RISK MANAGEMENT IN INFORMATION TECHNOLOGY PROJECTS
2. Analiza SWOT dziaáalnoĞci gospodarczej
WĞród róĪnych metod i technik analitycznych sáuĪących strategicznej analizie przedsiĊwziĊü, projektów, przedsiĊbiorstw lub innych obiektów – waĪną rolĊ peáni analiza SWOT. Ogólnie analiza SWOT (S – Strengths, W – Weaknesses, O – Opportunities, T – Threats) jest definiowana jako algorytm procesu analizy strate-gicznej, mający na celu systematyczną i wszechstronną ocenĊ zewnĊtrznych i we-wnĊtrznych czynników okreĞlających kondycjĊ bieĪącą i potencjaá rozwojowy ba-danego obiektu (Gierszewska, Romanowska 2003). Poprzez analizĊ SWOT moĪna zebraü, uporządkowaü i zaprezentowaü dane opisujące wnĊtrze organizacji wirtual-nej oraz jej otoczenie.
Tabela 2 Analiza SWOT hipotetycznej organizacji wirtualnej (J. Kisielnicki)
Mocne strony (Strengths) Sáabe strony (Weaknesses)
DuĪa elastycznoĞü dziaáania DuĪa szybkoĞü realizacji transakcji Prowadzenie wspólnej polityki w zakresie
dziaáania organizacji
ObniĪenie kosztów realizacji transakcji ObniĪenie nakáadów inwestycyjnych dla
rozwo-ju organizacji
Zmniejszenie do niezbĊdnego minimum prawnej obsáugi transakcji
Wkáad do wspólnej wirtualnej organizacji tego, w czym kaĪdy z partnerów jest najlepszy i w peáni profesjonalny
KoniecznoĞü posiadania Ğrodków finansowych na rozwój Technologii Informacyjnej (IT) umoĪli-wiającej realizacjĊ transakcji, w tym: sieü global-ną oraz duĪe bazy danych
KoniecznoĞü istnienia zaufania do wszystkich partnerów wspóápracujących w ramach wirtualnej organizacji
MoĪliwoĞü wáączenia siĊ do organizacji nie-sprawdzonych i niekompetentnych firm TrudnoĞci w egzekwowaniu naleĪnoĞci od
spraw-cy niepowodzenia transakcji
Brak formalnego zwierzchnictwa oraz moĪliwe trudnoĞci w koordynacji realizacji transakcji
Szanse (Opportunities) ZagroĪenia (Threats)
MoĪliwoĞü szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu, a w szczególnoĞci szybkiej reakcji na pojawienie siĊ niszy rynkowej,
Realizacja transakcji mimo barier prawnych, organizacyjnych i innych
MoĪliwoĞü wykorzystywania najnowoczeĞniej-szych metod i technik zarządzania
MoĪliwoĞü wspóápracy z partnerami, którzy w innych warunkach nie kooperowaliby ze sobą Brak uprzedzeĔ kulturowych, rasowych itp.
w kontaktach miĊdzy partnerami
NiewydolnoĞü urządzeĔ komputerowych Brak uregulowaĔ prawnych dla funkcjonowania
organizacji wchodzących w skáad organizacji wir-tualnych i ich odpowiedzialnoĞci wobec klientów i wzglĊdem siebie
Nieprzygotowanie organizacji, jak równieĪ klien-tów do korzystania z organizacji wirtualnej
ħródáo: J. Kisielnicki za: Grudzewski i inni 2007.
W literaturze dokonywano wielokrotnie analizy SWOT dla róĪnych hipote-tycznych i realnych organizacji wirtualnych. Dla podmiotów rozwaĪających uczest-nictwo w organizacjach wirtualnych analiza hipotetycznej OW umoĪliwi gáĊbsze zrozumienie specyfiki tej formy kooperacji. W kolejnym etapie analiza SWOT dla hipotetycznej OW moĪe staü siĊ punktem odniesienia, weryfikacji oraz korekty do strategicznej analizy realnych wielopodmiotowych przedsiĊwziĊü w formie OW.
Analiza SWOT dziaáalnoĞci organizacji wirtualnej 88
Zaprezentowane analizy SWOT cechują siĊ ogólnoĞcią, jednak potencjalnym pod-miotom rozwaĪającym uczestnictwo w sieciowych formach kooperacji pozwalają zidentyfikowaü i przybliĪyü potencjaá organizacji wirtualnej.
Jednym z pierwszych badaczy, który juĪ w 1997 roku podjąá siĊ przedstawienia analizy SWOT dla organizacji wirtualnej, jest J. Kisielnicki. Analiza SWOT prze-prowadzona przez J. Kisielnickiego byáa wielokrotnie cytowana w wielu publika-cjach poĞwiĊconych organizacji wirtualnej. Opracowane pozycjonowanie strate-giczne hipotetycznej organizacji wirtualnej podlegaáo na przestrzeni ostatnich lat pewnym zmianom. Zmodyfikowana wersja analizy SWOT opracowana przez J. Kisielnickiego zostaáa ukazana w tabeli 2.
Inne ujĊcie analizy SWOT dla hipotetycznej organizacji wirtualnej zapropono-waá M. Hirsch, dodatkowo oznaczając argumenty literowo (U – utworzenie i D – dziaáalnoĞü), które zostaáy zaliczone do silnych i sáabych stron OW. AnalizĊ poten-cjalnej organizacji wirtualnej przedstawiono w tabeli 3.
Tabela 3 Analiza SWOT hipotetycznej organizacji wirtualnej (M. Hirsch)
Mocne strony (Strengths) Sáabe strony (Weaknesses)
– U SzybkoĞü stworzenia takiej organizacji – U NiĪsze niĪ w przypadku organizacji
rzeczywi-stej koszty powstania takiej organizacji – D SzybkoĞü przepáywu informacji i realizacji
transakcji
– D àatwiejszy dostĊp do informacji innych czáon-ków organizacji
– D ElastycznoĞü dziaáania
– D NiĪsze niĪ w przypadku organizacji rzeczywi-stej koszty funkcjonowania organizacji
– U/D KoniecznoĞü posiadania przez czáonków organizacji kompatybilnej technologii informa-tycznej
– U/D NiepewnoĞü związana z maáą wiedzą na temat partnerów (czy są uczciwi, rzetelni, czy dotrzymają naszych zobowiązaĔ)
– D MoĪliwy brak jednoznacznego przywództwa w takiej organizacji
– D Potrzeba stworzenia oĞrodka koordynującego dziaáania takiej organizacji
Szanse (Opportunities) ZagroĪenia (Threats)
– Brak czĊĞci ograniczeĔ prawnych, z którymi muszą borykaü siĊ organizacje rzeczywiste – Dalszy rozwój infrastruktury informatycznej na
Ğwiecie, co umoĪliwi globalizacjĊ dziaáaĔ takiej organizacji
– Pogorszenie warunków korzystania z ogólnodo-stĊpnej infrastruktury komunikacyjnej (przede wszystkim Internet), które moĪe spowodowaü koniecznoĞü budowy niezaleĪnych sieci áączno-Ğci, czyli podwyĪszyü koszty funkcjonowania – W przypadku niektórych krajów (chyba takĪe Polski) niski stopieĔ rozwoju infrastruktury ko-munikacyjnej
– Próby przejĊcia kontroli nad przepáywem infor-macji przez organy administracyjne (vide: Chiny a Internet)
ħródáo: Hirsch 1997.
Inne spojrzenie na analizĊ SWOT teoretycznej organizacji wirtualnej prezentu-je S. Uzdowski (tabela 4). Autor ten podkreĞla kolektywny charakter przeprowa-dzonego badania, wskazując jednoczeĞnie, iĪ gáĊbokoĞü dokonanej analizy SWOT jest w znacznym stopniu ograniczona przez ogólnikowy zakres przedmiotu badania.
Damian Dziembek 89
Tabela 4 Analiza SWOT hipotetycznej organizacji wirtualnej (S. Uzdowski)
Mocne strony (Strengths) Sáabe strony (Weaknesses)
Elastyczny model biznesowy
Zintensyfikowany poziom konkurencyjnoĞci Zmniejszenie czasu potrzebnego do
wprowadze-nia na rynek nowych produktów i usáug KoherentnoĞü dziaáaĔ
ZwiĊkszanie siáy przetargowej ObniĪanie kosztów
Osiąganie efektu synergii
Minimalizacja wydatków inwestycyjnych Poprzez scalanie kluczowych kompetencji
nastĊ-puje intensyfikacja know-how
Wyeliminowanie ograniczenia czasowego, dostĊp przez 24 h
Poprzez integracjĊ powstaje moĪliwoĞü pozyska-nia deficytowych czynników produkcji
KoniecznoĞü posiadania oraz utrzymywania technologicznej infrastruktury
ZwiĊkszone wydatki inwestycyjne na rozwój zaimplementowanych technologii
Relacje oparte na wzajemnym zaufaniu MoĪliwoĞü integracji przedsiĊbiorstw
niewno-szących poĪądanych kluczowych kompetencji MoĪliwoĞü pojawienia siĊ przedsiĊbiorstw typu
easy rider
Ograniczone mechanizmy motywacyjne (telepra-ca)
Zbiorowa odpowiedzialnoĞü oraz partycypacja w realizowanej stracie
Podziaá wypracowanego zysku wedáug stopnia partycypacji
Szanse (Opportunities) ZagroĪenia (Threats)
MoĪliwoĞü osiągania korzyĞci dziĊki wspóápracy z najdalej oddalonymi partnerami
Szeroki dostĊp do rynku globalnego oraz lokal-nego
Pozyskiwanie nowych grup klientów
Báyskawiczne reakcje na pojawiające siĊ zmiany na rynku
Realizacja przedsiĊwziĊü pomimo istnienia barier organizacyjnych oraz legislacyjnych danego paĔ-stwa
Osiąganie korzyĞci z poáączenia kluczowych kompetencji grupy przedsiĊbiorstw
MoĪliwoĞü implementacji najnowoczeĞniejszych technologii
Stosowanie najnowoczeĞniejszych metod zarzą-dzania
Wykorzystywanie dĨwigni kompetencyjnych Eliminacja barier kulturowych
Ograniczona wydajnoĞü infrastruktury technolo-gicznej
PodatnoĞü infrastruktury technologicznej oraz zainstalowanego oprogramowania na ataki we-wnĊtrzne oraz zewe-wnĊtrzne
Pokusa naduĪycia – moral hazard
Brak umów prawnych dotyczących funkcjono-wania czáonków wirtualnej organizacji Brak ogólnego nadzoru
Brak koordynacji dziaáaĔ
ħródáo: (Uzdowski 2006, s. 181-182).
Z przedstawionych ujĊü analizy SWOT widaü, Īe potencjaá organizacji wirtual-nej (wykorzystywanie mocnych stron) pochodzi z poáączonych zasobów i kompe-tencji ogóáu wspóápracujących w ramach OW podmiotów. PowyĪsze prezentacje analiz SWOT podkreĞlają, Īe z powstaniem i dziaáalnoĞcią organizacji wirtualnej wiąĪą siĊ równieĪ zagroĪenia o charakterze organizacyjnoprawnym, mentalnoĞcio-wym i technologicznym.
Analiza SWOT dziaáalnoĞci organizacji wirtualnej 90
Tabela 5 Analiza SWOT dla organizacji wirtualnej
Mocne strony (Strengths) Sáabe strony (Weaknesses)
Wysoka elastycznoĞü rynkowa i otwartoĞü na szanse páynące z otoczenia
Krótki czas powoáania OW i szybkoĞü w realizacji zleceĔ klienta
ObniĪenie kosztów transakcyjnych poprzez struk-turalne i proceduralne uproszczenia
Wykorzystywanie wyáącznie najlepszych zasobów (kompetencji) kaĪdego z podmiotów
Wspóádzielenie kosztów, ryzyka i wiedzy przez partnerów OW
Wysoka efektywnoĞü i skutecznoĞü procesów informacyjnych
Koncentracja na realizacji podstawowego celu gospodarczego
ZdolnoĞü do konkurowania z innymi (czĊsto wiĊkszymi) podmiotami
Niskie nakáady inwestycyjne niezbĊdne dla reali-zacji zlecenia klienta i dalszego rozwoju OW MoĪliwoĞü kreowania i dostarczania
innowacyj-nych produktów
WystĊpowanie wysokiego poziomu zaufania pomiĊdzy podmiotami tworzącymi OW KoniecznoĞü posiadania i uĪytkowania przez
kaĪdego z partnerów odpowiedniej i kompaty-bilnej technologii
informacyjno-komunikacyjnej
Brak wypracowanych reguá wspóápracy w razie niepowodzenia (np. kwestia odpowiedzialnoĞci, reklamacje, podziaá kosztów, itp.)
Ryzyko wspóápracy w ramach OW z nieprofe-sjonalnym podmiotem (np. moĪliwoĞü naduĪy-wania wáadzy, samowola podmiotów, nie-uczciwoĞü, brak bezpoĞredniej kontroli, itp.) Rozmyta toĪsamoĞü OW utrudniająca
pozyska-nie zaufania klientów
MoĪliwoĞü wystĊpowania trudnoĞci w sterowa-niu OW oraz problemy w opanowasterowa-niu przez partnerów ogóáu umiejĊtnoĞci niezbĊdnych do skutecznej kooperacji w przestrzeni wirtualnej
Szanse (Opportunities) ZagroĪenia (Threats)
Rozwój e-biznesu, postĊpująca wirtualizacja procesów gospodarczych oraz informatyzacja przedsiĊbiorstw i instytucji
Wielowymiarowy rozwój IT generujący szersze i gáĊbsze moĪliwoĞci zastosowania technologii in-formacyjnej w gospodarce
PogáĊbiająca siĊ tendencja do specjalizacji przed-siĊbiorstw
Rozwój róĪnych form wspóádziaáania gospo-darczego na rynkach (np. zawiązywanie aliansów strategicznych, itp.)
Tendencje do poszukiwania nowych rozwiązaĔ poprawiających jakoĞü, obniĪających koszty i ograniczających bariery prawne funkcjonowania organizacji
Wzrost mobilnoĞci personelu i rozwój telepracy MoĪliwoĞci sfinansowania inwestycji i projektów
w oparciu o Ĩródáa zewnĊtrzne (programy unijne, fundusze)
Wzrost popularnoĞci outsourcingu i innych metod zarządzania
Wzrost wiedzy dotyczących technologii informa-cyjnej oraz najnowszych technik zarządzania
Brak kompleksowych rozwiązaĔ makroekono-micznych (np. w zakresie miĊdzynarodowych regulacji prawnych) dynamizujących powsta-wanie i rozwój przedsiĊbiorstw
Bariery kulturowe i zachowawcze poglądy czáonków róĪnych grup spoáecznych i zawodo-wych na nowe sposoby prowadzenia dziaáalno-Ğci gospodarczej
MoĪliwoĞü wystąpienia problemów w zakresie bezpieczeĔstwa procesów informacyjnych re-alizowanych w przestrzeni wirtualnej (np. cy-berterroryzm, ataki hakerskie, dziaáalnoĞü wy-wiadowcza)
ħródáo: opracowanie wáasne.
Wszystkie zaprezentowane analizy SWOT uwypuklają przewagĊ czynników pozytywnych nad negatywnymi, zarówno tych wewnĊtrznych, jak i zewnĊtrznych. Potwierdza to atrakcyjnoĞü organizacji wirtualnej dla strategicznych wyborów
Damian Dziembek 91
wspóáczesnych podmiotów, jednakĪe dla peánego sukcesu niezbĊdne jest dogáĊbne rozumienie istoty i specyfiki funkcjonowania OW.
Podsumowanie
Organizacja wirtualna stanowi przyszáoĞciową formĊ wspóápracy przedsiĊ-biorstw o znacznym potencjale strategicznym. Organizacja wirtualna dostarcza wielu korzyĞci, ale z tą formą wspóápracy wiąĪą siĊ równieĪ pewne zagroĪenia. NarzĊdziem umoĪliwiającym ocenĊ zewnĊtrznych i wewnĊtrznych czynników okreĞlających stan i potencjaá rozwojowy OW jest zaprezentowana w artykule ana-liza SWOT. Dalszy rozwój badaĔ poĞwiĊconych kooperacji w ramach dynamicznie tworzonej sieci powiązaĔ oraz postĊp w technologiach IT sprzyjaü bĊdą wzrastają-cej popularnoĞci organizacji wirtualnych.
Literatura
1. Xu W., Wei Y., Fan Y. (2002), Virtual enterprise and its intelligence management, „Computer & Industrial Engineering”, 42.
2. Najda-Janoszka M. (2010), Organizacja wirtualna, Teoria i praktyka, Difin. 3. Sankowska A. (2009), Organizacja wirtualna, Wydawnictwo AIP, Warszawa. 4. Gierszewska G., Romanowska M. (2003), Analiza strategiczna przedsiĊbiorstwa,
PWE, Warszawa.
5. Hirsch M., Wirtualna organizacja marzenie czy rzeczywistoĞü, ComputerWorld 6. Uzdowski S. (2006), Organizacja wirtualna jako model biznesowy przedsiĊbiorstw
przyszáoĞci, Studia i Prace Kolegium Zarządzania, nr 75, SGH, Warszawa.
7. Grudzewski W.M., Hejduk I., Sankowska A., WaĔtuchowicz M. (2007), Zarzą-dzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin.
STRATEGIC ANALYSIS OF BUSINESS ACTIVITY IN THE FORM OF