Kultura organizacyjna, wiedza oraz władza w firmie S

Sytuacja S jest specyficzna, ponieważ ta firma produkcyjna dostarcza usługi (konfekcjonowanie produktów) jedynemu klientowi na terenie kraju. W opinii rozmówców skutkiem tego jest bardzo silne uzależnienie firmy od oczekiwań klienta-hegemona.

Myślę, że dla tej organizacji najważniejszy jest klient, bez wątpienia wszystko robi się pod klienta. Niekoniecznie ważny jest człowiek [dyrektor personalny, firma S]. Albo jesteśmy wybraną organizacją, bo dajemy to, czego klient oczekuje i jeszcze więcej, albo jesteśmy organizacją przegraną, bo robimy tylko tyle i nic nie poszukujemy. […] I dlatego mówię, pracuje się dla jednego klienta, wtedy kiedy ten klient dyktuje praktycznie wszystko jest to o wiele trudniejsze [dyrektor personalny, firma S].

Nawet mamy kilku pracowników [tu: nazwa klienta firmy X] na terenie naszej firmy, którzy są […] także po to, by monitorować to, co się tutaj dzieje [spe-cjalista ds. HR, firma S]. Relację między firmą S a jej klientem można wręcz nazwać „podwójnym“ uzależnieniem, ponieważ dodatkowo w centrali korporacji w USA11 , podejmo-11 Silny związek z amerykańską centralą, a także określoną kulturą zarządzania, można łatwo dostrzec w sposobie, w jaki komunikują się członkowie organizacji. Język używany w codziennych rozmowach charakteryzuje się licznymi zapożyczeniami z angielskiego, co wydatnie wskazuje na kie- runek kontroli, a niekiedy może sprawiać kłopoty w porozumieniu się (zwłaszcza z ludźmi spoza orga-nizacji lub nowymi pracownikami): „Jeśli chodzi o samą komunikację? Jestem jak najbardziej pewna,

że jak najbardziej fakt, że jesteśmy amerykańską korporacją na to wpływa. […] Po pierwsze, w wielu przypadkach jest to język angielski. Po drugie, w wielu innych przypadkach, nawet jeśli porozumiewa-my się między sobą – mam na porozumiewa-myśli pracowników polskiego pochodzenia – używaporozumiewa-my wielokrotnie róż-nego rodzaju zwrotów pochodzenia angielskiego. Dodatkowo, nawet jeśli nie są to zwroty ani wyrazy, to mamy bardzo dużo skrótów, które też pochodzą z angielskiego, które weszły już na stałe w użycie na terenie naszej firmy, co może powodować z kolei problemy komunikacyjne, jeśli ktoś na przykład takich skrótów nie zna” [specjalista ds. HR, firma S], „Kiedy tu weszła [nowy menedżer – przyp. badacza] była przerażona naszym językiem, kiedy się spotykamy na spotkaniach działowych, kiedy my się tak nakręcimy i mówimy tym językiem, to co drugie słowo to jest to wrzutka amerykańska czy angielska”

wane są kluczowe decyzje dotyczące funkcjonowania firmy oraz wdrażania kor-poracyjnych narzędzi.

Te procedury [...] muszą być kompatybilne z polityką i strategią firmy na świecie [specjalista ds. HR, firma S].

To jest na zasadzie tak: broń Boże modyfikacje, to jest narzędzie doskonałe, ma tak funkcjonować [dyrektor personalny, firma S]. Tak silna zależność od klienta, a także nadzór ze strony korporacji w połącze- niu z profilem działalności firmy znajdują odzwierciedlenie w cenionych w orga- nizacji wartościach, a są nimi przewidywalność podejmowanych działań i bez-pieczeństwo zarówno ludzi (safety), jak i całej organizacji (security). Wartości te mają znaczenie nie tylko dla samego procesu dostarczania usługi dla klienta, ale także wymiar wizerunkowy, ponieważ mają pokazać klientowi, że współpracuje z firmą, która jest stabilna, skoncentrowana na jakości produktu oraz perfekcyj-nie wywiązuje się z umów.

Plan trzyletni, to była tak naprawdę odpowiedź na potrzeby naszego klienta, który to klient chciał zobaczyć taką długodystansową strategię [specjalista ds. szkoleń, firma S].

W każdej organizacji mówi się o bezpieczeństwie, ale tutaj bezpieczeństwo się

czuje [podkr. badacza] [dyrektor personalny, firma S].

Jeśli chodzi o obszary twarde typu bezpieczeństwo, typu jakość, tutaj nie ma za dużego pola manewru [specjalista ds. szkoleń, firma S].

Powyższe wartości organizacji przekładają się na działania podejmowane w obszarze polityki personalnej, są również przez te działania aktywnie wspie-rane. Tworzone przez dział personalny procedury obejmują praktycznie każdy aspekt zatrudnienia, a szerzej – funkcjonowania pracowników w organizacji.

Nie ma takiego obszaru, który nie jest objęty procedurami. Przy kluczowych elementach X nie ma takiej możliwości. […] (W)szystkie procesy muszą być sformalizowane, muszą być opisane, muszą być zaklęte [podkr. badacza] w procedury i instrukcje [specjalista ds. szkoleń, firma S].

Warto dodać, że standaryzacja procedur i w konsekwencji działań zarów-no w obszarze HR, jak i w innych ważnych aspektach działania firmy to proces, w którym można wskazać pewne etapy (zob. rys. 4).

W aspekcie nabywania i wykorzystywania wiedzy i kompetencji można – w pewnym przybliżeniu – zauważyć, że zrekonstruowane etapy procesu kore-spondują z czteropunktowym modelem kompetencyjnym opracowanym przez specjalistów skupionych wokół Gordon Training Interantional (Businessbals, 2009). Zdaniem twórców tej koncepcji najpierw mamy do czynienia z sytuacją, gdy podmiot nie ma świadomości swej niekompetencji, po pewnym czasie może- my mówić o „uświadomionej niekompetencji”. Wraz z upływem czasu i nabywa- niem wiedzy i umiejętności można zacząć mówić o etapie trzecim, czyli „świado-mej kompetencji” i wreszcie czwartym, tzn. „nieświadomej kompetencji”:

To nie jest tak, że przychodzi osoba i dzieje się to tak, jak na początku było spontanicznie. W tej chwili te procesy mocno okrzepły, są sformalizowane

dokumenty, jest proces opisany [podkr. badacza], każdy wie przełożony, dany

pracownik, jak ma się zachować. Ile ma czasu na zdobycie konkretnej wiedzy, w jakich obszarach tę wiedzę ma zdobywać, tutaj nie ma już takiego […]

Rys. 4. Proces standaryzacji procedur Źródło: opracowanie własne

miejsca na wariacje, na jakąś improwizację, nic takiego się nie dzieje. To jest już, po prostu, proces sformalizowany [podkr. badacza] i to tak w większości procesów [specjalista ds. szkoleń, firma S].

W aspekcie relacji międzyludzkich, wśród elementów charakterystycznych dla organizacji S, występuje stosunkowo znaczny dystans władzy12 (Hofstede, 2000) pomiędzy przełożonymi i podwładnymi oraz diametralnie odmienny spo- sób traktowania szeregowych pracowników w zależności od formy ich zatrudnie-nia (pracownicy etatowi versus pracownicy tymczasowi, zatrudniani w ramach umów agencyjnych):

Eee, szefowa ma wszystkie decyzje pod sobą […] restrykcyjnie podchodzi do wszystkich zasad, chce o wszystkim wiedzieć i być informowana. Sama też podejmuje wszystkie decyzje [specjalista ds. HR, firma S].

Jak kierownik powiedział „pani się nie nadaje”, no nie wiem, kierownik jak kierownik, jego decyzja była ostateczna. […] Polityką tej firmy jest „wszyscy są równi”, no jest takie hasło. Ale różnica jest ogromna! Na każdym kroku się to widzi. […] I kto ma niebieską koszulkę [nazwa firmy X] jest wyższy. […] Dział HR w żaden sposób nie wstawi się za tymi ludźmi [pracownikami tym-czasowymi – przyp. badacza], w żaden [koordynator agencji pracy, firma S]. W kontekście powyższych wypowiedzi znamiennie brzmi poniższe stwier- dzenie:

Takie ciało doradcze, które mamy powołane w organizacji to jest rada pracowników. De facto rada pracowników, to jest pewna, pewna – jak by to powiedzieć, żeby to dobrze zabrzmiało – alternatywa [podkr. badacza] dla potencjalnego, potencjalnej możliwości powstania związków zawodo-wych. […] Bo prawda jest taka, gdyby taki organ powstał w zakładzie, to po prostu stracilibyśmy podstawowy, podstawowy wyróżnik naszego biz-nesu w oczach klienta, czyli elastyczność [podkr. badacza] [specjalista ds. szkoleń, firma S].

12 Dystans władzy – „zakres oczekiwań i akceptacji dla nierównego traktowania rozkładu

władzy, wyrażany przez mniej wpływowych (podwładnych) członków instytucji lub organizacji” (Hofstede, 2000: 67). Według danych zgromadzonych przez G. Hofstede istnieje znaczna różnica wskaźnika dystansu władzy w Polsce i w USA – kraju pochodzenia badanej organizacji. W Polsce wskaźnik ten wynosi 68, co oznacza dość silną akceptację dla nierównego rozkładu władzy. W przy- padku Stanów Zjednoczonych wskaźnik na poziomie 40 sugeruje z kolei brak zgody dla nierówne-go traktowania indywidualnych i zbiorowych aktorów życia społecznego/organizacyjnego (http:// geert-hofstede.com/poland.html).

Potwierdzeniem wyrażonej opinii jest zdecydowanie submisywna postawa względem kierownictwa organizacji wyrażona przez przewodniczącego wspo-mnianej rady pracowniczej:

Jak najbardziej, tutaj przychylność dyrekcji i kontakt jest super. Naprawdę! Nie ma żadnych kłótni, jest jak najbardziej dialog. […] Mam tutaj wspaniałą współpracę z Panią Dyrektor. […] Nie ma żadnych problemów. Tu dyrekcja jest super! [przewodniczący rady pracowniczej, firma S]

Opisany powyżej zestaw wartości jest charakterystyczny dla jednego z mo-deli kultury organizacyjnej autorstwa Geerta Hofstede (2000). Chodzi mianowicie o tzw. model piramidy (Hofstede, 2000: 216 i nast.). Piramida13 powstaje w efek-cie współwystępowania wysokiego dystansu władzy (czyli wówczas, gdy aktorzy organizacyjni postrzegają się jako nierówni i są gotowi funkcjonować i ponosić konsekwencje nierównego rozkładu władzy) oraz silnego unikania niepewności14 (czyli praktyk mających na celu wyeliminowanie zdarzeń przypadkowych i poten-cjalnie zagrażających porządkowi działań). Jednocześnie, choć piramida wydaje się modelem dość dobrze obrazującym kulturę firmy S, w firmie (przynajmniej w ob- szarze HR) są podejmowane działania zmierzające do poprawy komunikacji pomię-dzy członkami kadry kierowniczej oraz kadrą i szeregowymi członkami organizacji, a być może również pewnego zmniejszenia dystansu władzy:

(M)ało siedzę przy komputerze a raczej pracuję z ludźmi, staram się. To jest mój cel w ogóle i zmiana podejścia. Na razie nie jest to do końca tak jakbym chciała, ale chcę wprowadzić, żeby codziennie być na produkcji, to jest mój cel [dyrektor personalny, firma S].

Dopiero teraz zaczyna się taka tendencja do pytania ludzi […] jedna z nie-licznych do tej pory inicjatyw, kiedy my pytaliśmy naszych pracowników, tak naprawdę, czy to, co my robimy to jest to, co generalnie ich cieszy. […] Ale teraz dopiero zaczyna się taki etap w tej organizacji, zaczynamy mówić i słu-chać siebie wzajemnie i nie to, że siebie słyszymy, tylko się po prostu słucha-my [specjalista ds. szkoleń, firma S].

13 „Ważnym wymaganiem jest przestrzeganie formalnych reguł. Indywidualizm jest

postrze-gany jako zagrożenie. Kultura występuje w organizacjach o sztywnej strukturze i rygorystycznych procedurach zorientowanych na kontrolę pracowników” (Zbiegień-Maciąg, 1999: 71).

14 Unikanie niepewności – „stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu

sytuacji nowych, nieznanych lub

niepewnych” (Hofstede, 2000: 180–181). Według badań G. Hofstede Po-laków charakteryzuje bardzo silna obawa czy wręcz lęk przed sytuacjami nieprzewidywalnymi oraz brak akceptacji dla niekonwencjonalnych czy innowacyjnych działań (w stupunktowej skali wskaźnik Polski wynosi 98). W Stanach Zjednoczonych, skąd pochodzi badana firma, nie występuje lęk przed sytuacjami niepewnymi czy nowymi (wskaźnik na poziomie 46 pkt) (http://geert-hofstede.com/poland.html).

Może poprawiła się komunikacja, sposób komunikacji […] i nie tylko polega-my na kierownikach, ale sami wychodzipolega-my, próbujepolega-my do tych pracowników dotrzeć [specjalista ds. BHP, firma S].

Ambicją aktorów organizacyjnych jest oparcie relacji pomiędzy menedżmen- tem, pracownikami i przełożonymi na mniej formalnych zasadach. Używając ter-minologii Hofstede, organizacja pragnie zmierzać w pewnym stopniu do modelu „dobrze naoliwionej maszyny”15 , gdzie otwarta komunikacja, przebiegająca we-dług mniej sformalizowanych zasad, pozwala sprawnie rozwiązywać pojawiające się problemy i ograniczać występowanie konfliktów. Zwróćmy przy tym uwagę na pewne paradoksy. Po pierwsze, większość organizacji amerykańskich to fir-my, które charakteryzują się raczej niskim dystansem władzy i słabym unikaniem niepewności. Metafora, za pomocą której można opisać relacje pomiędzy akto- rami w tego typu organizacji, to „targowisko”, gdzie wiele decyzji podejmowa-nych jest na bazie racjonalnego (pragmatycznego) ścierania argumentów różnych stron. Skąd więc ta różnica? Otóż zauważmy, że firma S nie jest wolnym gra- czem rynkowym, lecz podmiotem w znacznym stopniu uzależnionym od klienta--hegemona. Nie stać jej zatem na ryzyko kosztownych pomyłek, przed którymi skutecznie mają chronić procedury (sic!), przepisy, regulaminy i hierarchiczne podporządkowanie grup pracowników. Dodatkowym czynnikiem wpływającym na brak elastyczności w działaniu jest konieczność stosowania się do dwóch po- rządków prawnych – krajowego i amerykańskiego, a w przypadku różnic pomię-dzy systemami stosowane jest bardziej restrykcyjne prawo. Rzecz jasna należy również pamiętać, że niemal wszyscy menedżerowie to Polacy reprezentujący określone kulturowe wartości i postawy oraz to, że S to firma produkcyjna, gdzie standaryzacja i kontrola działań jest zazwyczaj większa niż w innych rodzajach działalności.

2.4.6. Źródła wiedzy i kompetencje osób odpowiedzialnych