Charakterystyka działu zarządzania zasobami ludzkimi firmy P

Działem ZZL w badanej fabryce P kieruje menedżer personalny. Osoba ta dysponuje podległym jej zespołem, który składa się z trzech osób. Dwie z nich zajmują się sprawami administracji personalnej, takimi jak rozliczanie czasu pra- cy, przepływ dokumentów, sporządzanie umów i dokumentów personalnych do-tyczących wszelkich transferów (tzw. ZZL transakcyjny), oraz jednej osoby z tak zwanego miękkiego ZZL-u (tzw. ZZL generalist) . W strukturze organizacyjnej P zakładowy dział ZZL hierarchicznie podle- ga dyrektorowi personalnemu odpowiedzialnemu za koordynację pracy dzia-łów ZZL wszystkich zakładów P Lighting w Polsce. Osoba ta, dzięki pełnieniu funkcji koordynującej, na wiele procesów patrzy z perspektywy całej Polski,

w jej więc interesie było wprowadzenie możliwie dużej standaryzacji. Rów-nolegle dział ZZL w zakładzie jest podległy menedżerowi ZZL dla wszystkich jednostek biznesowych o danym profilu produkcji (elektroniki oświetlenio- wej) z centrali korporacji w Holandii. Menedżer ten zajmuje się także zakła- dami produkcyjnymi w Meksyku, w Szanghaju, w Chinach, co również sprzy-ja standaryzacji procedur i informacji. Kolejną osobą, której podlega dział ZZL w zakładzie, jest menedżer ZZL zajmujący się wszystkimi procesami zarządzania zasobami ludzkimi w skali korporacji, dla gałęzi oświetleniowej. Podległość wielu osobom na różnych szczeblach organizacyjnych powodu-je konieczność konsultowania decyzji dotyczących procedur personalnych, a także sprzyja standaryzacji i synchronizacji wdrażania procedur w różnych zakładach P Lighting.

Ponadto w mieście P istnieją dwa zakłady produkcyjne P. Dlatego też działy ZZL obu zakładów współpracują. Raz w tygodniu organizowane są spotkania, w których udział bierze tzw. ZZL miękki, kierowniczka działu płac i kierownicz-ka działu kadr. Powoduje to kolejne ograniczenie samodzielności menedżera ZZL i konieczność konsultowania oraz współpracy. Jest to spowodowane tym, że pracownicy obu zakładów P w mieście informują się nawzajem o swoich za-robkach, premiach i dlatego pewne decyzje tego typu muszą być ujednolicane. Zarówno podległość hierarchiczna w organizacji, jak i dążenia poszczególnych osób zajmujących się zarządzaniem ZZL wywołują rosnącą standaryzację pro-cedur ZZL. Dział zarządzania zasobami ludzkimi zajmuje się procesami personalnymi, które koordynuje, jest także odpowiedzialny za ich wdrożenie i ciągłą aktuali-zację, tak aby menedżerowie postępowali zgodnie ze zdefiniowanymi zasadami, procedurami itd. Dział ma także za zadanie wprowadzać usprawnienia w te proce-sy, ponieważ jest elementem korporacji i otrzymuje gotowe narzędzia. Narzędzia te zostają dopasowane do warunków polskich, czyli przede wszystkim tłumaczo-ne z języka angielskiego, a także dostosowywane do polskich wymagań prawnych czy kulturowych, a także do sytuacji danego zakładu pracy, np. jego wielkości czy profilu działalności. Polityka korporacji polega na tym, aby procedury obo- wiązujące kadrę kierowniczą wyższego szczebla (tzw. grade 50 plus) były zestan-daryzowane. Jeśli chodzi o tzw. pracowników tabelowych (pracownicy niższego szczebla w organizacji), to dział ZZL ma większą dowolność w tworzeniu proce-dur zarządzania zasobami ludzkimi.

Tu mamy jakby dwa, dwie możliwości. Z jednej strony jesteśmy korporacją, krótko mówiąc dostajemy pewne wytyczne z korporacji, dla pewnego poziomu zatrudnienia są wypracowane wspólne narzędzia, które jak ja to mówię tłu-maczymy z polskiego na nasze, z angielskiego na polskie, a później z polskie-go na nasze, żeby nam się to ładnie z innymi narzędziami, procesami łączyło, natomiast dla pewnego poziomu zatrudnienia mamy dosyć dużą swobodę

działania, czyli mówię o takich grade’u 50 w górę, kadra kierownicza, to tu-taj staramy się bardziej iść w kierunku two words one P (niewyraźne), pewnej standaryzacji, natomiast jeśli chodzi o pracowników, że tak powiem, bardziej operacyjnych my na to mówimy „pracownicy tabelowi”, bo mamy tutaj dwa systemy: wynagradzania – to mamy tutaj większą swobodę, więc to jest taki raj dla nas [menedżer personalny, firma P].

Pracownicy działu ZZL postrzegają się jako „interfejs w kontakcie z klien-tami”. Klientami działu ZZL jest kadra zarządzająca zakładu, która za pomocą narzędzi uzyskanych od działu zarządzania zasobami ludzkimi może kierować podległymi pracownikami. Są to przede wszystkim: dyrektor zakładu, kierownicy działów, kierownicy sekcji i liderzy grup produkcyjnych.

Oczywiście jesteśmy tutaj [...] takim interfejsem między pracownikami, je-śli nie są w stanie albo pojawiają się jakieś konflikty między kierownikiem a pracownikiem. Pojawia się też taka nasza rola mediacyjna. Stoimy na straży przestrzegania prawa pracy, procedur korporacyjnych i lokalnych, i usprawniania wszelkich procesów, czyli idziemy od zatrudniania, selekcji, rekrutacji, wdrażania, oceniania, motywowania, rozwijania, awansowania, zarządzania sukcesją na stanowiska kluczowe, no i ewentualne kwestie do-tyczące rozstawania się z pracownikiem, outplacement, zwolnienia grupo-we i tego typu procesy, czyli cały przekrój, jak ja mówię od podcierania pupy po strategie albo odwrotnie od strategii po podcieranie pupy [mene-dżer personalny, firma P]. Dział ZZL stoi też na straży przestrzegania prawa pracy, procedur korpo-racyjnych tudzież lokalnych i usprawniania wszelkich procesów, zaczynając od zatrudniania, selekcji, rekrutacji, wdrażania, oceniania, motywowania, rozwija- nia, awansowania, zarządzania sukcesją na stanowiska kluczowe, a także ewen-tualnych kwestii dotyczących rozstawania się z pracownikiem, outplacement, zwolnień grupowych. Inne obszary działania ZZL to badanie zaangażowania, różnego typu ankietyzacja, procesy komunikacyjne oraz przepływ informacji (gazetka, strony internetowe). W tym celu menedżer zarządzania zasobami ludzkimi w badanej organizacji powołała communication menedżera, którego zadaniem jest zarządzanie stronami internetowymi, gazetką lokalną, tablicą informacyjną, organizacją różnego rodzaju eventów (konkurs plastyczny, pik-nik, święta, kuligi, spływy kajakowe itp.). Osoba ta nie jest formalnie podległa działowi personalnemu, lecz dyrektorowi. Jest ona członkiem zespołu zarzą- dzającego, dlatego uzyskuje informacje z samego centrum podejmowania de-cyzji. Dzięki temu może też dbać o PR zakładu lokalnie, a także w strukturach korporacyjnych.