Przykład zbioru dobrych praktyk — PMBoK

PMBoK (ang. Project Management Body of Knowledge) stanowi kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami. Kompendium to zawiera zbiór dobrych praktyk o zarządzaniu dowolnymi projektami. Stanowi więc ważne źródło wiedzy o projektach i dobrych praktykach stosowanych w zarządzaniu projektami i dlatego jest przedmiotem analizy podjętej w tej pracy. Stanowi także uzupełnienie wiedzy o metodach zarządzania projektami prezentowanych uprzednio. Dlatego też, podobnie jak to miało miejsce w przypadku omawiania metod, dobre praktyki zostaną zgrupowane dla wyodrębnienia tych, które stanowić będą podstawę do klasyfikacji zagregowanych zmiennych decyzyjnych.

Dobre praktyki — zarządzanie procesami

W ramach dobrych praktyk PMBoK przyjmuje się, że projekt jest dekomponowany na grupy procesów, pomiędzy którymi dodatkowo zachodzą interakcje. Na rys. 1.7 przedstawiono zależności pomiędzy poszczególnymi procesami w realizowanych projektach.

Rys. 1.7 Realizacja projektu wg PMBoK Źródło: opracowanie własne na podstawie [71]

Każda z przedstawionych na rysunku grup procesów składa się z pojedynczych procesów także opisanych w PMBoK. Przyjmuje się także, że każdy proces jest rozpatrywany na trzech płaszczyznach: wejścia (które stanowić powinny odpowiednie dokumenty, plany), narzędzia i techniki (odpowiednie mechanizmy przetwarzania wejść) oraz wyjścia (dokumenty oraz produkty).

Rys. 1.8 Przykładowa wizualizacja procesu w PMBoK Źródło: [71]

Zaprezentowane podejście do opisu procesów prezentowane na rys. 1.8 jest zbliżone do omawianego uprzednio podejścia RUP, tyle że w przypadku RUP mówiono o zadaniach i produktach pracy na płaszczyźnie wejścia i wyjścia. W przypadku PMBoK każdą aktywność, każdy obszar realizacji projektu traktuje się jako proces. W PMBoK zawarto 42 podstawowe procesy zestawione w pięciu grupach procesów: inicjowania, planowania, realizacji, kontrolowania i zamknięcia.

Tab. 1.9 Zalecenia do konkretnych grup procesów w PMBoK

GRUPA PROCESÓW WYBRANE ZALECENIA

Procesy rozpoczęcia PMBoK zaleca kierownikom projektów rozpatrywanie procesów rozpoczęcia w odniesieniu do opracowywania dokumentacji otwarcia (dokument, w oparciu o który definiuje się wszystkie zasady, jakimi kierować się będzie kierownik w projekcie). Zaleca się również opracowanie wstępnego zakresu projektu.

Efektem procesów rozpoczęcia powinno być zatwierdzenie projektu do realizacji.

Procesy planowania Kierownicy projektów powinni wykonać szereg działań planistycznych pozwalających określić, w jaki sposób będzie realizowany projekt, oraz określić niezbędne do realizacji zasoby. Dlatego do podstawowych procesów planowania PMBoK zalicza m.in. opracowanie planu zarządzania projektem, definiowanie zakresu, określenie przepływów pracy, szacowanie czasów trwania zadań, określenie harmonogramu, budżetowanie czy identyfikacja ryzyka. Efekty procesów planowania powinny przybliżać projekt do realizacji.

Procesy realizacji PMBoK zaleca kierownikom projektów koncentrację na właściwym wykorzystaniu uprzednio zaplanowanych zasobów (ludzkich, rzeczowych, finansowych) oraz stałą kontrolę jakości wytwarzanego produktu (np.

oprogramowania w projektach informatycznych). Stąd też w ramach procesów realizacji zaleca się kierownikom, aby koncentrowali się na takich procesach jak zapewnianie jakości, rozwój zespołu, zapewnienie obiegu informacji, zarządzanie zadaniami.

Procesy kontroli Zaleca się również kierownikom, aby wszelkie prowadzone prace w ramach projektu poddawane były kontroli. W PMBoK mówi się również o odpowiednim reagowaniu na odchylenia od założeń. Do procesów kontroli zalicza się m.in.

monitorowanie i nadzór prac, weryfikowanie zakresu, zarządzanie zmianami, kontrola jakości, nadzór budżetu, raportowanie postępów prac itp.

Procesy zakończenia Zaleca się kierownikom dopilnowanie po zrealizowaniu projektu przygotowania odpowiednich dokumentów zamykających projekt. Wskazuje się również na wykonanie działań zamykających umowę z klientem. Procesy zakończenia mogą zatem obejmować przygotowanie końcowego rozliczenia, protokołów przekazania itp.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [71]

Dobre praktyki — zarządzanie zespołem

W odróżnieniu od prezentowanych uprzednio metod zarządzania projektami, PMBoK nie definiuje precyzyjnie składu zespołu projektowego. Zawarte są dobre praktyki dotyczące doboru składu zespołu, jednak pozostawia się pełną swobodę w konstruowaniu zespołów kierownikowi projektów. Stosunkowo dużo dobrych praktyk odniesionych jest do zarządzania zespołem przez jego kierownika. Kierownik projektu odpowiada za większość procesów zachodzących w trakcie prac projektowych. Ponadto w PMBok dobre praktyki odniesione są do dobru członków zespołu do pełnienia określonych ról w projektach (np. kierowników zespołów, interesariuszy). Z kolei brak jest dobrych praktyk dla definiowania ról w zespołach projektowych.

Dokumentacja

W odróżnieniu od XP PROGRAMMING dobre praktyki PMBoK wskazują na dokumentację jako nieodłączny składnik każdego projektu. Brak jest jednak dobrych praktyk dotyczących jej przygotowywania. Zawarte są natomiast zalecenia, jakie dokumenty mogą być potrzebne na poszczególnych etapach projektu traktowanych jako dokumentacja wejściowa i wyjściowa w określonych procesach zachodzących podczas trwania projektu.

Wybrane dobre praktyki dla kierowników

Na podstawie przeprowadzonej analizy zestawu dobrych praktyk PMBoK wybrano te, które są istotne z punktu widzenia decyzji podejmowanych przez kierownika projektu informatycznego i które mogą przyczynić się wyodrębnienia zagregowanych zmiennych decyzyjnych.

Tab. 1.10 Dobre praktyki w PMBoK

DOBRA PRAKTYKA UZASADNIENIE

Ustalenie wejścia i wyjścia do/z każdego procesu

Pozwala na doprecyzowanie oczekiwanych parametrów wejściowych i wyjściowych w realizacji, przez co wszyscy uczestnicy od początku wiedzą, jakie są spodziewane efekty pracy.

Definiowanie wszystkich procesów realizacji projektu

Pozwala określić precyzyjnie, jakie procesy powinny zostać uruchomione w projekcie w celu wytworzenia oczekiwanego produktu.

Definiowanie sposobów przetwarzania wejść do zadań

Pozwala określić zapotrzebowanie na określone metody i narzędzia (technologie) używane do realizacji zadań w projekcie.

Ustalenie odpowiedzialności za każdy proces

Pozwala przyporządkować każdemu działaniu osobę odpowiedzialną celem zapewnienia mechanizmu kontroli.

Przygotowanie dokumentacji z realizacji projektu

Pozwala na zapis doświadczeń związanych z realizacją określonego projektu

Koncentrowanie działania na harmonogramie i budżecie

Pozwala na podejmowanie działań związanych wyłącznie z podstawowymi ograniczeniami projektowymi (harmonogram, budżet, zakres).

Źródło: opracowanie własne na podstawie [71]

Ocena

Po dokonaniu analizy dobrych praktyk zawartych w PMBoK warto zwrócić uwagę na ich praktyczny charakter. Porządkują one terminologię projektową i dają kierownikom projektów bardzo solidne podstawy wiedzy z zakresu zarządzania projektami. Z drugiej strony ich liczba, procesy i ich

podział powodują, że kierownicy projektów mogą mieć problem z wybraniem tych praktyk, które są przydatne dla realizowanych własnych projektów.

Znaczna liczba dobrych praktyk zawarta w PMBoK wskazuje także na problem dobru dla potrzeb własnych projektów tych najważniejszych. Można w oparciu o PMBoK stworzyć repozytorium projektu, a następnie wprowadzić te dobre praktyki do odpowiednich baz wiedzy. Pojawia się jednak pytanie, na ile te dobre praktyki będą dostępne w sytuacjach, kiedy kierownik projektu potrzebuje jednej kluczowej wytycznej w konkretnej sytuacji decyzyjnej. Stąd też należy zastanowić się, czy w przypadku PMBoK nie przekroczono rozsądnej granicy dostępności tych dobrych praktyk lub też czy nie należy dekomponować tych dobrych praktyk pomiędzy członków zespołu projektowego, tak aby z jednej strony rozwijać zespół, a z drugiej wspólnie podejmować decyzje zarządcze.

Problem wykorzystania PMBoK i jego dobrych praktyk sprowadza się także do jego wykorzystania jako zbioru dobrych praktyk, a nie metody zarządzania projektem. Podejście, w którym zarządza się projektem z wykorzystaniem PMBoK, jest typowe dla dojrzałych kierowników projektów. Dysponując szeroką wiedzą o zarządzaniu projektami, wybierają te praktyki, które są niezbędne w danej sytuacji decyzyjnej. Takie podejście oznacza, że można zarządzać projektem informatycznym tylko w oparciu o dobre praktyki, ale przy wysokim poziomie dojrzałości zespołu dostawcy.