Aleksandra Hulewska

Aplikacje

WPROWADZENIE

Ważnym elementem aktywizowania społeczności lokalnej jest wła-ściwa diagnoza. Niezależnie od tego, czy koncentrujemy się na aktual-nym stanie poszczególnych wskaźników aktywności (np. ile osób jest zaangażowanych w pracę na rzecz rozwiązania konkretnego problemu), czy bardziej interesuje nas sam proces diagnozowania (np. jak poszcze-gólne osoby radzą sobie z sytuacją konfliktu interesów przy rozwiązy-waniu konkretnego problemu), potrzebna jest orientacja w tym, „co się dzieje”, „w jakim miejscu jesteśmy” i „dokąd zmierzamy”.

Nawet bardzo zaawansowana, samoorganizująca się społeczność osiąga swoje cele tylko wtedy, gdy adekwatnie zarządza i koordynuje swoją diagnozą. Znamienne wydaje się to, że wielu nawet bardzo do-świadczonych praktyków zaangażowanych w działalność lokalną zdaje się porzucać proces diagnozy zaraz po fazie planowania i sporadycznie do niej powracać w fazie ewaluacji projektów, zapominając o tym, że diagnoza może przynieść pożądane efekty tylko wtedy, gdy będzie pro-cesem ciągłym, często wyprzedzającym pewne zmiany.

W artykule koncentrujemy się na praktycznych możliwościach stosowania wiedzy na temat diagnozowania organizacji i zespołów za-daniowych w procesie aktywizowania społeczności lokalnych.

MIEJSCE DIAGNOZY W PROCESIE ZARZĄDZANIA SPOŁECZNOŚCIĄ LOKALNĄ

W ostatnich latach obserwujemy wzmożone zainteresowanie od-działywaniami w kierunku mobilizowania ludzi zamieszkujących to sa-mo terytorium (powiat, gminę czy dzielnicę) do podejsa-mowania

wspól-DIAGNOZA ORGANIZACJI I ZESPOŁÓW PROJEKTOWYCH W PROCESIE AKTYWIZOWANIA SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH

Dariusz Rosiński

Instytut Psychologii, Uniwersytet im. A. Mickiewicza w Poznaniu

Wyższa Szkoła Zarządzania „Edukacja”

we Wrocławiu

nych inicjatyw mających na celu zaspokajanie charakterystycznych dla własnego środowiska potrzeb, rozwiązywanie bieżących problemów i innych. W dużej mierze jest to efektem prowadzonej przez Unię Euro-pejską polityki, w której kładzie się nacisk na konieczność przejęcia przez społeczności lokalne większej niż dotychczas odpowiedzialności za swoją aktualną sytuację oraz przyszłość.

Wydaje się, że każda społeczność lokalna, która decyduje się na podjęcie aktywności zmierzającej do realizacji wspólnych celów, prze-chodzi transformację polegającą na stopniowym przeobrażaniu się ze zbiorowości spontanicznej w zorganizowaną (por. Kowalik 1999). Naj-ogólniej rzecz ujmując, z działalnością spontaniczną mamy do czynienia wówczas, gry zbiór osób funkcjonuje w sposób przypadkowy i w znacz-nym stopniu chaotyczny, ponieważ jednostki i wyłaniające się raz po raz podgrupy nie mogą oprzeć podejmowanej aktywności na trwałych re-gulatorach działania. Co prawda zdarza się, że osoby przejawiające tendencje przywódcze podejmują w tej sytuacji próby zsynchronizowa-nia i uporządkowazsynchronizowa-nia zbiorowych zachowań, jednak – ze względu na brak skutecznych instrumentów kierowniczych – zazwyczaj okazuje się to nieefektywne.

Działania zorganizowane zakładają z kolei istnienie pewnego po-rządku społecznego, który polega na ustanowieniu określonych relacji pomiędzy ludźmi. Jak twierdzi Stanisław Kowalik (1999), porządek ten zapewnia stosunkowo wysoki poziom przewidywalności działań podej-mowanych przez osoby/podgrupy wchodzące w skład danej zbiorowo-ści. Umożliwia to specjalizację aktywności poszczególnych podsyste-mów, pozwala uniknąć dublowania czynności czy chaosu, gwarantuje lepszą organizację pracy i efektywne wykorzystanie dostępnego czasu oraz zapewnia poczucie stabilizacji i komfortu.

Przyjęcie założenia, w myśl którego zaangażowanie się społeczno-ści lokalnej w realizację wspólnych celów daje początek jej przeobra-żeniom w zbiorowość o charakterze zorganizowanym, umożliwia prze-prowadzenie analizy procesów zachodzących w trakcie podejmowanej aktywności przy wykorzystaniu wiedzy z zakresu teorii organizacji.

W świetle przyjętej w niniejszym artykule funkcjonalnej koncepcji zarzą-dzania (por. Steinmann, Schreyogg 2001), zarządzanie polega na ko-ordynowaniu wszystkich podejmowanych przez organizację działań w każdym z obszarów aktywności: w momencie gromadzenia potrzeb-nych zasobów informacyjpotrzeb-nych i rzeczowych, podczas czynności logi-stycznych, w trakcie działań promocyjnych itd. Zarządzanie w tym uję-ciu stanowi kompleks zadań kierowniczych odzwierciedlających pewne uniwersalne problemy, jakie musi rozwiązywać każda osoba koordy-nująca pracę zorganizowanego zespołu/systemu zespołów, niezależnie od specyfiki aktualnego celu oraz branży, którą dana organizacja repre-zentuje.

Biorąc pod uwagę powyżej zarysowany kontekst, należy stwierdzić, że przed liderem zorganizowanej społeczności lokalnej stoi grupa zadań uniwersalnych – typowych dla wszystkich osób pełniących role kie-rownicze w rozmaitych organizacjach. W świetle jednego z najbardziej popularnych ujęć, tj. koncepcji Koontza-O’Donnella (za: Koontz 1980), można wśród nich wyróżnić następujące funkcje cząstkowe: planowa-nie, organizowaplanowa-nie, kierowanie (w sensie zarządzania zasobami ludzki-mi) i kontrolę. Kolejność ww. funkcji nie jest tutaj przypadkowa, ale – jak podkreślają autorzy modelu – celowa (ma odzwierciedlać procesualny i dynamiczny charakter zarządzania).

Model Koontza-O’Donnella za naturalny punkt wyjścia każdego procesu zarządzania przyjmuje planowanie. Najogólniej rzecz ujmując, funkcja ta odpowiada za wytyczenie celu/celów oraz rozwinięcie przy-szłych opcji działania. Kolejną funkcją zarządzania jest organizowanie.

Ma ona przede wszystkim wyznaczać strukturę bieżących działań w taki sposób, aby uzyskać efekt w postaci realizacji zakładanych celów. We-dług Horsta Steinmanna i Georga Schreyogga (2001) głównym zada-niem organizowania jest projektowanie konkretnych jednostek zadanio-wych (działów i stanowisk) w taki sposób, aby odpowiadały one wcze-śniej zarysowanym planom. Chodzi także o przyznanie poszczególnym jednostkom odpowiednich kompetencji i uprawnień oraz powiązanie ich ze sobą w sposób umożliwiający nawiązanie harmonijnej współpracy.

Do grupy zadań z zakresu organizowania autorzy modelu zaliczają rów-nież wdrażanie efektywnego systemu komunikacji, dzięki któremu po-szczególne jednostki organizacyjne mogą wymieniać się niezbędnymi dla realizacji celów informacjami.

Kolejną wyróżnioną w koncepcji Koontza-O’Donnella funkcją zarzą-dzania jest kierowanie, czyli zarządzanie zasobami ludzkimi. Do tej kate-gorii działań zaliczono takie czynności, jak: pozyskiwanie zasobów ludzkich, obsadzenie utworzonych wcześniej stanowisk/struktur odpo-wiednimi osobami, motywowanie personelu oraz doskonalenie i rozwój członków danej organizacji. W tym miejscu warto odnotować fakt, że w ciągu ostatnich trzech dekad znaczenie zarządzania personelem zna-cząco wzrosło. Współcześnie zasoby ludzkie są traktowane jako jeden z ważniejszych środków poprawy wydajności organizacji, a nierzadko – jako zasadniczy wyznacznik jej sukcesu (por. Wright, McMahan 1992). Ostatnią fazą, a zarazem funkcją procesu zarządzania, która zo-stała ujęta w modelu Koontza-O’Donnella, jest kontrola. Ma ona rejestro-wać osiągnięte przez organizację wyniki, a następnie porównyrejestro-wać je z wyjściowymi założeniami i planami. Sprawny system kontroli umożli-wia zatem identyfikację obszarów wymagających modyfikacji lub rady-kalnej zmiany w dotychczasowym działaniu, co zabezpiecza organizację przed popełnieniem poważnych błędów.

W omawianej koncepcji zostały również wyróżnione tzw. metafunk-cje wspólne dla wszystkich funkcji zarządzania. Metafunkmetafunk-cje nie są trak-towane jak pozostałe cząstkowe/samodzielne elementy procesu zarzą-dzania ze względu na to, że występują na wszystkich jego etapach. Harold Koontz i Cyril O’Donnell podkreślają, że każde zadanie z zakresu planowa-nia, organizowaplanowa-nia, zapewniania obsady kadrowej itd. wymaga od osób pełniących role kierownicze zarówno podejmowania szeregu decyzji, jak i koordynowania działań realizowanych przez poszczególne jednostki or-ganizacyjne. I właśnie ze względu na swój uniwersalny charakter ww.

funkcje, tj. koordynowanie i podejmowanie decyzji, zostały uznane za metafunkcje. Wydaje się, że podobną rolę w procesie zarządzania

odgry-wa jeszcze jeden – nieuwzględniony w omawianej koncepcji – element.

Chodzi mianowicie o diagnozowanie, którego obecność jest niezbędna w każdej z wyróżnionych faz procesu zarządzania (schemat 1).

Schemat 1. Funkcje i metafunkcje zarządzania

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Steinmann, Schreyogg 2001).

Diagnozowanie można określić jako rozpoznawanie jednostko-wych stanów rzeczy na podstawie ich objawów, tendencji rozwojo-wych, przy wykorzystaniu wiedzy o ogólnych prawidłowościach (Pa-luchowski 2006, s.13). Według Anny I. Brzezińskiej, Julity Wojciechow-skiej i Beaty ZiółkowWojciechow-skiej (2010) istotą diagnozy jest realizacja szeregu czynności o charakterze orientacyjnym, polegających na zbieraniu in-formacji z różnych źródeł, a następnie wykonaniu działań o charakte-rze analitycznym i interpretacyjnym.

W odniesieniu do kwestii aktywizowania społeczności lokalnych diagnoza dotyczyłaby przede wszystkim aktualnej sytuacji danej spo-łeczności. Jeśli symptomy, wskaźniki sytuacji społecznej rozpoznawane są przez członków danej społeczności jako niepożądane, dokuczliwe, wymagające uwagi – diagnoza zaczyna dotyczyć problemów społecz-nych. Kompetencje związane z tym obszarem zarządzania wydają się być szczególnie cenne dla aktywizujących się społeczności lokalnych.

Dobrze przeprowadzona diagnoza może zaowocować zaangażowaniem społeczności w aktywne porozumiewanie się w kwestii zaobserwowa-nych symptomów. Otwiera to drogę do konstruowania projektów, które dzięki zaangażowaniu członków danej społeczności mogą być realizo-wane z większą szansą na sukces i mniejszym ryzykiem porzucenia, gdy pojawią się trudności.

Jak nadmieniono wcześniej, diagnozę należy traktować jako meta-funkcję zarządzania, jako że jej przeprowadzenie okazuje się niezbędne na każdym z wyróżnionych etapów procesu kierowania organizacją.

Biorąc pod uwagę powyższe, uprawnione wydaje się twierdzenie, że każda wspólnota regionalna podejmująca decyzję o podjęciu zorgani-zowanych działań celowych musi uwzględnić diagnozę we wszystkich fazach swojej aktywności: od planowania począwszy, a na kontroli skończywszy.

Na znaczenie diagnozy dla efektywnego planowania wskazuje wielu specjalistów – teoretyków i praktyków zarządzania (por. Griffin 2009;

Koźmiński, Piotrowski 2009; Penc 2003). Autorzy ci stoją na stanowi-sku, że zarówno zasadniczy cel przyszłych działań, jak i poszczególne cele cząstkowe powinny stanowić rezultat uprzedniego rozpoznania kluczowych potrzeb danej zbiorowości/organizacji. Dodatkowo podkre-śla się konieczność ustalenia, czy zaspokojenie wyróżnionych potrzeb będzie możliwe – w świetle tkwiących wewnątrz danej społeczności sił i słabości oraz zlokalizowanych na zewnątrz szans i zagrożeń (por.

Brzezińska, Matejczuk 2010; Proctor 2002). Widać zatem, że przepro-wadzona w fazie planowania diagnoza może zakończyć się wnioskiem, iż dany projekt należy wcielić w życie, jak i konkluzją, że jest on niemoż-liwy do zrealizowania; w tym drugim wypadku członkowie lokalnej wspólnoty muszą dokonać jego weryfikacji.

Również w fazie organizowania konieczne jest doraźne spraw-dzanie, czy i w jakim stopniu przyjęta przez daną zbiorowość struktura oraz system wymiany informacji pomiędzy poszczególnymi zes-połami/osobami przyczyniają się do realizacji sformułowanych na poprzednim etapie planów i zamierzeń. Wdrożenie działań diagno-stycznych umożliwia wprowadzanie bieżących korekt w nowo

powsta-jących jednostkach organizacyjnych i/lub całym systemie, a dzięki temu – zapobieżenie kontynuowaniu nieefektywnej działalności oraz generowaniu strat.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to kolejna funkcja bardzo silnie sprzężona z diagnozowaniem. Kluczową rolę w procesie tworzenia silnych i skutecznych wspólnot lokalnych mają do wypełnienia liderzy, którzy jednoczą aktywność członków danej społeczności wokół wspólnych celów. Pomimo bogactwa literatury przedmiotu nie uzgod-niono jak dotąd wspólnej definicji pojęcia: lider. Nie sporządzono również kompletnego zestawu właściwości będących gwarantem sukcesu w kierowaniu ludźmi. Na podstawie analizy kluczowych za-dań, które stoją przed liderem społeczności lokalnej, Magdalena Ple-wowska, Maria Makowska i Katarzyna Czayka-Chełmińska (2009) stwierdziły, że przede wszystkim tworzy on przestrzeń do działania, odwołując się do wspólnych celów, wartości i wizji. Ponadto lokal-ny lider kieruje wspólną pracą (orientacja na cel), a jednocześnie bu-duje wzajemne zaufanie oraz spójność danej zbiorowości/grupy (orientacja na relacje interpersonalne). Potrafi oszacować kompeten-cje osób, z którymi współdziała, a także efektywnie je wykorzystywać.

Wreszcie lider motywuje ludzi, tworząc warunki do emocjonalnego zaangażowania, przekazując swoją pozytywną energię, wyrażając uznanie i doceniając wkład innych w sukces danego przedsięwzięcia.

Powyższe zestawienie, choć skrótowe, ukazuje wyraźnie, że jedną z kluczowych kompetencji lidera powinna być umiejętność diagnozo-wania, którą lokalny przywódca musi wykorzystywać w rozmaitych sy-tuacjach odnoszących się do kierowania ludźmi, m.in.: przydzielając odpowiednie osoby do realizacji poszczególnych zadań (por. Kristof 1996); dobierając narzędzia motywowania w taki sposób, by należycie spełniały swoją funkcję, tj. utrzymywały i zwiększały zaangażowanie ludzi w podjętą aktywność (por. Penc 2000); zapewniając członkom własnej społeczności możliwość zdobywania – niezbędnych w pracy – fachowej wiedzy i kwalifikacji oraz bieżącego ich wzbogacania (por.

Mayo 2002), a także dokonując oceny rezultatów wspólnie podejmowa-nych przedsięwzięć (por. Sidor-Rządkowska 2006).

Ostatnią wyróżnioną w przedstawionym modelu funkcją zarządzania jest kontrola, która ze swej natury zawiera wiele elementów o charakterze diagnostycznym. Na etapie kontroli cele, które zostały ustanowione w fa-zie planowania, zostają porównane z rzeczywistymi efektami uzyskanymi przez społeczność lokalną w toku realizowanych zadań. Jak widać, doko-nanie tego rodzaju porównania wymaga przeprowadzenia operacji, na które wskazują Anna I. Brzezińska, Julita Wojciechowska i Beata Ziółkow-ska (2010), kiedy definiują pojęcie diagnozy. Są to: zbieranie informacji, analiza zgromadzonych danych oraz ich interpretacja. W rezultacie tych czynności możliwe jest podjęcie decyzji o zamknięciu projektu lub też konieczności wdrożenia działań korygujących. Zdaniem Ricky’ego W.

Griffina (2009) trafność ww. decyzji w jest dużej mierze uwarunkowana diagnostycznymi kompetencjami osób zarządzających organizacją.

Jak próbowano wykazać w trakcie dotychczasowej prezentacji, podejmowane przez każdą zorganizowaną społeczność działania będą miały niewielkie szanse na powodzenie, jeśli w procesie zarządzania nie zostanie uwzględniona metafunkcja, jaką jest diagnozowanie. Po określeniu roli oraz miejsca diagnozy w poszczególnych fazach procesu zarządzania w tej części artykułu zostaną zasygnalizowane wybrane zagadnienia odnoszące się bezpośrednio do diagnozowania poszcze-gólnych zespołów projektowych w organizacji, które mogą wspomóc lokalnych liderów w facylitowaniu aktywności pozostających pod ich kierownictwem wspólnot.

Lider, który pragnie skutecznie przeprowadzić diagnozę własnej grupy projektowej, winien w pierwszej kolejności pamiętać o tym, że owa diagnoza nie może ograniczać się jedynie do zadaniowego aspektu funkcjonowania zespołu (działań i czynności o charakterze instrumen-talnym). W trakcie pracy grupy lider musi także obserwować procesy zachodzące w zespole na drugiej ważnej płaszczyźnie funkcjonowania każdej grupy, tj. płaszczyźnie relacyjnej (interakcje o charakterze niefor-malnym).

Jednocześnie nie należy zapominać o tym, że w procesie diagnozy powinni uczestniczyć wszyscy członkowie danej społeczności (por.

Brzeziński, Kowalik 2000), których rola miałaby polegać na obserwacji

działań (i ich rezultatów) podejmowanych na tzw. pierwszej linii przez własny zespół projektowy. Współuczestnictwo w diagnozowaniu jest ważne z wielu powodów. Dla przykładu, osoby wchodzące w skład kon-kretnej grupy roboczej mogą zaobserwować pewne symptomy szybciej w porównaniu z jednostkami zajmującymi najwyższe pozycje w organi-zacji. Inną przykładową zaletą jest uzupełnianie się perspektywy obser-watorów monitorujących aktywność „z dołu” z perspektywą osób, które patrzą na wszystkie podejmowane działania „z góry”. Reasumując, współuczestnictwo w diagnozowaniu umożliwia szybsze, a także spraw-niejsze poczynienie ewentualnych korekt w przebiegu dotychczasowej działalności.

Na zakończenie warto podkreślić jeszcze jedną ważną kwestię. Dia-gnoza prowadzona przez liderów oraz członków zbiorowości zorganizo-wanych (przy udziale lub z pomięciem zewnętrznych ekspertów) powin-na odpowiadać powin-na zapotrzebowanie praktyki społecznej (por. Brzeziński, Kowalik 2000). Nie może być zatem przysłowiową „sztuką dla sztuki”, tzn. zestawem mechanicznie realizowanych czynności oderwanych od konkretnego kontekstu sytuacyjnego. Ma być natomiast procesem, który realnie przyczynia się do osiągania przez społeczności lokalne ważnych dla ich rozwoju celów.

PODSUMOWANIE

W artykule próbowano wykazać, że diagnoza jest niezbędnym ele-mentem zarządzania zbiorowościami zorganizowanymi, jakimi są – w świetle przyjętego założenia – podejmujące wspólną aktywność spo-łeczności lokalne. Kluczową rolę pełnią tu zatem liderzy, w centrum zain-teresowania których znajdują się wszystkie najważniejsze funkcje zarzą-dzania, tj. planowanie, organizowanie, kierowanie oraz kontrola. Nawet jeśli wiele z zaplanowanych pierwotnie celów ulegnie znacznej modyfika-cji lub zostanie zastąpiona innymi, rzetelnie prowadzona diagnoza pozwo-li społeczności lokalnej zrozumieć zachodzące zmiany i kompetentnie komunikować ich pojawienie się innym podmiotom i środowiskom. Tym samym szanse na pojawienie się akceptacji i wsparcia dla zmian zacho-dzących w obrębie danej społeczności lokalnej znacznie się zwiększają, tworząc środowisko społeczne zainteresowane i rozumiejące różne aspekty własnej aktywności.

LITERATURA

Brzezińska A.I., Wojciechowska J., Ziółkowska B. (2010), Diagnoza jako podstawa budowania projektów zmiany sytuacji osób z ograniczoną sprawnością, „Polityka Społeczna”, nr specjalny, s. 45–48.

Brzezińska A.W., Matejczuk J. (2010), Trening twórczości jako propozycja kształcenia liderów w społecznościach regionalnych, w: A.W. Brzeziń-ska, A. HulewBrzeziń-ska, J. Słomska-Nowak (red.), Edukacja kulturowa. Spo-łeczność – Aktywizacja – Uczenie się, Wrocław: Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania „Edukacja”, s. 163–185.

Brzeziński J., Kowalik S. (2000), Społeczne uwarunkowania diagnozy kli-nicznej, w: H. Sęk (red.), Społeczna psychologia kliniczna, Warszawa:

Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 187–364.

Griffin R.W. (2009), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: Wy-dawnictwo Naukowe PWN.

Hartley P. (2000), Komunikacja w grupie, Poznań: Wydawnictwo Zysk i S-ka.

Koontz H. (1980), The management theory jungle revisited, „Academy of management review”, Vol. 5, nr 2, s. 175–187.

Kowalik S. (1999), Rozwiązywanie problemów społecznych w zbiorowo-ściach zorganizowanych i spontanicznych, w: H. Sęk, S. Kowalik (red.), Psychologiczny kontekst problemów społecznych, Poznań: Wydawnic-two Fundacji Humaniora, s. 13–58.

Koźmiński A.K., Piotrowski W., red. (2009), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Kristof A.L. (1996), Person-organization fit: An integrative review of its con-ceptualizations, measurement, and implications, „Personnel Psycholo-gy”, Vol. 49, nr 1, s. 1–49.

Mayo A. (2002), Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników, Warszawa: Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska.

Paluchowski J. (2006), Diagnoza psychologiczna. Podejście ilościowe i ja-kościowe, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar.

Penc J. (2000), Motywowanie w zarządzaniu, Kraków: Wydawnictwo Profe-sjonalnej Szkoły Biznesu.

Penc J. (2003), Zarządzanie w warunkach globalizacji, Warszawa: Wydaw-nictwo Difin.

Plewowska M., Makowska M., Czayka-Chełmińska K. (2009), Przewodnik lidera. Portret, inspiracje, pytania, Warszawa: Stowarzyszenie Szkoła Liderów.

Proctor T. (2002), Twórcze rozwiązywanie problemów, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Sidor-Rządkowska M. (2006), Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Warszawa: Wydawnictwo Wolters Kluwer Pol-ska.

Steinmann H., Schreyogg G. (2001), Zarządzanie, Wrocław: Oficyna Wy-dawnicza Politechniki Wrocławskiej.

Wright P., McMahan G. (1992), Strategic human resources management: a re-view of literature, „Journal of Management”, Vol. 13, nr 3, s. 280–319.

SUMMARY SUMMARY

In the recent years we have witnessed an increased interest in communities’ organisation and cooperation in order to solve the problems of individuals, groups and communities. An adequate diagnosis constitutes an impor-tant element of local community activation. Even a highly developed, self-organising community will not achieve its goals unless it manages its diagnosis adequately. In the paper we focus on the practical possibilities of applying the knowledge concerning the diagnosis of organisations and task teams in the process of social community acti-vation. We propose to conduct an analysis of the processes occurring when activity is undertaken drawing on the knowledge of the organisation theory. According to the functional conception of management, the success of a project is determined by the coordination of actions taken by an organisation in each activity area, namely, plan-ning, organising, directing and control. Forming a competent diagnosis in these areas is a challenge for both orga-nisations and their leaders.



WPROWADZENIE

Organizowanie się środowisk lokalnych w sieci skupione wokół problemów i potrzeb danej społeczności to charakterystyczny element opisywanego w tym numerze podejścia typu LEADER. Jest to także re-zultat zachodzących aktualnie procesów społecznych wyznaczanych m.in. przez globalizację i wzrost znaczenia nowych mediów w społecz-nym funkcjonowaniu człowieka. Tak jak zmieniają się społeczne i indy-widualne potrzeby wraz z kanałami komunikacyjnymi, jakimi są wyraża-ne, tak przekształca się proces planowania, realizacji i ewaluacji działań będących odpowiedzią na te potrzeby. Partnerskie sieci współpracy działające metodą projektową stają się platformami ułatwiającymi orga-nizowanie społeczności i wymianę zasobów. Dzięki nim możliwe jest szersze spojrzenie na diagnozę, wdrażanie interwencji społecznych

W dokumencie UKAZUJE SIĘ OD 1974 ROKU (Stron 40-43)