Mając na uwadze złożony charakter ogólnych czynników skłaniających do koopety-cji, należy zauważyć, że wywodzą się one ze zmieniającego się i niepewnego środowiska, w którym organizacje prowadzą działalność. Czynniki te mają jednak różną rangę, dlatego szczególną uwagę poświęcono tym, które decydują o wyborze koopetycji i są najczęściej wskazywane w badaniach nad tą strategią.
Jeśli przyjmie się, że zachowanie organizacji opiera się na oświeconym interesie snym, koopetycja może być nie tylko opłacalną, ale często nieodzowną strategią dbania o wła-sny interes i nie oznacza rezygnacji z indywidualnych interesów poszczególnych organizacji, jest natomiast formą samodoskonalenia. Wspomniana wcześniej koncepcja koopetycyjnej gry Dagnino i Paduli odbiega zatem od idealnej sytuacji całkowicie zbieżnych interesów81.
Czynniki odpowiedzialne za podjęcie koopetycji mogą być zarówno endogeniczne, jak i egzogeniczne, takie jak zmiany regulacyjne i ewolucja potrzeb klientów oraz rozwój nowych możliwości i zagrożeń technologicznych. Uogólniając, można stwierdzić, że zmieniające się otoczenie może osłabić postrzegane przez firmy korzyści wynikające z ich wcześniejszego partnerstwa strategicznego, ponieważ może stymulować rozbieżne wzorce ewolucji strategii firmy. W zależności od natężenia niepewności dochodzi do polaryzacji strategii w kierunku współpracy lub konkurencji. Natomiast długoterminowa niepewność środowiska prowadzi
78 Ritala P., Golnam A., Wegmann A. (2014). Coopetition-based business models: the case of Amazon.com. Industrial Marketing Management, Vol. 43, No. 2, 236–249.
79 Dyer J.H., Singh H., Hesterly W.S. (2018). The relational view revisited: a dynamic perspective on value creation and value capture. Strategic Management Journal, Vol. 39, No. 12, 3140–3162.
80 Raza-Ullah T. (2020). Experiencing the paradox of coopetition: a moderated mediation frame-work explaining the paradoxical tension–performance relationship. Long Range Planning, Vol. 53, No. 2, article id 101863; Raza-Ullah T., Bengtsson M., Kock S. (2014), op. cit.
81 Padula G., Dagnino G.B. (2007), op. cit.
1
do rozbieżności i niestabilności skłonności do współpracy. Potwierdzono jednak, że zmienne i niepewne warunki środowiskowe czynią koopetycję bardziej prawdopodobną82.Jak sugeruje w swym podsumowaniu dotychczasowych (stan na 2018 rok) prac poświę-conych koopetycji Valentina Della Corte, w dyskusji dominowały dotąd dwa modele. Pierw-szy obejmuje cztery sytuacje, w których dochodzi do koopetycji83:
• duża współpraca, wspólnota interesów i niewielka konkurencja oraz niewielka różnica zdań na temat strategii i rynku do obsługi;
• duża współpraca, ale też duża konkurencja; istnieje duża różnica w indywidualnych po-dejściach do strategii, ale strony współpracują ze względu na wzajemne powiązania wy-nikające z inwestycji w daną relację;
• współpraca i konkurencja są na niskim poziomie i między stronami istnieją jedyne słabe związki;
• niski poziom współpracy i duża konkurencja, cele organizacji są rozbieżne, powiązania między nimi są słabe i kieruje nimi (prawdopodobnie) oportunizm.
W innym modelu, w którym w centrum zainteresowania badaczy koopetycji jest proces pozyskiwania/wdrażania innowacji, przyjęto następujące wzorce relacji koopetycyjnych84:
• słaby poziom zarówno konkurencji, jak i współpracy determinuje słabą kooperację, silna współpraca i silna konkurencja wpływają na koopetycję zdominowaną przez współpracę;
• intensywność współpracy głównej firmy z jej partnerami ma pozytywny wpływ na ko-opetycję dotyczącą innowacji, ale jedynie do pewnego poziomu, po czym korzyści ze współpracy zaczynają maleć;
• innowacje oparte na koopetycji są zależne od obu partnerów, dostępu drugiej strony do wiedzy oraz tworzeniu prywatnych korzyści u partnera.
We wszystkich tych sytuacjach okazuje się, że zrównoważone połączenie konkurencji i współpracy, zwłaszcza gdy znajdują się na wysokim poziomie, może sprzyjać powstawaniu innowacji.
Przyjmując natomiast, że działanie organizacji jest warunkowane dbałością o własny interes, która sprzyja dążeniu do samodoskonalenia i może skłonić do współpracy, można, kierując się analizą dotychczasowych badań, sformułować zestaw motywów podejmowania koopetycji, który okazuje się nie tylko obszerny, ale także zróżnicowany85. Rzadko bowiem występują one pojedynczo i zwykle się zazębiają.
82 Ibidem.
83 Della Corte V. (2018). Innovation through coopetition: Future directions and new challenges.
Journal of Open Innovation: Technology, Market and Complexity, Vol. 4, No. 4, 47.
84 Park B.J.R., Srivastava M.K., Gnyawali D.R. (2014). Walking the tight rope of coopetition: Im-pact of competition and cooperation intensities and balance on firm innovation performance. Industrial Marketing Management, Vol. 43, No. 2, 210–221.
85 Mital A. (2007). Mital A. (2007). Motives for collaborative arrangements: The case of cyber media. 2nd Conference of Global Competition and Competitiveness of Indian Corporates at IIM Kozhi-kode; Mierzejewska W. (2018). Czynniki sukcesu koopetycji. Zarządzanie i Finanse, Vol. 16, nr 1, cz. 1, 123–133.
I tak, silnym uniwersalnym czynnikiem obrania strategii koopetycji jest dążenie do uzy-
1
skania, ewentualnie podtrzymania czy wzmocnienia przewagi konkurencyjnej. By było to możliwe, organizacje decydują się na koopetycję w nadziei uzyskania dostępu do kompeten-cji i zasobów niedostępnych bądź trudno dostępnych, jak na przykład wiedza.
Przewaga konkurencyjna wiąże się – w ramach konwergencji nauk o zarządzaniu i eko-nomii86 – z osiągnięciem ponadprzeciętnej rentowności, odwołującej się do koncepcji renty ekonomicznej87.
W praktyce biznesowej renty osiągane tradycyjnie – poprzez konkurowanie bądź współ-pracę – coraz częściej występują równocześnie i kombinacja obydwu orientacji skłania do osiągania dynamicznej równowagi. Taki synkretyzm między konkurowaniem i współpracą daje nadzieję na uzyskanie dodatkowej korzyści z – na przykład – uczestnictwa w sieci, w której organizacja może nie tylko osiągnąć wzrost ekonomiczny, ale też wzmocnić swoją pozycję rynkową.
Koncepcja strategii synkretycznej wyjaśnia, w jaki sposób firma może uzyskać rentę, łącząc wysoki poziom konkurencji ze współpracą, sprzyjając rozwojowi wiedzy i postępu technologicznego oraz pozwalając na osiąganie lepszych wyników finansowych. Synkretyzm pomiędzy konkurencją a współpracą może się przejawiać kombinacjami zachowań strate-gicznych w różnych strukturach rynkowych. Perspektywę taką zaprezentowano w tabeli 1.3.
Tabela 1.3 Poszukiwanie renty w zachowaniach strategicznych
Strategie poszukiwania renty ekonomicznej Orientacja na
współ-pracę
Orientacja na konkurencję
Duża Mała
Duża Poszukiwanie renty we współpracy Poszukiwanie renty w zachowaniu synkretycznym
Mała Poszukiwanie renty w monopolu Poszukiwanie renty w konkurencji Źrodło: Lado A.A., Boyd N.G., Hanlon S.C. (1997), op. cit., s. 119.
Renta osiągana w dużej konkurencji może być uzyskiwana poprzez wykorzystanie uni-katowych zasobów w sposób bardziej efektywny od konkurentów oraz ochronę własnych wyróżniających kompetencji. Rozwiązanie takie jest jednak krytykowane ze względu na wzmacnianie zachowań rywalizacyjnych, sprzyjanie wznoszeniu barier wokół własnych wy-różniających się kompetencji oraz nieuwzględnianie osadzenia organizacji w sieci stosunków
86 Gorynia M., Jankowska B., Owczarek R. (2005). Strategic management as a synthesis of eco-nomic and managerial theories of the firm. Ekonomista, nr 5, 595–619.
87 Renta jest tu rozumiana jako dodatkowa wypłata, jaką otrzymuje dany czynnik produkcji, ponad dochód transferowy konieczny do skłonienia go do świadczenia swoich usług właśnie w tym zastoso-waniu. Dotyczy ona współcześnie wszystkich rzadkich i unikatowych zasobów.
1
społecznych, sprzyjanie powstawaniu monopoli/oligopoli zmniejszających w ostatecznym rachunku szanse na zrównoważony rozwój i społeczny dobrobyt.Z kolei renta osiągana we współpracy może być uzyskiwana przez dostęp do wspólnych zasobów. Odwołuje się do wspólnego osiągania długofalowych celów i możliwości osiąga-nia wzajemnych korzyści jako podstaw uzyskiwaosiąga-nia przewagi konkurencyjnej88. Oparta na budowaniu wzajemnego zaufania, powstaje dzięki aktom wzajemności i przekonaniu o kon-tynuacji wymiany.
Renta czerpana dzięki synkretycznej równowadze jest uzyskiwana za sprawą współpracy wzmacniającej pozycję konkurencyjną oraz stabilne wykorzystywanie wzajemnych, dostęp-nych, niepowtarzalnych kompetencji. Organizacje korzystające z tej opcji mają do dyspozycji większą liczbę strategicznych rozwiązań, mogą bowiem uzyskać przewagę konkurencyjną poprzez wykorzystanie rzadkich i cennych oraz niepowtarzalnych zasobów, ale także poprzez pozyskanie godnych zaufania partnerów. Mogą także swobodniej identyfikować możliwości strategicznych aliansów89.
Do samej koopetycji dochodzi natomiast w wyniku nastawienia konkurujących i współ-działających podmiotów90 oraz – ogólnie ujmując – braku możliwości realizacji dotychcza-sowych strategii i pod presją potrzeby rynkowej, przy czym zazwyczaj jest to presja nagła, będąca skutkiem braku bądź niedostatku własnych zasobów91.
Innymi istotnymi czynnikami wpływającym na koopetycję są także:
• pragnienie dostępu do nowego rynku;
• dążenie do powiększenia zasięgu działania firmy;
• dążenie do wykorzystania efektu skali i zakresu;
• dążenie do redukcji kosztów badań i rozwoju;
• dążenie do redukcji kosztów transakcyjnych;
• dążenie do skrócenia cyklów rozwojowych;
• globalizacja i zacieranie się granic pomiędzy sektorami, wpływające na wzrost konku-rencji92;
• rezygnacja z doraźnych korzyści związanych z konkurencją na rzecz synergii możliwej dzięki bliskiej współpracy93;
88 Barney J.B., Hansen M.H. (1994). Trustworthiness as a source of competitive advantage. Strate-gic Management Journal, Vol. 15, No. S1, 175–190.
89 Brandenburger A.M., Nalebuff B.J. (1995). The right game: Use game theory to shape strategy.
Harvard Business Review, Vol. 76, 57–71.
90 Sawicki J. (2005). Kooperencja – strategia przyszłości. Marketing i Rynek, nr 3, 3.
91 Padula G., Dagnino G.B. (2007), op. cit.
92 Kaleta A. (2000). Strategia konkurencji w przemyśle. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Seria: Monografie i Opracowania, nr 100 (854), 150.
93 Zydlewska A. (2003). Powiązania sieciowe na rynku instytucjonalnym. [W:] Gołębiowski T.
(red.). Marketing na rynku instytucjonalnym. Warszawa; 163–174.
• porównanie kosztów operacyjnych i organizacyjnych z kosztami samodzielnej działal-
1
ności; jeśli te pierwsze są niższe od drugich, koopetycja jest uzasadniona ekonomicznie nawet w krótkim terminie94;
• globalizacja i zacieranie się granic pomiędzy sektorami, wpływające na wzrost konku-rencji95.
Powyższe zestawienie z założenia nie uwzględnia wszystkich czynników, ale wskazuje na te, które mają uniwersalny charakter na różnych poziomach organizacyjnych.
W tym kontekście ważne są analizy, jakie czynniki wpływają na wybór partnera koope-tycji96. W badaniach tych krytyczne znaczenie ma to, czy jest to konkurent bezpośredni czy pośredni oraz jakie są proponowana strategia działania i konfiguracja zasobów.