Jak trafnie zauważają Keith Walley i Paul Custance, relacje koopetycyjne mogą być klasyfikowane przy użyciu wielu typologii53. Sam Walley twierdzi, że u podstaw działalno-ści handlowej leży współpraca, która wykracza daleko poza interakcję między przedsiębior-stwami54, należy zatem rozszerzyć koncepcję współpracy na relacje między strategicznymi jednostkami biznesowymi w ramach organizacji, poszczególnymi kierownikami i innymi pra-cownikami organizacji, a nawet organizacjami i ich klientami. Identyfikując „trzeciego wy-granego” w postaci klienta/konsumenta, proponuje rozbudowaną konfigurację win–win–win i następujące typy koopetycji55:
• dominacja współpracy nad konkurencją;
• równowaga współpracy i konkurowania;
• dominacja konkurencji.
Z kolei Dagnino i Padula skłaniają się ku twierdzeniu, że istnieją dwie podstawowe formy strategii koopetycji: diadyczna i sieciowa. Pierwsza odnosi się do współpracy między dwoma przedsiębiorstwami, a druga – do współpracy między przedsiębiorstwami, obejmu-jącej więcej niż dwie firmy. Obie formy mogą być proste (na tym samym poziomie wartości) lub złożone (wzdłuż kilku poziomów łańcucha wartości)56.
51 Dagnino G.B. (2009). Coopetition strategy: A new kind of interfirm dynamics for value creation.
[In:] Dagnino G.B., Rocco E. (eds.). Coopetition strategy: Theory, experiments and cases. Abingdon, UK; 45–63.
52 Lozano A., Sysko-Romańczuk S. (2014). Koncepcja koopetycji jako szczególna forma integracji jednostek gospodarczych – teoria i praktyka. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 928, Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem: integracja i dezintegracja; 301–307.
53 Walley K., Custance P. (2010). Coopetition: insights from the agri-food supply chain. Journal on Chain and Network Science, Vol. 10, No. 3, 185–192.
54 Walley K.E. (2007), op. cit.
55 Ibidem.
56 Dagnino G.B., Padula G. (2002). Coopetition strategic: Towards a new kind of interfirm dynam-ics. The European Academy of Management. Second annual conference-innovative research in manage-ment, Stockholm.
1
Typy relacji koopetycyjnych można wskazać, kierując się różnymi kryteriami wyboru, stopniem uogólnień i ich złożoności; różne są przy tym powiązania koopetycyjne ze względu na ich złożoność (tab. 1.1).Tabela 1.1 Typy koopetycji
Poziom łańcucha wartości
Liczba firm w układzie
Dwie firmy Więcej niż dwie firmy
Jeden Prosta koopetycja dwustronna Prosta koopetycja wielostronna Kilka Złożona koopetycja dwustronna Złożona koopetycja wielostronna Źródło: Dagnino G.B., Padula G. (2002), op. cit; 30.
Złożona wielostronna koopetycja może oznaczać zaangażowanie firm wokół jednej i większej liczby funkcji w łańcuchu wartości. W pierwszym przypadku mogą to być do-stawy (na przykład treści medialnych) na rzecz jednej korporacji wykonywane przez wiele firm, spośród których część może należeć do korporacji, a które jednocześnie nie rezygnują z konkurowania. W drugim przypadku – kooperacji wielostronnej – wiele firm jest zaangażo-wanych wokół kilku funkcji łańcucha wartości. Struktury takie są częścią struktur sieciowych.
Zważywszy na zasoby i pozycję w sieci, miejsce relacji koopetycyjnych określa się w sposób zaprezentowany w tabeli 1.2.
Tabela 1.2 Koopetycje w sieci
Pozycja Zasoby własne Brak (ograniczenie) zasobów
własnych
Silna Konkurencja Koopetycja
Słaba Koegzystencja Współpraca
Źródło: Bengtsson M., Kock S. (2000). Coopetition in business networks…, op. cit.
Koopetycja występuje w tym zestawieniu, gdy firma o silnej pozycji, ale bez niezbęd-nych zasobów, które są w posiadaniu konkurentów, wybierze współpracę z nimi. W praktyce jednak koopetycję podejmują także firmy o słabej pozycji oraz dopiero wchodzące na rynek, taka forma relacji nie jest bowiem przypisana wyłącznie silnym graczom rynkowym. Nietraf-ne jest zatem łączenie możliwości koopetycji z pozycją rynkową firmy.
Koegzystencja polega na braku więzi między podmiotami, wzajemnym tolerowaniu
1
swojej obecności na rynku i działalności.
W kontekście rynku medialnego ważny podział koopetycji proponuje Yadong Luo, wy-odrębniając57:
• koopetycję separacyjną (zazwyczaj korporacji z lokalnymi partnerami) –aktywność kilku konkurentów na niewielkiej liczbie rynków;
• koopetycję rozproszoną – kilka korporacji współpracuje na rozległych geograficznie ryn-kach i łańcuchy współpracujących podmiotów mają charakter globalny;
• koopetycję geocentryczną – wiele podmiotów koncentruje swoją współpracę na obszarze ograniczonym geograficznie;
• koopetycję sieciową – wielu partnerów współpracuje na wielu rynkach.
W kontekście rozwoju sieci ewolucja relacji koopetycyjnych może mieć charakter etapo-wy – taki wniosek etapo-wysnuli Carol Yeh-Yun Lin i Jing Zhang po analizie działania etapo-wydawnictw na Tajwanie w latach 1996–2004, pisząc o zmieniającym się, począwszy od lat 90. ubiegłego wieku, charakterze sieci, które ewoluowały następująco58:
1. Sieci zdominowane, rozwijające się wokół firm pełniących funkcje centrum dowodzenia.
Firmy satelickie mają takie znaczenie w strukturze, jakie jest ich znaczenie w podejmo-waniu strategicznych decyzji.
2. Struktury koopetycyjne będące konsekwencją zmian w sieciach zdominowanych. Mogą przyjąć strukturę „agenta” i „lidera”. W pierwszym przypadku firmy zawierają wielo-stronne umowy, korzystne dla wszystkich stron (pod przewodnictwem agenta handlowe-go), które ochronią je przed wyniszczającymi konsekwencjami wojen cenowych. Gdy liderem sieci nie jest agent, tylko firma oferująca te same bądź podobne towary i usługi, wówczas sieć jest opisywana jako „typu lidera”.
3. Pajęcza sieć – model zaobserwowany z końcem lat 90. minionego wieku. Struktura ta cha-rakteryzuje się elastycznym partnerstwem. Członkowie sieci wspierają się w internecie, struktura jest pozbawiona centrum i rozwija się w konsekwencji realizacji strategicznych potrzeb uczestników związanych z elastycznym planowaniem relacji z zewnętrznymi partnerami w odniesieniu do konkretnych projektów. Jest też odpowiedzią na globalną konkurencję.
Ogólnie jednak badania na temat koopetycji w sieci są stosunkowo rzadkie, co należy prawdopodobnie przypisać trudności w prowadzeniu dużych analiz pośród luźno powiąza-nych podmiotów. Te, które zostały podjęte, wskazują na przykład na to, że zaufanie między-sieciowe (kwestia ta zostanie szerzej omówiona w dalszej części) inspirowane przez silne przywództwo przyczynia się do łagodzenia napięć kooperacyjnych, koordynowania wspól-nych działań i utrzymania stabilności w powtarzających się interakcjach w sieci. Co więcej,
57 Luo Y. (2007), op. cit.
58 Lin C.Y.Y., Zhang J. (2005). Changing structures of SME networks: Lessons from the publishing industry in Taiwan. Long Range Planning, Vol. 38, No. 2, 145–162.