Badanie 2-R. Ocena możliwości identyfikacji elementów struktury projektowej jako

Celem drugiego badania było sprawdzenie możliwości implementacji elementów struktury projektowej na poziom agentów. Aby to osiągnąć, konieczne staje traktowanie uczestników jako niezależnych jednostek reprezentowanych za pomocą cech i zachowań. Do przeprowadzenia badania wybrano ocenę jednego etapu projektu programu „Kreator innowacyjności — wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej”. Dostawcą (wytwórcą) oprogramowania była firma ZETO Olsztyn.

Koordynatorem projektu z ramienia Politechniki Gdańskiej — Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi. Projekt finansowany był ze środków Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego.

Projekt realizowano na przestrzeni jednego roku, od stycznia do listopada 2010 r. Do eksperymentu wybrano etap implementacji, w tym projekcie przeprowadzony na przełomie marca i kwietnia 2010 r.

Założenia do badania 2-R przedstawiono w tabeli 5.4.

Tabela 5.4 Założenia do badania 2-R

Kod badania 2-R

Cel

Celem eksperymentu jest wykazanie możliwości definiowania pojedynczych elementów struktury projektowej, jako niezależne agenty podejmujące współpracę w projekcie.

Środowisko badania

Środowiskiem weryfikacji jest projekt informatyczny polegający na wytworzeniu platformy wspomagającej integrację uczelni, biznesu oraz studentów w celu komercjalizacji badań naukowych. Głównym produktem projektu była aplikacja bazodanowa umożliwiająca zamieszczanie ofert zapotrzebowania na określone technologie przez pracodawców oraz ofert naukowców chcących komercjalizować swoje badania, zgodnie z założeniami programu „Innowacyjna Gospodarka”.

Początek realizacji Marzec 2010 Ukończono Termin

zakończenia

Kwiecień 2010 Ukończono Źródło: opracowanie własne

Opis przebiegu eksperymentu

Drugie badanie prowadzące do weryfikacji modelu szczegółowego a2M wspomagającego kierowników projektów w zarządzaniu projektami informatycznymi miało na celu wykazanie możliwości prezentowania elementów struktur projektów informatycznych (czyli członków zespołów, ekspertów, ale również zasobów wiedzy jak modele ocenowe) w postaci agentów. W omawianym projekcie, który stanowił środowisko dla badania 2-R, zidentyfikowano dużą dynamikę struktury projektowej. W projekcie uwzględniono bowiem możliwość włączenia na niektórych etapach np.

ekspertów (zwanych w projekcie specjalistami). Stwierdzono również, że z racji rozproszonego miejsca działania przedstawicieli koordynatora (Gdańsk) oraz dostawcy (Olsztyn) jest to sprzyjające środowisko do oceny transformacji elementów struktury projektu do postaci agentów. W związku z tym zdecydowano się sprawdzić, na ile koncepcja wykorzystania agentów w zarządzaniu projektem jest możliwa w odniesieniu do rzeczywistego projektu. Postanowiono więc, aby ocenić zarządzanie tym projektem i traktować wszystkich jego uczestników jako agentów. Jest to zgodne z przyjętą definicją, w myśl której agentem określa się każdy byt (fragment rzeczywistości), który potrafi podejmować działanie (aktywność) zgodnie z przypisanymi mu atrybutami w imieniu zlecającego, określanego mianem użytkownika. Przeniesienie koncepcji agentów na płaszczyznę zarządzania oznacza, że możliwe jest potraktowanie elementów struktury projektowej jako takie niezależne byty współpracujące w określonych momentach (czyli reagujące na określone sygnały, zwane również w podejściu agentowym komunikatami albo bodźcami).

Zgodnie więc z tą koncepcją, planując strukturę projektową omawianego eksperymentu, uznano, aby potraktować wszystkich uczestników jako agenty, przydzielając każdemu zakres uprawnień, w ramach których powinien się poruszać (np. lider zespołu realizującego projekt miał za zadanie komunikować się wyłącznie z kierownikiem projektu i wykonywać zadania przez niego zlecone tylko w określonych odstępach czasu). W podobny sposób potraktowano pozostałych uczestników projektu.

Okazało się bowiem, że na pewnym etapie niezbędny jest ekspert dziedzinowy, który będzie w stanie ocenić, na ile rozwiązanie oferowane przez dostawcę jest zgodne z oczekiwaniami klienta. Ekspert miał być osobą niezależną, która dokona oceny w odpowiednim (wskazanym przez kierownika projektu) momencie. Powołanie eksperta mieści się w koncepcji podejścia agentowego, który został włączony do struktury projektu informatycznego przez kierownika, ale nie podejmował żadnych działań do momentu nie otrzymania właściwego zlecenia (komunikatu). Dopiero po otrzymaniu polecenia od kierownika projektu ekspert podejmował działanie.

Podobne działania realizowano w ramach całego zespołu wytwórczego. W trakcie etapu implementacyjnego omawianego projektu uznano, że główny programista będzie reagował na określone komunikaty (zlecenia) przesłane przez kierownika projektu. Sygnałem (komunikatem) do implementacji określonego modułu było więc zlecenie od kierownika projektu kierowane do głównego programisty, który pełnił funkcję lidera zespołu wytwórczego. W ten sposób komunikat pomiędzy dwoma uczestnikami projektu stanowił sygnał do podejmowania działań przez zespół wytwórczy (AGENTY ZADANIOWE). Takie podejście również wpasowuje się w koncepcję agentowego zarządzania projektami i wykazuje, że podejście agentowe ma swoje odbicie w rzeczywistych projektach informatycznych.

Kolejnym aspektem uwzględnionym w omawianym casie badawczym jest fakt, że dostawca wytwarzanego oprogramowania pochodził z innego ośrodka niż klient. Dodatkowo także zespół wytwórczy pracował w warunkach rozproszonych (programiści przebywali w różnych miejscach podczas pracy). Oznacza to, że uczestnicy projektu podejmowali działania (aktywność) tylko w sytuacji, kiedy otrzymywali wyraźny sygnał (komunikat) do działania. O ile kierownik projektu zlecał zadanie liderowi, o tyle później to lider „uruchamiał” poszczególnych wykonawców poprzez odpowiednie zlecenia (czyli komunikaty w myśl podejścia agentowego). Takie podejście okazało się skuteczne, gdyż prace były realizowane terminowo. Zminimalizowany kontakt bezpośredni nie okazał się w tym wypadku przeszkodą.

Innym ważnym zjawiskiem zaobserwowanym w prowadzonym badaniu był fakt, że struktura projektowa, podobnie jak w przypadku eksperymentu 1-R, również była dość złożona. Oprócz kierownika i zespołu wytwórczego występował jeszcze dodatkowo lider zespołu wytwórczego.

Ponadto bardzo precyzyjnie były zdefiniowane role klienta. Dodatkowo zdefiniowano rolę eksperta (w projekcie nazywanego specjalistą) oraz rolę wsparcia technicznego. Każda z tych ról była odzwierciedleniem określonego agenta i tak ustalono zasady, aby każda z ról reagowała na określone komunikaty przekazywane przez określone role (agenty). Dzięki temu w strukturze omawianego

projektu sprawdzono doświadczalnie, czy podejście agentowe może być odwzorowane w rzeczywistym projekcie.

Jedyny problem, jaki zaobserwowano w projekcie, dotyczył obszaru przygotowania dokumentacji projektowej. Okazało się bowiem, że nie przypisano odpowiedzialności za przygotowanie dokumentów prezentujących stworzony produkt. Na tej podstawie powstał spór pomiędzy liderem zespołu a kierownikiem projektu, który z nich jest odpowiedzialny za przygotowanie dokumentów.

Wnioski

Przeprowadzone badanie pozwoliło na identyfikację elementów struktury projektowej jako agentów projektu. Umożliwiło identyfikację poziomów definiowania i zarządzania modelu szczegółowego a2M oraz warstw wiedzy, przetwarzania i funkcjonalności. Wskazało także na mechanizmy tworzenia struktur agentowych zarówno na poziomie definiowania, jak i zarządzania modelu szczegółowego a2M. Nie stwierdzono istnienia w realizowanym projekcie poziomu adaptacji.

Nie stwierdzono także istnienia procesów adaptacyjnych. Wnioski z badania 1-R przedstawiono w tabeli 5.5.

Tabela 5.5 Wnioski z badania 2-R

Kod badania: 2-R

Zarządzania Nie istnieją procesy

adaptacji

Na podstawie przedstawionego eksperymentu zaobserwowano także, że podejście agentowe nie tylko jest możliwe do zastosowania w rzeczywistym projekcie, ale że w określonych sytuacjach (jak rozproszona struktura projektowa, różne miejsca przebywania) jest niemal konieczne. Zauważono również, że odzwierciedlenie w projekcie (na podstawie przeprowadzonego badania) zasad typowych dla systemów agentowych opartych na komunikatach niosących ze sobą zlecenie wykonania określonego zadania jest nie tylko możliwe do wykonania, ale sprawdza się bardzo porządkując realizację zadań.

Kolejnym wnioskiem płynącym z przeprowadzonego eksperymentu jest fakt, że role projektowe mogą być tak skonstruowane, aby odzwierciedlać pewne zachowania typowe dla agentów. Okazało się bowiem, że zarówno kierownik projektu jako agent, jak również wszyscy wykonawcy mogą reagować na określone komunikaty w sposób poprawny i wykonywać powierzone zadania. Pozwoliło to zatem potwierdzić założenia stawiane dla analizowanej warstwy modelu szczegółowego a2M, że możliwe jest przełożenie rzeczywistych struktur projektowych na struktury agentowe.

Ważnym wnioskiem płynącym z przeprowadzonego eksperymentu jest również to, że podczas definiowania agentów najważniejszym zadaniem jest przypisanie im odpowiednich uprawnień, czyli cech oraz możliwości działania, czyli zachowań. Kompetencje te dotyczą podległości agentów względem siebie (np. lider zespołu podlega kierownikowi projektu). Kompetencje te mogą jednak dotyczyć także zakresu wykonywanych zadań. Ważnym zatem wnioskiem płynącym

z przeprowadzonych badań jest to, aby stosując agentowy model zarządzania projektem informatycznym umiejętnie odwzorować role projektowe do postaci agentów.

Kolejnym wnioskiem wypływającym z przeprowadzonego eksperymentu jest sprawdzenie, że przypisanie cech agentów może dotyczyć zarówno poziomu zarządzania (agent kierujący projektem, agent reprezentujący klienta), jak i poziomu wytwarzania (gdzie mianem agentów określono także członków zespołu wytwórczego).

Wyciągnięte wnioski z przeprowadzonego badania stanowią również punkt wyjścia do modyfikacji modelu szczegółowego a2M. Zaobserwowano, że dla poprawnego funkcjonowania wszystkich członków zespołu projektu zgodnie z podejściem agentowym należy bardzo precyzyjnie określić ich możliwe zachowania i wzajemne powiązania. Należy zatem w modelu szczegółowym a2M uwzględnić także sposób komunikowania się agentów między sobą, jak również relacje między agentami. Budowanie relacji pomiędzy agentami w projekcie informatycznym jest możliwe tylko w przypadku agentów niezbędnych dla realizacji projektu informatycznego. Należy więc uwzględnić w warstwie zarządzania modelu pełne definiowanie agentów poprzez przypisanie im cech oraz zachowań (czyli możliwych działań w ramach projektu).

5.1.3 Badanie 3-R. Weryfikacja warstwy funkcjonalności modelu na poziomie