de korporatie worden door de bestuursorganen van de korporatie vastgesteld en vormen een richtsnoer voor de uit te voeren ingrepen, b.v. over het uitbesteden van werkzaamheden aan derden. Bij het uitbeste-den spelen ook de organisatorische randvoorwaaruitbeste-den een grote rol: het aanwezig zijn van voldoende deskundigheid bij de korporatie, het hebben van een eigen onderhoudsdienst, de kapaciteit die deze dienst heeft met betrekking tot de uit-voering van bepaalde ingrepen aan de woningen en de kapaci-teit die door derden kan worden geleverd.

Voor een goede afweging van de mogelijkheden dient de korpo-ratie aan de hand van (afwegings)faktoren tot een gefundeer-de beslissing te komen. Ze heeft dan verschillengefundeer-de moge-lijkheden, zie ook hoofdstuk 1, afb. 1.2.