Sieciowanie w programie LEADER może być nieformalne

Sieciowanie nieformalne stanowi jeden z najbardziej wartościo-wych procesów pomiędzy podmiotami uczestniczącymi w rozwoju obszarów wiejskich. Jest to najczęściej oddolny ruch w społeczności, wynikający z konkretnych potrzeb jej członków, których zaspokajanie nie jest możliwe dzięki indywidualnym działaniom poszczególnych or-ganizacji. Sieć nie może wyręczać swoich członków w działaniach należących do ich podstawowych zadań. Nie jest też siecią współpra-ca jednorazowa, która kończy się z chwilą rozwiązania konkretnego, wspólnego problemu, ale taka, której celem jest systematyczne roz-wiązywanie wielu złożonych problemów organizacji uczestniczących w sieci. Istotą sieciowania jest efekt synergii – rezultaty osiągane dzięki sieciowym działaniom są znacznie bardziej wartościowe niż suma efektów działań indywidualnych. Sieciowanie, przy zachowaniu autonomii członków sieci, pozwala także na budowanie reprezentacji środowisk zaangażowanych w rozwój obszarów wiejskich i formuło-wanie opinii w sprawach ich dotyczących, czego przejawem i przykła-dem jest zorganizowane uczestnictwo w debacie publicznej i w proce-sie stanowienia prawa.

Analizując doświadczenia praktyków LEADER i prowadzone od kilku lat badania tego obszaru, chcemy podkreślić znaczenie spójnego działa-nia zarówno w procesie formalnego, jak i nieformalnego tworzedziała-nia sieci.

Z badań empirycznych wynika, że proces tworzenia formalnych struktur

sieci może być uwikłany w zjawisko „kolonizowania partnerstw przez samorząd terytorialny” (Knieć 2009). Takie ryzyko wiąże się z próbami uzyskania przewagi przez sektor publiczny, którego przedstawiciele, jak pisze Wojciech Knieć (2009), dążą do w niektórych LGD do uzyskania w partnerstwie silniejszej pozycji poprzez tworzenie opartych na domi-nacji i wzajemności powiązań z partnerami z sektora gospodarczego i społecznego.

Kolejny, istotny obszar szans i zagrożeń wiąże się z dynamiką pro-cesu sieciowania i „dojrzałością struktur w procesie” Tak jak samo po-wstawanie partnerstw LEADER w Europie jest najczęściej motywowane pojawieniem się możliwości finansowania działań (za: Cavazzani, Mose-ley 2003), tak również tworzenie sieci jest wpisane w realizację wymo-gów programu.

Co to może znaczyć dla procesu i powstających struktur? Sądzi-my, że zjawiska związane z wzrostem motywacji i zaangażowania w działania w sieci mogą być nieco „opóźnione” względem sprawno-ści zadaniowej w budowaniu struktur. Takie przypuszczenia zdają się potwierdzać wyniki badań wokół psychologicznych aspektów współ-pracy w LGD. Uzyskane dane pokazały, że wysoka sprawność zada-niowa osiągana w partnerstwach LEADER zwłaszcza wtedy, gdy trze-ba zmobilizować się do wypełnienia wymogów programowych, „wy-przedza” w niektórych przypadkach proces budowania współpracy oparty na zaufaniu, sprawnej komunikacji i uaktywnianiu się partne-rów (por. Rosińska 2009).

Także praktyka programu LEADER pokazuje, że warto poszukiwać skutecznych sposobów i rozwiązań systemowych wspierających sie-ciowanie we wszystkich możliwych płaszczyznach i na wielu poziomach (por. Hanke 2009). Wielopoziomowe podejście do sieciowania odpo-wiada na potrzeby bardzo różnych środowisk, pobudza innowacyjność i zachęca do współpracy w różnych konfiguracjach. To dynamiczne zróżnicowanie i łączenie przedstawia diagram 1.

Z perspektywy psychospołecznej i socjologicznej mamy tu do czy-nienia z wielorakimi relacjami formalnymi i nieformalnymi. Kontakty pomiędzy osobami i grupami pozwalają na nowoczesne zarządzanie zmianami. Zgodnie ze współczesną teorią komunikowania się ułatwiają one komunikację w modelu ukierunkowanym na tworzenie społeczno-ści (Morreale i in. 2008). Taki model dopełnia współczesne podejspołeczno-ście do procesu porozumiewania się, wychodząc poza dotychczasowe modele ujmujące komunikację jako transfer informacji, uzgadnianie znaczenia i perswazję (tamże, s. 33–43).

Model komunikacji jako tworzenie społeczności odnosi się do wzajemnych powiązań pomiędzy ludźmi, grupami oraz organizacjami i akcentuje porozumiewanie się w tworzeniu wspólnot. Zgodnie z tym modelem należymy do wielu społeczności równocześnie, a sposób komunikowania się może kształtować różne formy wspólnotowości.

Wskazuje się tu na możliwości diagnostyczne w odniesieniu do komu-nikacji: Jeżeli chcesz wiedzieć, jak powstaje i działa społeczność zba-daj formy i procesy komunikacji pomiędzy ludźmi, sprawdź jak tworzą Diagram 1. Wielopłaszczyznowe sieciowanie w programie LEADER

Źródło: opracowanie własne.

związki, grupy, organizacje i społeczeństwa. Pytaj o to: Co ludzie mó-wią jeden do drugiego? Kiedy się komunikują? Gdzie się komuniku-ją? Jaki jest skutek ich wspólnego działania? (za: Morreale i in. 2008, s. 40–41).

W modelu komunikacji z perspektywy tworzenia społeczności uzgadnianie/uwspólnianie znaczenia jest jednym z wielu możliwych re-zultatów (rezultatem może być także nazwanie różnic). Zgodnie z tym ujęciem modele komunikacji jako transferu informacji, uzgadniania znaczenia i perswazji są podrzędne, a więc można je włączyć do mode-lu tworzenia społeczności.

Ten najszerszy model pozwala nam patrzeć na sieć w programie LEADER jako na swoisty zapis procesu komunikacji, uruchamiającego nie tylko zachowania pojedynczych osób, ale też zachowania zbiorowe w sieci. Możemy tu także obserwować i planować projekty ukierun-kowane na transfer informacji w sieci, promocję zachowań i zmianę postaw oraz wspierać dochodzenie do współpracy w obliczu uzgad-nianych znaczeń. Odkrywanie podobieństw i różnic jest elementem wielokulturowych sieci LEADER i czynnikiem o ogromnym potencjale dynamizującym rozwój lokalny.

Podsumowując ten fragment rozważań, chcemy podkreślić złożo-ność procesu tworzenia sieci w LEADER. Równocześnie dostrzega-my ogromne znaczenie sieciowania w realizacji samego programu, którego głównym celem jest uruchamianie społecznego procesu sa-moorganizacji tak, by uaktywnione środowiska lokalne wykraczały poza działania zorganizowane wokół zewnętrznych dotacji. Taki poten-cjał tworzy aktywność w sieci powiązań. Ryzyko, o którym piszemy, jest w pewien sposób naturalnie wpisane w społeczny proces. Przy założeniu, że zmiana społeczna tego typu trwa wiele lat, możemy mieć nadzieję, że niekorzystne tendencje będą równoważone. Są-dzimy jednak, że sam proces powstawania/tworzenia sieci ma zasad-nicze znaczenie dla jej funkcjonowania i że warto mu się przyjrzeć bliżej.

JAK POWSTAJĄ I DZIAŁAJĄ SIECI W PROGRAMIE LEADER?

W programie LEADER możemy mówić o kilku poziomach siecio-wania:

1) poziom europejski – na szczeblu europejskim istnieją zarówno oddolne sieci reprezentujące interesy obszarów wiejskich na arenie międzynarodowej, jak i jednostki formalnie powołane przez instytucje publiczne do wspierania sieciowania na tym szczeblu,

2) poziom krajowy – oznaczający współpracę o charakterze sieci na szczeblu krajowym,

3) poziom regionalny – oznaczający współpracę partnerstw dzia-łających na obszarze jednego regionu; w Polsce praktycznie oznacza-jący sieciowanie Lokalnych Grup Działania na terenie jednego woje-wództwa,

4) poziom lokalny – obejmujący współpracę podmiotów na jed-nym obszarze obejmującym od kilku do kilkunastu gmin, na rzecz któ-rego podmioty te działają; co ważne, budowanie partnerstwa w postaci każdej LGD można określić jako poziom lokalny sieciowania pod-miotów.

Na poziomie europejskim, krajowym oraz regionalnym sieciowa-nie następuje w sposób formalny, inspirowany przez struktury pu-bliczne. Tak powstałe sieci są także zarządzane przez podmioty za-leżne od sektora publicznego (np. Komisję Europejską na poziomie europejskim, ministerstwa w kraju czy samorządy województw). Ta-kie podejście „od góry ku dołowi” (top-down) wiąże się w praktyce z przeznaczeniem znaczących środków finansowych na funkcjono-wanie tychże struktur.

Na szczeblu europejskim istnieje Europejska Sieć na rzecz Roz-woju Obszarów Wiejskich (The European Network for Rural Develop-ment – EN RD), która powstała w październiku 2008 r.². Działa ona jako jednostka sieciująca dla wszystkich podmiotów z terytorium Unii Europejskiej, dla których obszarem zainteresowania jest rozwój tere-nów wiejskich. W szczególności EN RD pomaga państwom człon-kowskim efektywnie wdrażać Programy Rozwoju Obszarów Wiejskich i ma na celu:

– zbieranie, analizę i rozpowszechnianie informacji na temat wspól-notowych środków rozwoju obszarów wiejskich,

– zbieranie, rozpowszechnianie i konsolidację na poziomie wspól-notowym dobrych praktyk rozwoju obszarów wiejskich,

– dostarczanie informacji na temat rozwoju obszarach wiejskich w ramach Wspólnoty oraz w krajach trzecich,

– organizowanie spotkań i seminariów na poziomie wspólnotowym dla podmiotów aktywnie zaangażowanych w rozwój obszarów wiej-skich,

– zakładanie i prowadzenie sieci eksperckich w celu ułatwienia wymiany wiedzy fachowej oraz wsparcia realizacji i oceny polityki roz-woju obszarów wiejskich,

– wspieranie sieci krajowych i inicjatyw współpracy transnaro-dowej.

W Polsce formalną strukturą odpowiadającą za sieciowanie jest Krajowa Sieć Obszarów Wiejskich³ (KSOW).

Diagram 2. Struktura Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich

Źródło: opracowanie własne.

Rola i funkcje Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich (KSOW) KSOW wspiera sieciowanie na szczeblu krajowym i regionalnym, stąd też jej strukturę stanowią: Sekretariat Centralny i szesnaście Sekretariatów Regionalnych (wyodrębnione jednostki odpowiednio w Ministerstwie Rolnictwa i Rozwoju Wsi oraz w samorządach województw), które mają zapewniać właściwe funkcjonowa-nie. Sekretariat Centralny jest odpowiedzialny za koordynację prac KSOW, prowa-dzenie portalu internetowego oraz ułatwianie kontaktu między członkami sieci. Se-kretariaty Regionalne, wspierające realizację zadań KSOW, mają ułatwiać kontakty między członkami sieci w regionach oraz współpracę pomiędzy poszczególnymi województwami (por. diagram 2). W ramach KSOW funkcjonuje Grupa Robocza ds. KSOW powoływana przez Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi oraz kilka grup tematycznych, z których najaktywniejszą jest właśnie Grupa Tematyczna ds.

LEADER. Grupa ta spotyka się raz na kilka miesięcy, a jej zadaniem jest konsulto-wanie aktów prawnych dotyczących wdrażania programu LEADER i innych działań związanych z wdrażaniem tego podejścia w kraju.

Niezależnie od tego odgórnego procesu, jako oddolny ruch spo-łeczny (bottom-up), powstają sieci nieformalne. Funkcjonowanie Lo-kalnych Grup Działania w podobnych okolicznościach prawnych, or-ganizacyjnych i społecznych wywołuje między nimi potrzebę kontak-tu. W Polsce na proces sieciowania wpływa w znaczącym stopniu system wdrażania tzw. osi IV LEADER⁴ w ramach Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich. Polskie przepisy prawne i procedury wywołały potrzebę utworzenia sieci nieformalnych zrzeszających LGD na róż-nych poziomach. Tego typu struktury są zwykle niezależne od central-nych instytucji publiczcentral-nych i stanowią rzeczywistą reprezentację środowisk zrzeszonych w sieci. Borykają się one z wieloma bariera-mi, ponieważ działanie na rzecz sieci stanowi dodatkowe obciążenie

pracą, wymaga ogromnego zaangażowania, co przy braku funduszy na działalność jest trudne.

Na szczeblu europejskim istnieje nieformalna, niezależna sieć zrze-szająca Lokalne Grupy Działania. Jest to Europejskie Stowarzyszenie LEADER na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich (European Leader As-sociation for Rural Development – ELARD⁵). Istnieje od 1999 r. i zrzesza krajowe i regionalne oddolne sieci aktywne w programie LEADER.

Członkiem ELARD może zostać także pojedyncza LGD, jeżeli w danym kraju nie powstała jeszcze sieć krajowa. Obecnie ELARD reprezentuje ponad sześćset partnerstw typu Lokalne Grupy Działania w szesnastu krajach. Z Polski jedynym członkiem formalnym ELARD jest Małopolska Sieć Leader. Zadaniem sieci ELARD jest: wspieranie rozwoju obszarów wiejskich w zgodzie z filozofią programu LEADER, wymiana doświad-czeń pomiędzy członkami sieci i jej partnerów oraz promowanie siecio-wania i współpracy w ramach projektów międzynarodowych (por. Ma-gryś 2009).

Ponadto ELARD umożliwia wymianę informacji oraz wspiera sieci w nowych krajach członkowskich. Sieć ta utrzymuje się głównie ze składek członkowskich. Jej pracą kieruje Rada ELARD wybierana przez Walne Zebranie Członków, w której obecnie zasiada dwanaście osób z dwunastu krajów. Przewodzenie sieci ELARD obejmują wszy-scy aktywni członkowie – prezydencja zmienia się co dwa lata (sys-tem rotacyjny).

Niezależnie od sieci ELARD na rzecz rozwoju obszarów wiejskich (w tym także na rzecz podejścia LEADER) działają także inne organiza-cje sieciujące. Jedną z nich jest Pre Accesssion Partnership for Rural Europe (PREPARE) – sieć, która podejmuje systematyczne działania związane z promowaniem podejścia typu LEADER, w tym szczególnie w krajach przygotowujących się do integracji z Unią Europejską. Podob-ne cele stawiają sobie także organizacje, takie jak: European Rural Alliance (ERA), European Rural Community Association (ERCA) i wiele innych.

W Polsce nie istnieje sieć zrzeszająca wyłącznie Lokalne Grupy Działania na szczeblu krajowym, choć rozpoczął się ruch w kierunku utworzenia takiej struktury. Dotychczas, jako „głos polskich społecz-ności wiejskich”, w debacie publicznej dotyczącej m.in. wdrażania podejścia LEADER uczestniczyło Forum Aktywizacji Obszarów Wiej-skich (FAOW⁶). Jest to związek stowarzyszeń zrzeszający ponad 80 organizacji działających na rzecz rozwoju obszarów wiejskich (w tym LGD). Dzięki międzynarodowym kontaktom przedstawicieli FAOW, które umożliwiły poznanie podejścia LEADER, FAOW z sukce-sem zabiegało o wykorzystanie tej metody rozwoju obszarów wiej-skich w Polsce, a w konsekwencji zorganizowało pierwszy w kraju cykl warsztatów dla animatorów partnerstw lokalnych typu LEADER.

Ponadto FAOW było uczestnikiem konsorcjum realizującego zadania Krajowej Sieci LEADER w trakcie wdrażania Pilotażowego Programu LEADER+ w Polsce. Te osiągnięcia oraz aktywny, systematyczny udział w dyskusji o kształcie polskiego programu LEADER spowo-dowały, iż FAOW jest postrzegane zarówno przez środowiska wiej-skie, jak i partnerów publicznych jako najpoważniejsza oddolna, krajo-wa struktura sieciokrajo-wa, która w znacznej mierze reprezentuje interesy Lokalnych Grup Działania.

Istnieje w Polsce także Krajowa Sieć Grup Partnerskich na rzecz Zrównoważonego Rozwoju (KSGP), której sekretariat prowadzi Funda-cja Partnerstwo dla Środowiska. KSGP zrzesza głównie grupy partner-skie powstałe przy udziale tej Fundacji. Sieć ta realizuje wiele ciekawych projektów wspierających zrzeszone w niej grupy partnerskie.

Jak wynika z powyższego opisu, w Polsce odbywa się etap siecio-wania, w którym ogniska rozwojowe sieci „promieniują” w swoim bez-pośrednim i bez-pośrednim otoczeniu. Rozwój jest dynamiczny, zachodzi szybciej w otoczeniu najbliższym danej struktury. Zaznacza się pewien deficyt „na stykach” struktur sieciowych. Widać też obszary nie objęte sieciami szerszymi niż typowo lokalne. To symboliczne „przerastanie tkanek” społeczności i organizacji przez struktury sieciowe – od we-wnątrz i od zewe-wnątrz stymuluje zmiany, a więc także narusza ustalony porządek współpracy.

Dane pozyskane dzięki obserwacji tych procesów mogą być nie-zwykle cenne dla diagnozy aktualnych tendencji i potencjałów zmian społecznych. To jak, kiedy, z kim i w jakim procesie rozwijana jest sieciowa współpraca niesie wiele informacji pomocnych w rozumie-niu i realizowarozumie-niu działań ukierunkowanych na szeroko rozumiane

zdrowie publiczne. Tego typu dane wykorzystuje się w planowaniu tzw. promocji zdrowia w społeczności opartym na metodzie mapo-wania aktywności, problemów i potrzeb. (por. Levine i in. 2005; Bar-tholomew i in. 2006).

SIEĆ A PARTNERSTWO

– MOŻLIWOŚCI, WYZWANIA, BARIERY

Lokalna Grupa Działania, czyli partnerstwo podmiotów działających na rzecz rozwoju danej społeczności lokalnej odpowiedzialne za wdro-żenie opracowanej oddolnie Lokalnej Strategii Rozwoju, również stano-wi sieć (por. Hanke 2009). Lokalni aktorzy, pomiędzy którymi istniał dotąd luźny związek wynikający z rozmaitych zależności (np. realizacja pojedynczych projektów na szczeblu lokalnym, okazjonalna współpraca pomiędzy wybranymi partnerami, spontaniczne kontakty itp.), poprzez udział w jednym partnerstwie tworzą trwałą sieć powiązań. Dzięki współpracy w partnerstwie lokalni aktorzy: utrzymują częstsze kontakty, poznają lepiej wzajemne inicjatywy i działania, mają szansę dowiedzieć się co o nich sadzą inni, a w dłuższej perspektywie wspólnie uczestniczą w długofalowym planowaniu wspólnych działań, ich realizacji oraz ewa-luacji. Dla tych działań tworzą organizację – formalnie zarejestrowany podmiot, w strukturze którego partnerzy mają swoich reprezentantów na każdym szczeblu decyzyjnym.

Zarządzanie tak zbudowaną organizacją jest sporym wyzwaniem.

Granice organizacyjne partnerstwa lokalnego wykraczają poza formalne członkowstwo w LGD. Granice takiej organizacji wyznacza suma granic poszczególnych elementów współtworzących sieć, którymi są zarówno grupy, organizacje, jak i pojedynczy mieszkańcy będący członkami LGD i jej organów, jak i inni uczestnicy organizacji (dostawcy usług, współ-pracownicy, instytucje wdrażające itp.). Tak rozległa sieć więzi ze-wnętrznych i weze-wnętrznych wymaga szeregu kluczowych kompetencji, w tym szczególnie takich jak: komunikacja i wymiana informacji, efek-tywne podejmowanie decyzji, praca zespołowa, negocjacje, rozwiązy-wanie konfliktów. Zdobywane w niej doświadczenia i nawiązywane kontakty wzmacniają jej pojedynczych uczestników, grupy, organizację i zwiększają potencjał sieci.

Lokalna Strategia Rozwoju

jako sieć powiązanych projektów i działań

Lokalna Strategia Rozwoju jest podstawowym, wymaganym w po-dejściu LEADER dokumentem planistycznym. Jej znaczenie należy jed-nak rozpatrywać znacznie szerzej – kluczowy jest oddolny, partycypacyj-ny proces formułowania strategii, jej wdrażania i ewaluacji. Już na etapie jej planowania uczestnicy tego procesu budują wspólną wizję obszaru, przy często różnych oczekiwania, interesach i ambicjach. Jeśli mimo wielu różnic partnerzy znaleźli punkty styczne i wypracowali cele łączące podmioty należące do partnerów, to w konsekwencji przedsięwzięcia prowadzące do osiągnięcia wyznaczonych celów także muszą być ze sobą powiązane. A zatem proces wdrażania LSR powinien polegać na realizacji sieci zintegrowanych ze sobą projektów, które im bardziej są ze sobą powiązane i zależne od siebie, tym większy efekt synergii mogą wywołać.

Rolą LGD jest wybór takich projektów, które w jak największym stopniu przyczynią się do osiągnięcia założonych w strategii celów, a następnie monitorowanie i ocena, na ile projekty finansowane ze środ-ków przeznaczonych na wdrożenie strategii przybliżają obszar do obra-nej wspólnie wizji.

Specyfika podejścia LEADER wywołuje potrzebę współpracy rów-nież pomiędzy poszczególnymi obszarami, na których wdrażane są oddolnie opracowane Lokalne Strategie Rozwoju. LGD wykorzystują dostępne instrumenty i otoczenie formalno-prawne do budowania własnej reprezentacji i wpływania na kształt podejścia LEADER na wie-lu poziomach.

TWORZENIE SIECI W PROGRAMIE LEADER – AKTUALNE BARIERY I MOŻLIWOŚCI

Dla sprawnego rozwoju sieci jednym z ważniejszych elementów jest sprzyjające otoczenie formalno-prawne, czyli takie, które:

– zapewnia stopniowe budowanie sieci zgodnie z rozpoznawalny-mi etaparozpoznawalny-mi rozwoju grupy,

– pozwala na zaspokajanie różnych potrzeb sieci,

– zapewnia udział członków sieci w procesach decyzyjnych, – umożliwia sprawną organizację pracy sieci.

Istniejące w Polsce instrumenty wspierające sieciowanie można uznać za jedynie częściowo sprzyjające rzeczywistemu budowa-niu sieci. Najważniejszą wadą tego systemu jest fakt, iż struktury powołane przez instytucje publiczne, których zadaniem jest siecio-wanie, nie gwarantują udziału członków sieci w kreowaniu jej kształtu.

Na poziomie regionalnym członkostwo w sieci formalnej KSOW daje tylko możliwość opiniowania planu działania przygotowywanego przez Sekretariat Regionalny KSOW (SR KSOW). SR KSOW zasięga jedynie opinii swoich członków za pośrednictwem strony internetowej⁷, bez umożliwienia im bezpośredniego wpływu na zawartość planu i później-szą jego realizację.

Poza tym w tzw. osi LEADER w ramach Programu Rozwoju Obsza-rów Wiejskich (PROW) koszt związany z członkostwem w sieciach nie jest kosztem kwalifikowanym, a więc takim, który mógłby podlegać re-fundacji, mimo iż sieciowanie jest jedną z najważniejszych cech podej-ścia LEADER. Oznacza to, że fundusze przeznaczone na współpracę w sieci muszą pochodzić ze środków własnych LGD. Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi w odpowiedzi na postulaty LGD sugeruje se-kretariatom regionalnym KSOW, aby zadania związane z sieciowaniem LGD były ujmowane w ich planie działania. Ministerstwo określiło także wstępny katalog kosztów, jakie mogłyby być pokrywane, jednakże nie idą za tym żadne zmiany systemowe gwarantujące przeznaczenie fun-duszy na takie cele.

Mimo różnych przeszkód, oddolne sieci regionalne w Polsce już po-wstały. Obecnie istnieje szesnaście sieci zrzeszających LGD z danego regionu, z których sześć zawiązało się w sposób formalny w postaci związku stowarzyszeń. Pozostałe sieci działają w sposób mniej lub bar-dziej sformalizowany, na podstawie zawartych porozumień czy deklaracji współpracy.

Zauważalna tendencja w kierunku formalizowania się tych struktur w postaci związków stowarzyszeń uwidacznia istniejące bariery, trudne do przezwyciężenia przez struktury nieformalne (zestawienie 1).

Zestawienie 1. Bariery i ryzyko w rozwoju sieci w programie LEADER

Obszar ryzyka Czynniki ryzyka i bariery Niska

decyzyjność sieci

•Podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu jest w sieci długotrwałe

•Brak „prawomocności” podejmowanych przez sieć decyzji Niewystarczające

zasoby

•Zróżnicowane poziomy zaangażowania podmiotów w sieci

•Zmęczenie, „drenaż” aktualnych zasobów ludzkich i fi nansowych

•Brak możliwości pozyskiwania środków zewnętrznych Niski poziom

efektywności działań sieci

•Słaba pozycja negocjacyjna wobec partnerów zewnętrznych

•Ograniczona odpowiedzialność za podejmowane przez sieć zobowiązania

•Niski poziom profesjonalizmu w działaniu sieci

•Nieregularność działań sieci Ograniczenia

współpracy i zwiększania

współpracy i zwiększania