Władza – podstawowe pojęcia

Problematyka poniższego tekstu dotyczy zagadnień władzy organizacyjnej i stosowania polityki personalnej w badanych organizacjach biznesowych. Polityka personalna oraz konkretne jej procedury konstruowane są w organizacjach i korpo-racjach w wyniku uzgadniania celów między różnymi aktorami organizacyjnymi. Dzieje się to w określonym kontekście, kształtowanym przez codzienne interakcje, jak również przyjmowane przez organizacje ideologie, misje czy koncepcje zarzą-dzania. Celem niniejszego rozdziału jest ukazanie jak i w jakim zakresie władza organizacyjna wpływa na konkretne praktyki w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Przedstawione wnioski są efektem analizy porównawczej wywiadów i obserwacji przeprowadzonych w czterech różnego typu organizacjach; dwóch ponadnarodowych korporacjach, dużej spółce opartej na rodzimym kapitale oraz instytucji edukacyjnej.

Tematyka władzy organizacyjnej jest szeroko podejmowana zarówno w so-cjologii, jak i w naukach o zarządzaniu. Analiza teoretycznych koncepcji władzy nie jest przedmiotem tego opracowania, dlatego też poniżej zarysowane zostaną

jedynie najważniejsze aspekty owej problematyki oraz najważniejsze pojęcia – władzy, kierowania, zarządzania czy przywództwa . W ramach socjologii organizacji przywoływane są dwie podstawowe kon- cepcje władzy: koncepcja behawioralna i koncepcja wymiany społecznej. Pierw- sza z nich – behawioralna – odwołuje się do dorobku teoretycznego Maxa We-bera. Władza jest w tym przypadku rozpatrywana przede wszystkim jako analiza zachowań i oznacza „prawdopodobieństwo, że jeden z aktorów w stosunkach społecznych będzie zdolny do przeprowadzenia swojej woli, mimo oporu innych, niezależnie od podstawy, na której to prawdopodobieństwo się opiera” (Masłyk--Musiał, 1999: 100). Natomiast druga koncepcja władzy – propagowana przez Petera Blaua i Michela Croziera – traktuje władzę jako rodzaj wymiany spo-łecznej. Tu podkreśla się takie aspekty relacji władzy, jak wzajemne wpływanie, dostosowywanie się czy umiejętność gry, a władza jawi się jako „wynik pewnych interakcyjnych negocjacji między partnerami stosunku społecznego. Uzyskana przez jednego z nich przewaga, uzyskanie swobody działania jest związane z do-stępem do zasobów, alternatywnych możliwości działania, strategii politycznych czy wartości społecznych” (Masłyk-Musiał, 1999).

W naukach o zarządzaniu istnieje wiele koncepcji władzy ujmowanej przez pry- zmat zarządzania, funkcjonowanie bowiem organizacji i sprawowanie władzy ozna- cza codzienne podejmowanie decyzji. Mary Jo Hatch (2002) pisze szeroko o per-spektywie klasycznej, postmodernistycznej i symboliczno-interpretującej. W ramach perspektywy klasycznej sytuuje szkołę klasyczną (mechaniczną), humanizacyjną i systemową (Szpitter, 2010: 30–74). Wśród współczesnych koncepcji zarządzania wymienia się koncepcje zorientowane na elastyczność i procesowość, na jakość (TQM, Six Sigma), zmiany w organizacji (TBM i Kaizen, reengineering i bench-marking), na klienta (koncepcja marketingu, marketingu relacji), na współdziałanie (organizacja sieciowa, organizacja wirtualna), na wyszczuplanie organizacji (outsour-cing, Lean Management) i koncepcje zorientowane na wiedzę (zarządzanie wiedzą, organizacja ucząca się, zarządzanie innowacjami) (Czerska, Szpitter, 2010: 5–6).

W odniesieniu do praktycznych działań podejmowanych w organizacjach i przez aktorów organizacyjnych zazwyczaj mówi się o sprawowaniu władzy w terminach kierowania lub zarządzania. Terminy te często są stosowane wy-miennie, choć ich znaczenie nie jest całkowicie tożsame.

Terminem kierowanie określane jest „działanie zmierzające do spowodowania działań innych ludzi zgodnych z celem tego, kto nimi kieruje. Zakłada się w nim wy-stępowanie stosunku podległości oraz zasady nieprzechodniości stosunków władzy. Kierowanie stanowi zatem synonim pojęcia władzy, czyli sprawiania, żeby podwład-ni zachowywali się zgodpodwład-nie z zamiarem osoby kierującej. Kierowapodwład-nie w zależności od źródeł władzy może występować jako: konsultowanie, przewodzenie, władanie, tresowanie, zarządzanie itp.” (Masłyk-Musiał, 1999: 100)

Natomiast zarządzanie to typ „kierowania o dużym stopniu uporządkowania prawnego i formalizacji. Zarządzający posiada uprawnienia zwierzchnie, czyli

władzę legalną. Władza nie zawsze musi być zalegalizowana. Jej źródła mogą tkwić w uczuciach, zaufaniu, strachu, interesach. […] Władza nie może być nigdy skutecz-na bez przyzwolenia podwładnych, czyli bez ich posłuszeństwa” (Masłyk-Musiał, 1999: 101).

Jeszcze jednym terminem blisko związanym z pojęciem władzy jest przy-wództwo – działanie ukierunkowane na osiąganie celów grupowych, które różni się tym, że wymaga „pewnej zgodności między celami przywódcy i jego podwład-nych”, władza zgodności celów nie wymaga, ale „konieczna jest zależność” (Rob-bins, 2001:156).

Zgodnie z powyższym rozróżnieniem istnieje wiele źródeł władzy, poczynając choćby od koncepcji Webera i jego typologii władzy opartej na tradycji, prawie i charyzmie (władza tradycyjna, legalna, charyzmatyczna). Ewa Masłyk-Musiał (1999: 101) wymienia takie źródła władzy, jak „dostęp do rzadkich zasobów, in-formacji, wiedzy, ekspertyz, koneksji i powiązań, niezastępowalność osoby dzięki posiadanej przez nią umiejętności”. Mary Hatch (2002: 281) z kolei systematyzuje źródła władzy zależnie od stosowanych narzędzi wpływu i wymienia posługiwanie się „ przymusem (groźba użycia siły), gratyfikacjami (kontrola nad zasobami mate-rialnymi pożądanymi przez podlegających władzy), normami (prawomocność po-chodząca od założeń i wartości kulturowych) i wiedzą (kontrola nad przepływem niepowtarzalnych i potrzebnych informacji)”. Szeroko znana jest również koncepcja Amitaia Etzioniego, który oparł swoją typologię organizacji na kryterium sposobu sprawowania władzy i wyróżnił organizacje przymuszające, kalkulujące lub wyna-gradzające oraz normatywne21 . Z kolei kulturowe uwarunkowania władzy analizo-wał Geert Hofstede (2000: 67) używając pojęcia dystans władzy, który definiował jako „zakres oczekiwań i akceptacji dla nierównego rozkładu władzy, wyrażany przez mniej wpływowych (podwładnych) członków instytucji lub organizacji”22 .

21 Organizacje przymuszające to więzienia i instytucje zdrowia psychicznego; kalkulujące/

wynagradzające to organizacje ekonomiczne; normatywne to kościoły, gangi, grupy wolontariuszy (Hatch, 2002: 281).

22

Wskaźnik dystansu władzy pokazuje relacje zależności – mały dystans władzy oznacza, że „jed-nostronna zależność podwładnych od przełożonych jest zastąpiona współzależnością, charakteryzującą się silną potrzebą konsultacji. Dystans emocjonalny między podwładnymi i przełożonymi jest relatywnie niewielki; podwładni nie mają problemu ze zwracaniem się do przełożonych i wyrażaniem sprzeciwu. W krajach o dużym dystansie władzy występuje znaczna zależność podwładnych od przełożonych. Reak-cją podwładnych jest uznanie takiej zależności za pożądaną (co wyraża się wyborem autokratycznego lub paternalistycznego szefa) lub jej całkowite odrzucenie. W przypadku krajów o dużym dystansie społecz-nym widoczna jest pewna prawidłowość polaryzacjizależności i przeciwzależności. Towarzyszy temu duży dystans emocjonalny; podwładni nie zwracają się do przełożonego i nie wyrażają swojego sprzeci-wu w sposób bezpośredni” (Hofstede, 2000: 67). „Zazwyczaj rozkład władzy jest wyjaśniany zachowani-em tych, którzy sprawują władzę, innymi słowy rządzących, a nie rządzonych. W popularnej literaturze zajmującej się zjawiskiem »przywództwa« w zarządzaniu przeważnie pomija się rolę podwładnych, mimo iż gwarantem władzy jest przecież zawsze »subordynacja«”. Podporządkowanie (czy poważanie) należne

Niezależnie od tego, czy władza organizacyjna jest zalegalizowana, czy też nie, jej składnikiem jest zależność. Zależność implikuje sytuację, że aktor organi-zacyjny „musi dysponować czymś, co jest postrzegane jako ważne, kontrolować ważne zasoby, które uznawane są za ograniczone” przez innych członków organi-zacji (Robbins, 2001: 168). Ponadto władzę można sprawować samodzielnie lub grupowo – gdy jednostka nie ma możliwości uzyskania władzy poprzez indywi-dualne starania, może tworzyć koalicje, które pozwolą jej wywierać odpowiedni wpływ23 (Robbins, 2001: 168; por. Merton, 1982) i angażują w zachowania poli-tyczne24 (Robbins, 2001; Hatch, 2002: 284–292).

Przedstawiciele wczesnych koncepcji zarządzania (zwłaszcza szkoły klasycznej) przyjmowali, że relacje wewnątrzorganizacyjne charakteryzuje względna trwałość, otoczenie zewnętrzne sprzyjało bowiem tworzeniu trwa-łych struktur organizacyjnych i działaniom rutynowym (Grajewski, 2010: 128). Z biegiem czasu jednak przemiany ekonomiczne, a zwłaszcza postęp techno-logiczny w produkcji i usługach, doprowadziły do znaczących przeobrażeń (por. Sikorski, 1998). Współczesne organizacje funkcjonują w szybko zmie-niającym się otoczeniu, w którym procesy globalizacji wymuszają na nich dostosowanie się, w tym w sferze zarządzania. Oznacza to m.in. pojawianie się hybrydowych struktur organizacyjnych, wzrost znaczenia informacji, wie-dzy i kompetencji, a w konsekwencji tworzenie wspomnianych już nowych koncepcji zarządzania25 . Zmienność i niestałość warunków, w których funkcjonują współczesne or-ganizacje, sprawiła, że w podjętym badaniu inspiracji teoretycznych dostarczył paradygmat interpretatywny, w tym koncepcja władzy Roberta Prusa (1999).

Podstawowy wyróżnik interpretatywnego ujęcia władzy proponowanego przez Prusa, to postrzeganie władzy nie jako „obiektywnie definiowalnych sta-nów (state of affairs), które obejmują posiadanie pewnych zasobów lub istnienie szczególnych struktur”, ale pojmowanie władzy jako „zawsze zależnej od definicji jednostek i ich przedsięwzięć” (Prus, 1999: 152, tłum. własne).

23 „Koalicje muszą więc dążyć do zapewnienia szerokiego poparcia dla swoich celów. Więcej

koalicji tworzy się zazwyczaj, gdy istnieje dużo wzajemnych powiązań w wykonywaniu zadań i dys-ponowaniu zasobami. Na tworzenie koalicji mają wpływ zadania wykonywane przez pracowników. Im bardziej rutynowe są zadania grupy lub praca poszczególnych osób, tym większe prawdopodo-bieństwo tworzenia koalicji” (Robbins, 2001: 169).

24 „Zachowaniami politycznymi w organizacji nazywamy działania, które nie są wymagane

jako element formalnej roli odgrywanej w organizacji, lecz wywierają wpływ lub usiłują wywierać wpływ na podział zysków i strat wśród członków” (Robbins, 2001: 170–171).

25 Podkreśla się tu „odchodzenie od »zarządzania nakazowo-kontrolnego« (Command and

Control) wyznaczonego ramami formalnych podległości, a w zamian pojawiła się potrzeba redefini-cji zarządzania jako zarządzania partnerskiego, obejmującego cały proces biznesowy i wykraczają-cego poza ramy firmy”, skierowanego na zewnątrz organizacji (Grajewski, 2010: 116).

Zdaniem Prusa władza nie jest koniecznym elementem żadnej sytuacji, ale w każdej może się pojawić, jednak tylko wtedy, gdy aktorzy (wewnętrzni i ze-wnętrzni) definiują ową sytuację w terminach władzy, wpływu czy oporu (Prus, 1999). Władza jest więc „jakością przypisywaną sytuacji przez publiczność” i „im-plikuje zamysł i zdolność wpływania, kontrolowania, dominowania,

perswado-wania, manipuloperswado-wania, lub innego rodzaju wpływu na zachoperswado-wania,

doświadcze-nia lub sytuacje jakiegoś obiektu” (target)26. Gdy jednostki „nie definiują sytuacji poprzez wymiary władzy, sytuacje mogą być definiowane jako gra, zabawa, fascy-nacja, praca, frustrujące, nudne, kształcące, stawiające wyzwania, wymagające kooperacji, dostarczające pomocy itd.” (Prus, 1999: 153, tłum. własne) Ponadto, nawet jeśli część aktorów definiuje sytuację w terminach władzy, nie oznacza to, że pozostali traktują ją tak samo lub że podtrzymają taką definicję przez jakiś czas. Z drugiej strony aktorzy mogą przyjmować role27 obiektów bądź taktyków (tacticians) albo zarówno jednych, jak i drugich (Prus, 1999). Prus wskazuje, że badacz winien uwzględnić, kiedy i w jaki sposób aktorzy są skłonni rozważać sytuację w terminach władzy, a także badać, w jaki sposób „doświadczają oni wpływu czy kontroli, które mogą być: zamierzone, oczekiwane, implementowane,

doświadczane, obiektywizowane, koordynowane, podtrzymywane, rozszerzane, negocjowane, neutralizowane, odrzucane, zapominane, a z czasem ponownie przywoływane” (Prus, 1999: 153, tłum. własne).

Robert Prus proponuje także ujmowanie władzy w kategoriach dynamicz-nego procesu – kiedy i w jaki sposób aktorzy skłonni są definiować sytuacje jako noszące znamiona wypływu lub kontroli, i kiedy te definicje mogą się „utrzymać, intensyfikować, rozmyć i możliwe, że wyłonić się ponownie później” (Prus, 1999: 154, tłum. własne). W konsekwencji badacz winien zainteresować się tym, jak aktorzy społeczni budują linie działania uwzględniające te definicje i jakie strategie do-stosowawcze stosują w relacjach z innymi – zarówno jako obiekty wpływu, jak i taktycy wywierający wpływ (Prus, 1999). Przyglądając się podejściom interpretatywnym można zauważyć, że ujmu-ją często sprawowanie władzy jako proces, w którym „procesy komunikacyjne, takie jak: negocjacje, perswazja, mediacje, zagrożenie użycia przemocy, in-doktrynacja, manipulacja, różnego rodzaju gry i inne taktyki interakcyjne pro-wadzą do ustalenia względnie trwałego sposobu zarządzania w organizacji”28 (Konecki, 2002b: 8). Zarządzanie przejawia się między innymi w codziennym

26

Mianem celu lub obiektu (target) Prus (1999) określa tych, którzy podlegają władzy, nato-miast taktykami nazywa tych, którzy władzę sprawują.

27 Prus ma tu na myśli „punkty widzenia na władzę (i implikowane »role«), które muszą być

de-finiowane (postrzegane, przypisywane), by zaistniały. Nie chodzi tu o żadną ewaluację ról obiektów czy taktyków, ale o wskazanie siebie jako odbiorcy działania inicjowanego przez innych w opozycji do siebie jako inicjatora działań skierowanych na innych” (1999: 154).

28 W grę wchodzą tu również „przywództwo kulturowe i kontrolowanie jako element ideologii

podejmowaniu decyzji w organizacji. Nie kończy się ono na wyborze jednej spośród dostępnych możliwości, ale obejmuje też działania związane z wpro-wadzeniem decyzji w życie.

Wspomniane różnorodne ujęcia władzy wskazują, że relacji władzy moż-na poszukiwać wszędzie tam, gdzie pojawia się konsultowanie, przewodzenie, władanie, tresowanie, zarządzanie (Masłyk-Musiał, 1999: 100, 101), wpływa- nie, kontrolowanie, dominowanie, perswadowanie, manipulowanie, indoktryna- cja, manipulacja, mediacje, zagrożenie lub innego rodzaju wpływ na zachowa-nia, doświadczenia bądź sytuacje (Masłyk-Musiał, 1999: 100–101; Prus: 1999: 152–154).