Rozdział I Zarządzanie projektami informatycznymi — stan badań
1.1 Projekt informatyczny środowiskiem procesów zarządczych i wytwórczych
Na przestrzeni ostatnich lat obserwuje się wyraźny wzrost znaczenia prac projektowych w funkcjonowaniu organizacji. Projekty coraz częściej zastępują typowy, stanowiskowy sposób realizacji zadań. Pracownicy w organizacjach coraz częściej zatrudniani są „do projektu”, a nie „na stanowisku”. Samo zaś pojęcie „projektu” przeniknęło do wielu obszarów aktywności biznesowej.
Zauważa się znaczący udział prac projektowych w działalności rynkowej [17,86]. Wydaje się zatem słuszne, aby dla uporządkowania rozważań dotyczących problematyki projektów i zarządzania nimi zaprezentować klasyfikacje projektów informatycznych, podstawowe definicje, następnie wskazać na specyfikę projektów informatycznych oraz procesów wytwórczych i zarządczych typowych dla projektów informatycznych.
W literaturze można spotkać szereg klasyfikacji projektów informatycznych. Zaprezentowana w tabeli 1.1 klasyfikacja projektów informatycznych i produktów wskazuje na złożoność zarówno projektów informatycznych, jak też i produktów będących efektem realizacji projektów informatycznych.
Tab. 1.1 Klasyfikacja projektów informatycznych wraz z możliwymi produktami
KRYTERIUM RODZAJ PROJEKTU PRZYKŁADY PRODUKTÓW
Cel
Software’owe
Prowadzą do wytworzenia określonego oprogramowania (np.
systemu zarządzania zapasami w firmie, aplikacji bazodanowej do wspomagania wystawiania faktur)
Hardware’owe
Prowadzą do wytworzenia określonych elementów infrastruktury informatycznej organizacji (np. serwerowni, stanowisk roboczych w firmie).
Znaczenie praktyczne
Priorytetowe
Są niezbędne dla funkcjonowania organizacji, bez nich organizacja nie może funkcjonować (np. aplikacja do rozliczeń finansowo-księgowych).
Prestiżowe
Pozwalają organizacji osiągać lepszą pozycję, lepszy status rynkowy (np. projekty prowadzące do stworzenia serwisów WWW).
Rozmiar
Duże Projekty, w których liczebność zespołu przekracza 50 osób oraz budżet przekracza 10 mln EUR.
Średnie
Projekty, w których skład zespołu mieści się w granicach od 6 do 50 osób, budżet całego projektu nie przekracza 10 mln EUR.
Małe Projekty w których skład zespołu nie przekracza 6 osób, budżet mieści się w pobliżu 0,1 mln EUR.
Stopień nowatorstwa
Innowacyjne
Projekty prowadzące do powstania nowych rozwiązań informatycznych, nie używanych dotychczas (np.
oprogramowania telefonów komórkowych).
Rozwojowe
Projekty prowadzące do rozszerzenia funkcjonalności dotychczas istniejącego produktu (np. rozbudowa serwisu WWW o system zarządzania treścią CMS).
Odtworzeniowe lub
Dostosowawcze
Projekty polegające właściwie na odtworzeniu lub dostosowaniu wcześniej wytworzonego produktu (np. aplikacja do obsługi sklepu X, gdy wytworzono uprzednio dla sklepu Y).
Pochodzenie zlecenia
Zewnętrzne
Oznacza projekt, gdzie klientem jest podmiot zewnętrzny zlecający i finansujący wykonanie określonego produktu informatycznego.
Wewnętrzne
Coraz więcej projektów realizowanych przez firmy z branży IT dotyczy wytworzenia oprogramowania lub infrastruktury na własne potrzeby (np. system do zarządzania wersjami).
Źródło: opracowanie własne na podstawie[24] oraz [62]
Definiując projekt, Griffin pisał, że „jest to sekwencja zadań mająca wyraźny początek i koniec określony w czasie, pod względem dostępnych zasobów i oczekiwanych rezultatów. Jest on wydzielony z toku codziennej, rutynowej pracy, jest realizowany równocześnie z nią lub z całkowitym oddelegowaniem członków zespołu do realizacji projektu. Po jego zakończeniu zawsze pozostaje coś nowego, co jest wprowadzone do dotychczasowej organizacji w celu jej usprawnienia”.[87] Kolejna definicja, nieco bardziej zwarta, mówi, że jest to „ograniczone w czasie działanie, podjęte w celu wytworzenia unikalnego produktu, usługi lub innego wytworu” [71]. O projekcie mówi się również, że „jest to specyficzne, nowe działanie, które w sposób metodyczny i progresywny tworzy strukturę przyszłej rzeczywistości, dla której nie ma jeszcze dokładnego odpowiednika” [68].
Jak wynika z zaprezentowanych definicji, mimo pewnych składniowym różnic, łączy je wiele cech wspólnych. Przedstawione definicje traktują bowiem projekt bardzo podobnie, wskazując zawsze na zestaw działań prowadzących do określonego celu. Z powyższych definicji płyną też bardzo wyraźne konkluzje. Projekt bowiem odnosi się nie tylko do wymiaru technicznego, ale również mianem projektu coraz częściej przyjęło nazywać aktywność pracowników na rzecz zdefiniowanego celu. Projekt łączy bowiem ludzi z wielu działów, gromadzi ich przy prowadzeniu prac w ramach jednego wspólnego celu.
Drugą ważną konkluzją jest to, że z pojęciem projektu niemal nieodłączne kojarzony jest proces zarządzania nim. Gdyby pojęcie projektu odnieść wyłącznie do obszaru technicznego (np. projekt budynku), to trudno byłoby mówić o zarządzaniu. Zarządzanie bowiem związane jest zawsze z czynnikiem ludzkim. Mówiąc zatem o zarządzaniu projektami, należy mieć na myśli zarządzanie zespołem, relacjami z klientem i innymi aspektami związanymi z ludźmi. Takie rozumowanie pozwala zatem traktować projekt równorzędnie z innym słowem, jakiego używa się w języku polskim na określenie ukierunkowanych, celowych działań — „przedsięwzięcie”. Można niekiedy spotkać się ze sporem toczonym w celu określenia, czy przedsięwzięcie jest pojęciem szerszym niż projekt.
Przyjmując jednak definicje projektu przedstawione wyżej, należy rozumieć projekt tożsamo z przedsięwzięciem. Zarządzanie projektem należy rozumieć natomiast jako sprawowanie podstawowych funkcji zarządzania (planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania w ramach realizowanego projektu. [80].
Jedną z najbardziej ukierunkowanych branż, które od samego początku opierały swoją działalność na realizacji projektów, jest branża IT. Wszystkie bowiem produkty (sprzęt, oprogramowanie) powstałe na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat w tej branży są efektem określonych projektów[58]. Poniżej scharakteryzowano specyfikę projektów informatycznych, prezentując metody zarządzania projektami informatycznymi celem identyfikacji występujących tam problemów, jak też dobrych praktyk i zmiennych decyzyjnych wykorzystywanych przez kierujących projektami w procesach zarządzania nimi.
Po przedstawieniu definicji projektu oraz procesu zarządzania nim przystąpiono do określenia specyfiki projektów informatycznych, prezentując ich cechy. Stąd też dalsze rozważania skoncentrowane są na przedstawieniu zarówno cech wspólnych dla wszystkich projektów (w tym projektu informatycznego) oraz na wykazaniu immanentnych cech projektu informatycznego (czyli tylko dla niego właściwych). Takie cechy jak złożoność projektu, jego mała powtarzalność, a także wysokie ryzyko realizacji wynikające ze zmiennego zapotrzebowania na określone zasoby (ludzkie, finansowe), trudne do określenia ramy czasowe realizacji czy trudności w zdefiniowanego zakresu prac potrzebnych do wytworzenia systemu informatycznego, są typowymi cechami projektu informatycznego. Cechy te ujmuje się w klasyczny trójkąt ograniczeń projektowych.
Rys. 1.1 Klasyczny trójkąt ograniczeń Źródło: [59]
Z rysunku 1.1 wynika, że członkowie zespołów projektowych działają w ramach ograniczeń zasobów oraz w wyznaczonych ramach pracy (zakres), zaś osoby kierujące takim projektem (nazywani kierownikami projektu lub menedżerami projektu) podejmują szereg decyzji w ramach tych ograniczeń. Decyzje te są niezwykle istotne, ale też trudne z punktu widzenia realizacji całego projektu, gdyż zmiana któregokolwiek z klasycznych ograniczeń powoduje najczęściej zmianę w pozostałych [60]. W przypadku projektów informatycznych procesy zmian są jedynymi pewnymi procesami projektowymi, a umiejętność zarządzania procesami zmian minimalizuje ryzyko realizacji projektu [9,12]. Zwiększenie zakresu projektu informatycznego będzie bowiem pociągać za sobą zmiany w harmonogramie, co najczęściej pociąga za sobą potrzebę wzrostu kosztów projektu.
W przypadku projektów informatycznych zmiany zakresu i harmonogramu często mają miejsce, zmiany kosztów są stosunkowo rzadkie.
Kolejną typową cechą projektu jest przypisanie do projektu osoby, która będzie nim zarządzać.
Zatem z projektem nieodłączna jest rola lidera, nazywanego najczęściej kierownikiem projektu.
W zależności od specyfiki projektu (w tym projektu informatycznego), takiemu kierownikowi powierza się najczęściej określony zakres odpowiedzialności związany z podstawowymi funkcjami zarządzania. Stąd też kierownik projektu ma za zadanie organizować zasoby (np. tworzyć zespół), planować działania (np. definiować zadania), kontrolować postępy projektu (np. odbierać raporty) oraz motywować pracowników do działania (np. opracowywać system motywacji dla uczestników projektu). To również kierownik projektu podejmuje główne decyzje odnośnie sposobu realizacji projektu. W zależności od rozmiarów projektu, procesy zarządzania takim projektem mogą być bardziej złożone (realizowane przez grupę osób zarządzających projektem) albo ograniczone (np.
kierownik jest jednocześnie wykonawcą). W przypadku projektów informatycznych kompetencje kierownika w dużej mierze są konsekwencją procesów zarządzania ujętych w metodach zarządzania projektami informatycznymi. Metody te oraz procesy zarządcze grupowane w dobre praktyki zarządcze zostaną omówione w dalszej części niniejszego rozdziału.
Procesy wytwórcze projektu są podzielone na etapy stanowiące charakterystyczne punkty kontrolne (ang. milestones) z dużym nastawieniem na częstą weryfikację procesów wytwórczych dzięki zastosowaniu podejścia iteracyjnego do wytworzenia produktu [27]. Nie zakłada się w procesach realizacji projektu informatycznego następstw czasowych (gromadzenie wymagań, programowanie, akceptacja klienta). Takie założenia dotyczyły podstawowego sposobu wytwarzania, jakim był cykl kaskadowy (zaprezentowany w dalszej części). W przypadku np. projektu budowlanego zmiana wymagań jest właściwie niemożliwa, gdyż prace przebiegają według przygotowanego planu architektonicznego. W przypadku wytwarzania oprogramowania wydaje się to o wiele łatwiejsze, stąd też dopuszcza się możliwość zmiany wymagań przez klienta. Inną przyczyną dopuszczania zmienności wymagań w projektach informatycznych jest fakt, że często klient zamawiający określony produkt tworzony w projekcie informatycznym nie jest w stanie dokładnie przedstawić swoich oczekiwań i zmienia je w trakcie realizacji projektu.
Z podejściem ciągłych zmian wymagań przez klienta wiąże się ryzyko realizacji projektu. Jest ono szczególnie wysokie w przypadku ciągłych i trudnych do przewidzenia, a tym samym do zaakceptowania zmian. Proces analizy ryzyka ma szczególne znaczenie w projektach informatycznych z uwagi na ich złożoność [86,87]. Stąd też oszacowanie ryzyka dla projektu informatycznego jest niezwykle trudne i najczęściej wyrażane w wartościach lingwistycznych (np. małe, średnie, duże) [42,88]. Ryzyko to można sklasyfikować w czterech obszarach omówionych w tabeli Tab. 1.2:
Tab. 1.2 Klasyfikacja ryzyka w projektach informatycznych
RODZAJ RYZYKA ZNACZENIE I ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Organizacyjne Oznacza możliwość popełnienia błędów podczas organizacji zasobów (np. za mało osób do realizacji zadań). Odpowiedzialność ponosi osoba zarządzająca projektem.
Technologiczne Oznacza możliwość niedostosowania używanych technologii do oczekiwań klienta, niewłaściwe zaplanowanie niezbędnych środków technicznych (sprzętu i oprogramowania) do realizacji projektu. Odpowiedzialność ponosi analityk biznesowy.
Społeczne Oznacza możliwość wystąpienia problemów personalnych, takich jak demotywacja zespołu, niechęć do zmian, złe uporządkowanie relacji między członkami zespołu. Odpowiedzialność za te działania ponosi kierownik projektu.
Biznesowe Ryzyko związane ze zmiennością rynku (kursy walut, bankructwo klienta, pojawienie się konkurencji). Odpowiedzialność za kontrolę zagrożeń biznesowych ponosi osoba zarządzająca projektem.
Źródło opracowanie własne na [9,70,65]
Reasumując: projekt oraz jego procesy wytwórcze i zarządcze stanowią przykład wielowymiarowego systemu społeczno-technicznego, w ramach którego zespoły ludzkie wytwarzają złożone produkty. Procesy projektowe (wytwórcze i zarządcze) prowadzące do wytworzenia produktu obarczone są wysokim poziomem ryzyka z uwagi na zmieniające się uwarunkowania projektowe (zmiana wymagań czy też zmiana środowiska wytwarzania). Kierownik projektu, zarządzając projektem (wielowymiarowym systemem społeczno-technicznym), dysponuje specjalistycznym aparatem zarządczym, jakim są metody i technologie informatyczne wspierające procesy projektowe.
Na ile ten specjalistyczny aparat jest adekwatny do złożonych procesów projektów i na ile jest on także adekwatny do wiedzy i doświadczenia kierowników projektów. Przedstawione we wstępie dane dotyczące realizacji projektów wskazują na znaczny odsetek tych nieudanych. Rodzi się więc pytanie, w czym tkwi problem realizacji projektów informatycznych? Jak zarządzać projektem, aby prezentowany trójkąt ograniczeń był trójkątem wiedzy, a nie trudnych do identyfikacji wierzchołków?
Dlatego też w kolejnym podrozdziale przedstawiono metody i narzędzia zarządzania projektami, szukając w nich odpowiedzi na postawione powyżej pytania. Prezentacja metod zarządzania ma też na celu poszukiwanie kluczowych zmiennych decyzyjnych dla kierowników projektów, tak aby podejmowane przez nich decyzje odnosiły się do najważniejszych dla projektu problemów.