Jak tworzone są procedury w firmie S

Część procedur czy narzędzi/procedur została narzucona przez korporację („wymusza na nas stosowanie”) i należy je wykorzystywać tak, jak zaleca kor-poracja („nie możemy tego zmodyfikować” [pracownik działu HR, firma S]). Na poziomie operacyjnym/poziomie zakładu pojawiają się inicjatywy tworzenia procedur (o ile są wpisane w ogólne cele firmy). Wówczas procedura inicjowana przez kierownika HR-u konsultowana jest ze współpracownikami, a w dalszej kolejności z przełożonymi:

oczywiście, niektóre z tych procedur są. Wymagają one takiego tylko jak gdy-by doprecyzowania, niektóre z tych procedur są tworzone absolutnie tak, ro-bię to razem z pracownikami. Następnie idę do najwyższego kierownictwa, a później kaskadowo […] są one przekazywane aż do najniższego szczebla [dyrektor personalny, firma S],

lub odwrotnie, uzgadniane z kierownictwem i omawiane z zespołem: widzę tutaj jak gdyby dwa poziomy. Pierwszy, zainteresowałam moimi celami osoby, które pełnią funkcje managerskie w tej organizacji, ponie-waż w pierwszej kolejności, jeśli moje cele są celami wspólnymi tej or-ganizacji, a tak je sobie wyobrażam, zainteresowałam mojego dyrektora naczelnego i wszystkie osoby, które mają wpływ na jakiekolwiek zmiany w swoich obszarach. Następnie drugi element to zainteresowanie osób mojego zespołu, z którym ja bezpośrednio pracuję [dyrektor personalny, firma S],

Zazwyczaj procedury nie powstają od tak sobie, ale w oparciu o jakąś potrzebę, a akurat na terenie naszej firmy bardzo regularnie pojawiał się problem z dostarczaniem druków, zaświadczeń lekarskich o niezdolności pracownika do pracy, świadczące o chorobie albo jakiejś innej sytuacji, w której zwolnienie się wystawia, co utrudniało w dużej mierze proces na-liczania wynagrodzeń. Jak też wiecie, jest to druk ścisłego zarachowania, więc nie możemy nic wypłacić aż do momentu kiedy będziemy go posiadać. Musi on być oczywiście prawidłowo wypełniony, często się zdarzało, że le-karz popełniał błędy, a kierownik tego nie wyłapywał, trafiały do nas błęd-nie wypełnione dokumenty. W związku z tym postanowiliśmy, że spiszemy ten proces w procedury, które będą obowiązywały na terenie naszej firmy. Ta procedura od początku do końca była stworzona przeze mnie [specjalista ds. szkoleń, firma S].

Składnikiem procesu powstawania procedur jest analiza celów organizacji i zadań stawianych przed służbami HR (rys. 1):

zaczęłam się zastanawiać w jaki sposób i co muszą zrobić, żeby te cele, któ-re są postawione przed działem personalnym któ-realizować. Dokonałam takiej analizy [specjalista ds. szkoleń, firma S].

Jak to się odbywało? Zanim do takiej procedury usiadłam, zbadałam potrze-by jeśli chodzi o ten akurat proces ze stron, które są nim zainteresowane, które w nim uczestniczą [specjalista ds. szkoleń, firma S].

Po dokonaniu analizy pracownik spisuje procedurę, która później będzie przedmiotem akceptacji przełożonego i ostatecznie trafi do systemu komputero-wego (bazy procedur):

Usiadłam, spisałam poszczególne kroki – kiedy dokument trafia od pracow-nika, ile pracownik ma dni na dostarczenie, ile na poinformowanie praco-dawcy, później osoba, która przyjmuje taki dokument jakie ma obowiązki z tym związane. […] W każdym razie kierownik dostał zakres odpowiedzial-ności związany ze sprawdzeniem takiego zwolnienia, następnie z wprowa-dzeniem go do systemu, później wpisanie faktu otrzymania takiego zwol-nienia do specjalnie przygotowanego zeszytu, który znajduje się na terenie naszego „copyroomu”, wpisania numeru ewidencyjnego, daty dostarczenia takiego zwolnienie przez pracownika oraz podpisania się z nazwiska [spe-cjalista ds. szkoleń, firma S].

Praca nad wypracowywaniem procedur ma charakter zespołowy („co ty-dzień mam swoje dwie godziny na to, aby wspólnie podejmować decyzję, w ja-kim kierunku idziemy”, „chcę stworzyć zespoły projektowe” [dyrektor perso-nalny, firma S]). Ważnym składnikiem pracy zespołowej jest komunikacja . Komunikacja na poziomie personelu HR, ale i komunikacja z pracownikami i innymi zespołami (np. radą pracowniczą). Przy czym sama komunikacja jest traktowana jako procedura.

Procedury zazwyczaj powstają w porozumieniu z osobami zainteresowa-nymi, to jakby sama akceptacja ze strony działów wspomagających czy też produkcji nie jest problemem, chociaż jeśli chodzi o proces formalny to nie. Wedle formalnego procesu akceptuje daną procedurę, którą ja na przykład stworzę, mój dyrektor personalny i jeśli to się zadzieje, informacja o ko-nieczności akceptacji w „lotus notes” jest wysyłana do i tu w zależności od tego, jaka jest to procedura albo A (dyrektor naczelny), albo jeśli to doty-czy innych działów to ewentualnie do B (dyrektora produkcji) w zależności od tego, czego dana procedura dotyczy. Formalnie jest takie akceptowanie [specjalista ds. szkoleń, firma S].

Rysunek 1. Proces powstawania procedur Źródło: opracowanie własne

Ten, kto tworzy procedury, jest to osoba z reguły odpowiedzialna za ten pro-ces, to ona go najlepiej zna. Niemniej jednak, tak jak już wspomniałam, przy-najmniej taka jest moja zasada, nie jestem w stanie ręczyć, że dzieje się [tak] też w innych działach, współpracuje z osobami, które ewentualnie są w taki sposób dodatkowo zaangażowane [pracownik działu HR, firma S].

Każda procedura ma właściciela, który jest zaangażowany w jej tworzenie lub bezpośrednio ją tworzy, a następnie aktualizuje. Aktualizacja procedur jest standardowo przeprowadzana przynajmniej raz w roku (zgodnie z planem rocz-nym) oraz wtedy, gdy zaistnieje taka potrzeba (np. zmiana procesu, który opisuje dana procedura). Procedury gromadzone są w elektronicznej bazie, aktualizowa-ne, tam też znajdują się potwierdzenia zapoznania się z nimi.

Jeśli zmiany są konieczne, to one zachodzą, jeśli na przykład proces się zmie-nia, a wiadomo, że się zmiezmie-nia, szczególnie w takiej firmie jak ta, w której zmiany zachodzą z dnia na dzień [pracownik działu HR, firma S].

Aktualizacja procedur jest z jednej strony wynikiem rozwoju organizacji, a więc ma charakter sytuacyjny („bo cały czas się rozwijamy, bo cały czas poja-wiają się jakieś nowe elementy” [specjalista ds. szkoleń, firma S]), z drugiej zaś strony sama może być postrzegana jako procedura obsługi procedur, wynikająca z istnienia nadrzędnych uregulowań, na przykład w postaci korporacyjnej strate-gii, przyjętych wartości czy systemów zarządzania:

Drugim takim czynnikiem są nasze kluczowe elementy, czyli system zarządza-nia jakością, który w sposób formalny wymusza na nas raz na rok aktualiza-cję procedur i instrukcji [specjalista ds. szkoleń, firma S].

Natomiast jeśli chodzi o mój dział, my mamy generalnie taki obowiązek, żeby wszystko było aktualne i odpowiadało potrzebom organizacji [pracownik działu HR, firma S]. Aktualizacji dokonuje właściciel procedury, który jest odpowiedzialny za to, by spisane procedury i instrukcje odzwierciedlały bieżący przebieg procesu. Warto zaznaczyć, że procesy w obszarze HR w badanej organizacji można ująć w dwie podstawowe kategorie. Pierwsza z nich to procesy powiązane z ka-lendarzem działań organizacji, które wynikają z corocznego planowania celów i zadań. Ich realizacja ma więc cykliczny charakter i wynika z przyjętej strategii firmy, w tym strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Wspólną cechą takich pro-cesów jest fakt, że ich punktem wyjściowym jest podsumowanie minionego roku i planowanie nowego – są to więc procesy wstępnie zaplanowane, przewidziane. Przykład takiego procesu ilustruje poniższy schemat (rys. 2).

Z drugiej strony nie wszystkie działania w organizacji można przewidzieć tworząc roczne plany. Pewne decyzje podejmowane są ad hoc, na skutek zaistnie-nia konkretnej potrzeby. Realizacja takiego procesu nie różni się jednak znacząco od wprowadzania w życie procesów planowych – brak jest dwóch pierwszych kroków, natomiast pozostałe czynności przebiegają według zbliżonego schematu decyzyjnego. Przykład takiego procesu przedstawia poniższa ilustracja (rys. 3). Rys. 2. Działania podejmowane podczas realizacji procesu szkolenia Źródło: opracowanie własne Rys. 3. Działania podejmowane podczas realizacji procesu tworzenia nowego stanowiska Źródło: opracowanie własne

Zebrane dane, których treścią były działania (i uzasadnienia tychże) podej- mowane w trakcie konstruowania procedur zarządzania zasobami ludzkimi, po- zwoliły określić podstawowy proces społeczny (PPS) jako „postępującą standa-ryzację procedur”. Pierwszy jego etap można określić jako procedury narzucone (ze względu na globalność organizacji, hegemonię centrali i specyfikę zależnej firmy produkcyjnej), lecz spontanicznie (brak procedur inicjujących) tworzone.

Etapy budowania organizacji i uruchamiania produkcji charakteryzowały działania polegające na kompilacji (zasłyszanych, podpatrzonych) rozwiązań in-nych zagranicznych firm produkcyjnych (uniwersalizm dyskursu korporacyjnego), wykorzystywaniu efektu nieformalnego wsparcia korporacyjnego (doświadczony mentor z centrali firmy), naśladownictwie w tworzeniu dokumentów korporacyj-nych (kalki), a także nieformalnym obiegu informacji (tacit knowledge) (Polanyi, 1958)10 . Etap rozwoju i „krzepnięcia” organizacji cechowała formalizacja i standa-ryzacja procedur (wymagania klienta, „logika” instytucjonalizowania, reifikacja), a w konsekwencji odrzucenie improwizacji i tworzenie wielu nowych procedur. Etap weryfikacji i redukcji procedur to działania zmierzające do ich weryfikowania, wizualizowania i reorganizacji działu HR oraz obszarów odpowiedzialności .

Na wszystkich powyższych etapach zachodzą permanentne konsultacje ze współpracownikami w dziale HR i w innych działach (negocjowanie) oraz wspo-mniane naśladownictwo (kalki) dokumentów korporacyjnych.

2.4.4.2. Procesy interakcyjne zaangażowane w tworzenie polityki personalnej