Łańcuch wartości w strategii przetrwania

Dla osiągniecia zamierzonych celów strategicznych organizacja musi wypracować i okre-ślić główne obszary swojej działalności. Według koncepcji zarządzania procesowego mo-żemy zdiagnozować łańcuch wartości, który obejmuje:

a) logistykę wejścia,

b) operacje produkcyjne/usługowe, które powinny charakteryzować: minimalizacja odpadów, redukcja emisji różnorodnych zanieczyszczeń, redukcja zużycia energii, ulepszone standardy bezpieczeństwa zdrowotnego,

c) logistykę wyjścia,

d) marketing i sprzedaż, które obejmują: markę firmy, promocję środowiskowych cech produktu,

e) usługi posprzedażne: np. recykling.

Zaprezentowany łańcuch wartości w równym stopniu odnosi się do organizacji biz-nesowych, jak i do instytucji publicznych. Różnica pomiędzy tymi łańcuchami dotyczy nie operacji produkcyjnych, ale operacji usługowych, nie marketingu i  sprzedaży, ale

30

Rysunek 4. Obszary działalności w  podejściu procesowym dla organizacji bizneso-wych a/ i organizacji publicznych b/

a/

b/

b/

Źródło: opracowanie własne.

Procesy realizowane w organizacji obejmują procesy podstawowe, przedstawione na rysunku 4 oraz procesy wsparcia, które są niezbędne dla zapewnienia realizacji okre-ślonych działań w procesach podstawowych. Procesy wspierające (rysunek nr 5) dzia-łalność podstawową organizacji obejmują kilka bardzo ważnych zagadnień, do których zaliczamy:

· zarządzanie szeroko rozumianą infrastrukturą organizacji, obejmującą nieruchomo-ści, systemy technologiczne, wyposażenie,

· zarządzanie zasobami ludzkimi i wiedzą,

· rozwój techniki i technologii komunikacji, łączność wewnętrzna i zewnętrzna or-ganizacji,

· zarządzanie czynnikiem społecznym.

Rysunek 5. Procesy wsparcia w realizacji strategii przetrwania organizacji

Jednakże realizacja każdego działania strategicznego napotyka na różnorodne ograniczenia, takie jak:

· proces decyzyjny (ład korporacyjny),

· miara oddziaływania społecznego i oddziaływania na środowisko,

· bazy danych, niezbędnych do realizacji strategii przetrwania organizacji (prawo, cykl życia, analizy),

· możliwości szkolenia w zakresie zasad przetrwania organizacji, · rozwoju świadomości pracowników i kadry menedżerskiej, · brak zmiany kultury organizacyjnej,

· rozwój procesów bezpieczniejszych dla środowiska,

· ograniczoność projektów dla środowiska w zastosowaniu mniej szkodliwych surowców, · wynikające ze specyfiki środowiskowej,

· przy wyborze społecznie odpowiedzialnych dostawców.

Zaprezentowana macierz ograniczeń (rysunek 6) w  realizacji strategii przetrwania dla organizacji publicznej staje się metodą umożliwiającą minimalizację wpływu ograni-czeń, a w niektórych obszarach ich eliminację. Prawidłowa realizacja strategii przetrwa-nia we współczesnym środowisku społecznym, politycznym, ekonomicznym i natural-nym może przyczynić się do daleko idących zmian w organizacjach publicznych, których syntetyczne zestawienie prezentuje tabela 2.

32

Zaprezentowana w tabeli 2 ewolucja przekształcenia organizacji publicznej trady-cyjnej w organizację współczesną, działającą w nurcie New Public Management i dążą-cą do bycia organizacją przyszłości, została określona przez kilka wybranych kryteriów, takich jak: formacja kulturowa, logika organizacyjna, hierarchiczność, ład organizacyjny, podejście do tradycji czy podejście do ryzyka, wykorzystanie nowych technologii IT czy podejście do ochrony środowiska. Te kilka wybranych kryteriów, charakterystycznych dla organizacji publicznej, umożliwia ocenę, jak dalece czynniki zewnętrzne i wewnętrz-ne wpływają na kształt i przetrwanie organizacji. Traktując zestawienie jako wzorzec, każda z organizacji publicznych ma możliwość określenia, na jakim etapie rozwoju znaj-duje się w danej chwili.

Tabela 2. Ewolucja od tradycyjnej do nowoczesnej organizacji publicznej

Lp. Kryterium Organizacja

przeszłości ^Organizacja współczesna ^Organizacja przyszłości

1

kultu-rowa ^{Organizacja trady-}cyjna ^{Organizacja biurokra-}tyczna ^{Organizacja prze-}trwania

(sustaina-bility)

2

organiza-cyjna ^{Etos, tradycja, cią-}głość, kolegialność ^{Sprawność zarzą-}dzanie strategiczne, model interesariuszy

Ekonomiczność, racjonalność, konku-rencyjność, zmiana

3

4

organizacyjna ^{Niska, głównie w do-}radztwie naukowym ^Umiarkowana, w zmianach organiza-cyjnych

Wysoka, pro-efek-tywnościowa ewo-lucja struktury orga-nizacji, technologii, komunikacji

5

organizacyjna ^{Umiarkowana, spon-}taniczne zespoły zadaniowe

Umiarkowana, zespo-ły zadaniowe i zarzą-dzanie procesowe

Duża, zespoły pro-jektowe, zadaniowe, procesowe

6

projekty ^{Umiarkowana, wy-}łącznie naukowe i edukacyjne Rosnąca, projekty naukowe, organiza-cyjne Wysoka, większość zarządzania realizo-wana przez projekty i procesy

7

organizacyjny ^{Niski, luźne tradycyj-}ne struktury, komu-nikacja pisemna, ustna Średni, dominuje standaryzacja oraz komunikacja i dokumentacja pisemna Wysoki, dominują: standaryzacja, con-trolling, sprawoz-dawczość, komunika-cja elektroniczna

8

Tracący na znaczeniu, źródło oporu wobec zmian

Niski, orientacja na zmiany i organizacyj-ne uczenie się

9

władzy ^{Władza tradycyjna Hybrydowa, połącze-}nie racjonalno-legal-nej z tradycyjną

Racjonalno-legalna, merytokracja, oparta za rezultatach i wy-nikach

10

tradycji ^{Szacunek, tradycja} traktowana jako punkt odniesienia

Ambiwalentna, szacu-nek do tradycji i dą-żenie do zmian trady-cyjnych wzorców

Dystans, tradycja traktowana jako obciążenie

11

ryzyka ^{Zwyczaj jako źródło} redukcji niepewno-ści organizacyjnej

Wzrost stopnia akcep-tacji dla działań w wa-runkach niepewności i ryzyka Dążenie do działania w warunkach deficy-tu informacji przez controlling, otwar-tość na ryzyko

12

kulturowa ^{Utożsamianie się} z tradycyjnymi i zorientowanymi na status quo wzorcami kulturowymi

Identyfikacja grup in-teresariuszy tracących władzę (kadra) z tra-dycyjnymi wzorcami jako źródło oporu wobec zmian Utożsamianie się z przedsiębiorczymi, niesformalizowanymi i zorientowanymi na zmianę wzorcami kulturowymi

13

technologii IT ^{Bardzo ograniczone Niewielkie wykorzy-}stanie – maszyna do pisania

Zaawansowane rozwiązania: groma-dzenie, przetwarza-nie, wykorzystanie baz danych, procesy zarządcze, komuni-kacja sieci

14

środo-wiska ^{Nieistotna Stosowanie rozwią-}zań ekologicznych ^{Utożsamianie się} z odpowiedzialno-ścią

międzypokoleniową Źródło: opracowanie własne.

Podsumowanie

Przedstawione w publikacji zagadnienie odniesienia strategii przetrwania do organizacji publicznych jest jak najbardziej właściwe i uzasadnione. Dzisiejsze organizacje publiczne szybko dokonują zmian w wielu obszarach swojej działalności (co prezentuje tabela 2), aby dostosować się do wymogów otoczenia i środowiska naturalnego, które w polityce zrów-noważonego rozwoju państwa ma przypisaną podmiotowość. Strategia sustainability, jako strategia przetrwania organizacji, jest narzędziem współczesnego zarządzania, nie tylko or-ganizacjami biznesowymi. Znajduje również zastosowanie do zarządzania oror-ganizacjami publicznymi, ponieważ działają one w środowisku, nie tyle konkurencyjnym, co opartym na nowoczesnych technologiach. Funkcjonowanie organizacji publicznych w sieci relacji, zarówno z organizacjami biznesowymi, jak i publicznymi, wymusza dostosowanie infra-struktury technicznej do wymogów rynku. Zastosowanie nowoczesnych systemów infor-matycznych, takich samych jak w organizacjach biznesowych, powoduje zmianę modelu

34

Dzięki nowoczesnej infrastrukturze komunikacji, zarówno wewnętrznej, jak i  ze-wnętrznej, zmianie ulegają relacje społeczne oraz zakres oddziaływania kadry mene-dżerskiej na pracowników i innych interesariuszy. Znaczenie zaufania do organizacji pu-blicznych jest wiodącym obszarem zainteresowania kadry menedżerskiej. Zmienia się kształt procesów biznesowych (podstawowych) oraz procesów wsparcia. Zmianie ulega równocześnie kultura organizacyjna, która staje się otwarta, wymusza pracę zespołową, wymianę wiedzy i doświadczeń. Zmiana paradygmatu struktury hierarchicznej przenosi ciężar na struktury projektowe i zarządzanie procesowe. To również wpływa na zmiany relacji społecznych w organizacji, powodując często opór wobec zmian. Istotną rolę od-grywają w organizacjach publicznych wartości, takie jak poszanowanie praw człowieka, przestrzeganie obowiązujących przepisów, zachowanie poufności (tajemnicy handlo-wej, organizacji), ochrona własności intelektualnej, odrzucenie nieetycznych zachowań czy kształtowanie dobrych relacji w transakcjach handlowych. To są współczesne pod-stawy budowy zaufania społecznego.

Współczesny model zarządzania organizacjami publicznymi w Polsce wykorzystuje strategię przetrwania (sustainability) jako podstawowe narzędzie zarządzania w ramach polityki zrównoważonego rozwoju państwa. Wykorzystanie tego narzędzia zarządzania strategicznego pozwoli w szybszym tempie i szerszym zakresie na przekształcenie or-ganizacji publicznych w nowoczesne organizacje realizujące politykę państwa oraz na podniesienie dobrostanu społeczeństwa. Podstawą staje się zaufanie do instytucji pu-blicznych i do ludzi zarządzających tymi organizacjami.

Bibliografia

Bogle J.C. (2009), Dość. Prawdziwe miary bogactwa, biznesu i życia, PTE, Warszawa.

Collins J.C., Porras J.I. (2004), Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York: Collins Business.

Epstein M.J. (2008), Making sustainability work. Best Practices in Managing and Measuring Corpo-rate, Social, Environmental and Economic Impacts, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco. Gibson R.B. (2010), Sustainability assessment. Criteria and Processes, Eartscan UK, London.

Gołębiowska E. (2014), Pranie pieniędzy. Aspekty etyczne w systemie przeciwdziałania praniu pie-niędzy, Difin, Warszawa.

Hejduk I. (2014), Koncepcje sustainability wyzwaniem współczesnego zarządzania, Oficyna Wy-dawnicza SGH, Warszawa.

Hitchcock D., Willard M. (2010), The business guide to sustainability. Practical strategies and tools for organizations, Earthscan, London.

Rogall H. (2010), Ekonomia zrównoważonego rozwoju. Teoria i  praktyka, Wydawnictwo Zysk I S-ka, Poznań.

Werbach A. (2009), Strategy for sustainability a business manifesto, Harvard Business Press, Boston.

Zbigniew Olesiński

Akademia Finansów i Biznesu (Academy of Finance and Business) in Warsaw