Badanie 5-R. Weryfikacja warstwy zarządzania modelu (definiowania relacji)

w projekcie informatycznym. Za środowisko weryfikacji przyjęto trwający trzy lata projekt związany z badaniem technologii informatycznych finansowany przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Na podstawie wyników tego projektu przygotowano badanie pozwalające na określenie relacji zachodzących pomiędzy agentami w projekcie informatycznym. Projekt nosił nazwę „Badanie technologii informatycznych z wykorzystaniem systemów inteligentnych”. Warto nadmienić, że również w ramach tego projektu wykonywano prototypy systemów agentowych (omawiane w rozdziale III). Koordynatorem projektu był Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi.

Część implementacyjna realizowana była przez firmę NETHOS wymienioną w eksperymencie 3-R oraz inne osoby wykonujące prace programistyczne na umowę-zlecenie. W tabeli 5.11 przedstawiono założenia do przeprowadzania badania.

Tabela 5.11 Założenia do badania 5-R

Kod badania 5-R

Cel

Celem badania jest zweryfikowanie istotności relacji pomiędzy agentami modelu szczegółowego a2M. Założono, że poprawność realizacji projektów zależy od uprzednio zdefiniowanej struktury projektowej opartej na agentach.

Stąd też w eksperymencie należy zweryfikować, jak zachowują się poszczególne agenty uczestniczące w projekcie oraz czy możliwe jest stworzenie struktury hierarchicznej między agentami w celu usprawnienia przepływu informacji i realizacji zadań.

Środowisko badania

Jako środowisko przeprowadzenia badania przyjęto jeden z projektów realizowanych przez Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi na Politechnice Gdańskiej. Projekt dotyczył wytworzenia systemu zarządzania projektami informatycznymi i realizowany był na potrzeby MNiSW. W projekcie uczestniczyli członkowie ZZTI oraz osoby z firm zewnętrznych, a także eksperci z innych uczelni.

Początek realizacji Styczeń 2009 Ukończono Termin

zakończenia

Grudzień 2010 Ukończono Źródło: opracowanie własne

Opis przebiegu eksperymentu

Badanie zostało przeprowadzone po zakończeniu projektu informatycznego realizowanego na potrzeby Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Wybrano ten projekt jako środowisko weryfikacji przydatności warstwy przetwarzania w poziomie zarządzanym modelu szczegółowym a2M ze względu na złożoną strukturę projektu. Złożoność struktury była typowa dla założeń przyjętych w poziomie definiowania modelu szczegółowego a2M. Zakładano bowiem, że w projekcie

mogą uczestniczyć, oprócz lidera i zespołu realizującego zadania, eksperci z zewnętrznych ośrodków.

Ponadto umowa z Ministerstwem Nauki i Szkolnictwa Wyższego wyraźnie precyzowała odpowiedzialność za przebieg prowadzonych prac, powierzając je jednej osobie.

Takie warunki początkowe odpowiadały środowisku agentowemu. Dodatkowym czynnikiem sprzyjającym zastosowaniu agentów był fakt, że większość członków zespołu pracowała stosunkowo niezależnie, to znaczy że nie spotykali się w jednym miejscu, ale działali osobno, czasami w ośrodkach oddalonych od siebie.

W trakcie analizy dokumentacji postanowiono ustalić zależności hierarchiczne poszczególnych uczestników projektu. W ten sposób weryfikacji poddano możliwość oraz zasadność tworzenia relacji pomiędzy agentami w modelu szczegółowym a2M. Na tej podstawie stworzono strukturę projektową opisaną poniżej.

Nadrzędnym organem, któremu podlegała realizacja prac, stanowiącym jednocześnie klienta, było Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Beneficjentami rozwiązania (użytkownikami końcowymi) byli menedżerowi organizacji informatycznych potrzebujący oceny technologii informatycznych. Z uwagi na ograniczone kontakty z klientem i beneficjentami (tylko podczas branżowych konferencji) uznano, że w celu usprawnienia realizacji projektu najważniejsze jest ustalenie relacji pomiędzy osobami odpowiedzialnymi za wytworzenie produktu we wspomnianym projekcie. Podczas ustaleń odnośnie zależności pomiędzy agentami zaangażowanymi w projekt powołano podstawowe agenty, jak Agent Menedżer i Agent Koordynator.

Agent Menedżer, czyli osoba która miała za zadanie zarządzać wszystkimi aspektami projektu, związanymi między innymi z modelowaniem (było to konieczne z punktu widzenia założeń projektowych zaakceptowanych przez MNiSW). Agentowi temu powierzono również prowadzenie negocjacji z zamawiającym (klientem), jak również szereg wspierających działań strategicznych prowadzących do usuwania wszelkich przeszkód (barier) pojawiających się w projekcie. Ustalono również, że pozostałe agenty będą podlegać Agentowi Menedżerowi i będą zobowiązane do podjęcia działań na zlecenie Agenta Menedżera. Agent Menedżer stanowił odpowiednik kierownika projektu.

Okazało się także, że osiągnięcie ostatecznego produktu projektu możliwe jest tylko w sytuacji, kiedy będzie właściwa koordynacja działań na poziomie operacyjnym. Z uwagi jednak na szereg działań strategicznych, Agent Menedżer (kierownik projektu) nie był w stanie nadzorować wszystkich działań na poziomie operacyjnym. Zaistniała w związku z tym konieczność powołania innego agenta, którego zadaniem będzie koordynowanie prac poszczególnych innych rozproszonych agentów. Na tej podstawie powołano Agenta Koordynatora, który odbierał komunikaty od Agenta Menedżera oraz miał uprawnienia do zlecania innym agentom określonych zadań.

Na najniższym poziomie tej struktury znaleźli się wykonawcy (w tym podmiot wytwarzający oprogramowanie, specjaliści od modelowania czyli AGENTY ZADANIOWE).

Tak stworzona struktura agentowa pozwoliła w kolejnym kroku tego badania sprawdzić zachowania poszczególnych agentów. Okazało się, że przepływy informacji na wyższym szczeblu (pomiędzy Agentem Menedżerem i Agentem Koordynatorem) przebiegały bez żadnych przeszkód.

Przepływy informacji pomiędzy Agentem Koordynatorem oraz pozostałymi agentami operacyjnymi (funkcjonalnymi) były również poprawne. Uznano zatem, że przyjęta struktura hierarchiczna jest słuszna, a podejście agentowe pozwala lepiej zorganizować prace poszczególnych członków projektu.

Skoro zatem układ hierarchiczny funkcjonował sprawnie, postanowiono poddać analizie poprawność tych przepływów. Zauważono bowiem, że nie jest to spowodowane wyłącznie zależnościami hierarchicznymi.

Analiza zachowań poszczególnych agentów wykazywała poprawne reagowanie na zlecenia (komunikaty) płynące od agenta menedżera oraz agenta koordynującego. Zaobserwowano także, że oprócz tej poprawności, jakość komunikacji była zróżnicowania w zależności od agentów. Okazało się także, że pomiędzy niektórymi agentami tworzone są relacje oparte na koleżeństwie lub wspólnych zainteresowania, co znacznie poprawiało komunikaty. Uznano zatem, że struktura hierarchiczna

stworzona między agentami porządkuje przepływy komunikacyjne. Wydaje się także, że przy tworzeniu zależności pomiędzy agentami należy również uwzględnić możliwość wystąpienia tych relacji nieformalnych. Okazało się to jednak trudne do opisania podczas prowadzonego badania.

W sytuacji, kiedy znane były zachowania poszczególnych agentów ułożonych w relacjach hierarchicznych, zastanawiano się w trakcie badania, w jaki sposób umieszczać w strukturze pozostałe agenty, takie jak Agent Metody czy Agent Ekspert. Zauważono problem w doborze eksperta dziedzinowego. Natomiast w dobierze dobrych praktyk zarządzania projektami należy praktyki te wstępnie rozpoznać. Zauważono więc brak dedykowanego agenta, który potrafiłby komunikować się z ekspertami w określonych sytuacjach i zlecać ekspertom wykonanie określonych działań (np.

przygotowanie jakiejś analizy). Stąd też powołano dodatkowego agenta, którego określono mianem Agenta Przeszukującego, który zdobywał informacje o dobrych praktykach zarządzania projektami, które można wykorzystać (dobierać) do projektów oraz który komunikował się z ekspertami rozproszonymi po całym kraju. Bardzo szybko okazało się, że powołując nowego agenta (Agent Przeszukujący) powstała kolejna relacja hierarchiczna w strukturze projektowej. Agent ten podlegał Agentowi Menedżerowi, ale nadzorował pracę ekspertów oraz zajmował się dobrymi praktykami zarządzania projektami (które również zgodnie z wnioskami z poprzedniego eksperymentu traktuje się jako agenty).

Analiza końcowej części dokumentacji projektu wskazuje, że zgromadzono bardzo znaczne zasoby wiedzy dostarczane przez poszczególnych agentów (modele, sprawozdania, raporty). Zaczęto się zastanawiać, jak uporządkować tę wiedzę z punktu widzenia celu projektu. Wskazano, że rozsądnym rozwiązaniem z punktu widzenia istniejącej struktury agentowej będzie posiadanie odpowiedniego agenta, który potrafi przetwarzać wiedzę i generować odpowiednie wnioski. Uznano także, że w sytuacji, kiedy zasoby wiedzy w projekcie zaczynają być coraz większe, należy powierzyć znaczny zakres odpowiedzialności za tę wiedzę odpowiedniemu agentowi. Może to być agent wiedzy lub agent wnioskujący. Nie był on brany pod uwagę w realizowanym badaniu, ale pod jego koniec zwrócono uwagę na zapotrzebowanie na agenta odpowiedzialnego za zarządzanie wiedzą w projekcie.

Wnioski

Przeprowadzone badanie pozwoliło na zweryfikowanie relacji pomiędzy agentami przy realizacji projektu. Umożliwiło identyfikację i sprecyzowanie relacji na poziomie zarządzania modelu szczegółowego a2M oraz warstw wiedzy, przetwarzania i funkcjonalności. Wskazało mechanizmy współpracy agentów. Podczas analizy relacji agentów oceniano procesy adaptacji tych relacji w oparciu o wiedzę i przetwarzanie tej wiedzy o relacjach zespołu projektowego. Wnioski z badania 5-R przedstawiono w tabeli 5.11.

Tabela 5.11 Wnioski z badania 5-R

Kod badania: 5-R

Przeprowadzone badanie potwierdziło potrzebę zastosowania podejścia agentowego do weryfikacji relacji pomiędzy wykonawcami omawianego projektu. Utworzenie struktury opartej na relacjach hierarchicznych znacznie ułatwia zarządzanie wszystkimi podmiotami zaangażowanymi w realizację projektu.

Badanie potwierdziło przyjęte założenie, że po zdefiniowaniu agentów należy określić odpowiednie relacje. Obecność relacji hierarchicznych pozwala na usprawnienie przepływu informacji w projekcie. Zauważono również, że taki układ relacji wspomaga zarządzanie zespołem projektowym, każdy bowiem uczestnik ma przydzielone swoje cechy oraz zachowania i poruszając się w ramach tych atrybutów typowych dla agentów realizuje swoje prace.

Innym ważnym wnioskiem wynikającym z badania jest stwierdzenie, że stosowanie podejścia agentowego i tworzenie struktury między agentami odpowiada specyfice dzisiejszych projektów. To badanie pokazało, że możliwe jest aktywowanie poszczególnych agentów w zależności od entropii projektu (jak np. eksperta, który na co dzień nie współpracuje z zespołem).

Nie udało się niestety na podstawie przeprowadzonego badania opisać relacji nieformalnych, jakie powstają lub mogą wystąpić pomiędzy agentami systemu. Uchwycenie pewnych wzajemnych sympatii uczestników projektu czy też wspólnych zainteresowań jest problemem złożonym. Ważnym wnioskiem płynącym z przeprowadzonego badania jest stwierdzenie obecności takich relacji oraz ich przełożenie na sposób realizacji projektu informatycznego. Jeżeli relacje uda się zaobserwować, możliwe jest stworzenie agentowego systemu zarządzania, który znacznie usprawnia zarządzanie zespołem i podmiotami powiązanymi z projektem (klient, ekspert itp.).

Przeprowadzone badanie pozwala na wyciągnięcie wniosków celem modyfikacji modelu szczegółowego a2M. Okazało się, że zdefiniowanie relacji hierarchicznych między agentami jest poprawne z punktu widzenia usprawnienia przepływów informacji między agentami. Jest to cenne usprawnienie związane z zarządzaniem projektem informatycznym. Natomiast zastanawiający był fakt, że wydajność agentów na poziomie operacyjnym (zespoły projektowe) zależała od czynników związanych z dojrzałością zespołu. Uznano zatem za konieczność uwzględnienie w modelu szczegółowym a2M poziomów dojrzałości zespołu dostawcy, klienta oraz entropii projektu.

5.1.6 Badanie 6-R. Weryfikacja warstwy zarządzania modelu (zarządzanie relacjami)