195 dłowa oraz odpowiednia realizacja procesów w organizacji umożliwia osiąganie

zakładanych rezultatów, w tym również ekonomicznych i finansowych418.

W literaturze dotyczącej podejścia procesowego proces definiowany jest w bardzo praktyczny, można nawet powiedzieć – biznesowy sposób. Jest to zbiór czynności wymagający na wejściu pewnych zasobów, a dający na wyjściu rezultat mający pew-ną wartość dla klienta419. Orientacja na procesy „odrzuca industrialny paradygmat”

związany z tradycyjnym podziałem pracy, strukturą funkcjonalną, rozbudowaną hierarchią organizacji420.

Zdaniem A. Stabryły, podejście procesowe stanowi uzupełnienie podejścia sta-tycznego do organizacji oraz podejścia funkcjonalnego421. Jak się wydaje, autoro-wi chodziło w tym przypadku o uzupełnienie podejścia zasobowego422, o którym była mowa w podrozdziale 3.10. A. Stabryła podkreśla, że podejście procesowe nie jest nową koncepcją zarządzania, bo wyrosło na gruncie klasycznej szkoły zarzą-dzania423. Uważa jednak, że analizowanie procesów w organizacji jest niezbędne w podejściu systemowym424.

R. Krupski wskazuje, że podejście procesowe znajduje się w opozycji do podej-ścia funkcjonalnego425, a funkcjonalizm jest jednym z kryteriów podziału zaso-bów w podejściu zasobowym. Można zauważyć, że podejście procesowe staje się obecnie bardziej popularne w naukach o zarządzaniu niż podejście funkcjonal-ne. Jest tak dlatego, że, po pierwsze, nastąpił w ostatnich latach ogromny postęp w przetwarzaniu informacji, dzięki czemu można pozyskać dane o wystąpieniu zdarzenia bez względu na odległość fizyczną426. Po drugie, szybko i znacznie roz-winął się w gospodarce sektor usług. Usługi często oznaczają dostarczenie warto-ści odbiorcy bez udziału w tym procesie jakichkolwiek „rzeczy” jako towarów427.

Podejście procesowe w zarządzaniu jest też odpowiedzią na nieustanne zmiany w otoczeniu organizacji i wewnątrz niej428.

Procesy zarządzania są podstawą charakterystyki dynamiki systemów organiza-cyjnych. W trakcie ich realizacji wszystkie elementy systemu podejmują

współdzia-418 E. Skrzypek, M. Hofman: Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie…, s. 15.

419 P. Grajewski: Organizacja procesowa…, s. 62–63.

420 G. Jokiel: Podejście procesowe w zarządzaniu – geneza i kierunki rozwoju koncepcji. W: Po-dejście procesowe w organizacjach…, s. 18.

421 A. Stabryła: Analiza i projektowanie systemów zarządzania przedsiębiorstwem. Kraków, Mfiles, 2010, s. 19.

422 Więcej: B. Wernerfelt: A Resource-Based View of the Firm…

423 Więcej: S. Lachiewicz, M. Matejun: Ewolucja nauk o zarządzaniu. W: Podstawy za-rządzania. Teoria i ćwiczenia…, s. 85–108.

424 A. Stabryła: Analiza i projektowanie systemów zarządzania…, s. 20.

425 R. Krupski: Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Warszawa, PWE, 2005, s. 89.

426 Więcej: K. Krupa: Teoria zmian organizacyjnych przedsiębiorstw ery informacji (wybrane aspekty i narzędzia). Rzeszów, Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, 2006, s. 15–39.

427 R. Krupski: Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu…, s. 91–92.

428 Ł. Sułkowski: Status poznawczy zarządzania procesowego. W: Podejście procesowe w zarządzaniu. Red. M. Romanowska, M. Trocki. Warszawa, Szkoła Główna Handlowa, 2004, s. 47.

3.11. Procesy w rzeczywistości organizacyjnej jako fakty

łanie, dokonuje się przeobrażenie wejść na wyjścia i następuje osiągnięcie celów wyznaczonych w przypadku danej organizacji429.

Zgodnie z podejściem procesowym procesy w organizacji wynikają z:

– rodzaju działalności;

– konfiguracji podmiotów zarządzających (a w konsekwencji struktury organi-zacyjnej tych podmiotów);

– integracji sfery zarządzania ze sferą wykonawczą;

– wyodrębnienia pewnych aktywności jako modułów lub procedur430.

W literaturze związanej z zarządzaniem procesowym podejmuje się próby usta-lenia „zestawu mierników”, które charakteryzują procesy. Po pierwsze, jako mier-nik wymienia się cel procesu431. Po drugie, należy do tego zestawu miar wliczyć konkretne parametry procesów, różne dla różnych procesów wyodrębnionych w organizacji432. Po trzecie, należy ustalić jednostki miar dla wspomnianych mier-ników. Po czwarte, muszą istnieć wartości docelowe przyjętych mierników433. Po piąte, ważna jest częstotliwość pomiaru miar procesów434.

P. Grajewski pisze, że „identyfikacja procesów nie jest wbrew pozorom zadaniem prostym”435. T.A. El-Diraby, C. Lima i B. Feis charakteryzują proces poprzez kilka pytań, na które muszą zostać udzielone odpowiedzi:

– Jakie procesy się dzieją?

– Jakie są główne atrybuty procesów?

– Kto zawiaduje procesami i w jakim stopniu?

– Kto uczestniczy w procesach i w jakim stopniu?

– Jakie są efekty procesów?

– Jakie warunki muszą być spełnione, aby procesy zaistniały?436.

W jednym z ujęć identyfikacji procesów zakłada się, że „scharakteryzowanie procesu polega na podaniu informacji o stałych i zmiennych czynnikach procesu”437.

Natomiast B.Z. Milnier, L.I. Jewienko i W.S. Rapaport wymieniają trzy podejścia do badania procesów zarządzania. Pierwsze polega na analizie treści, drugie dotyczy badania organizacji procesów, a trzecie dotyczy badania technologii procesów zarządzania438.

429 B.Z. Milnier, L.I. Jewienko, W.S. Rapaport: Organizacja zarządzania. Podejście sys-temowe. Warszawa, PWE, 1986, s. 33.

430 A. Stabryła: Analiza i projektowanie systemów zarządzania…, s. 19.

431 M. Ćwiklicki: Zrównoważona karta wyników jako instrument monitorowania procesów biznesowych. „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie” 2008, 775, s. 42.

432 A. Stabryła: Ogólna koncepcja analizy i projektowania systemów zarządzania procesowego.

„Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie” 2012, 21: 2, s. 133.

433 Przykład: P. Grajewski: Organizacja procesowa…, s. 82, 85, 87.

434 E. Skrzypek, M. Hofman: Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie…, s. 99–100.

435 P. Grajewski: Uwarunkowania implementacji procesów w organizacji. W: Podejście procesowe w organizacjach…, s. 386.

436 T.A. El-Diraby, C. Lima, B. Feis: Domain Taxonomy for Construction Concepts – Toward a Formal Ontology for Construction Knowledge…, s. 396.

437 J.L. Frąckiewicz: Systemy sprawnego działania…, s. 33.

438 B.Z. Milnier, L.I. Jewienko, W.S. Rapaport: Organizacja zarządzania. Podejście sys-temowe…, s. 33.

197 E. Skrzypek i M. Hofman zwracają uwagę na możliwość popełnienia błędów, gdy mierzy się procesy w organizacji. Do takich błędów należą:

– wykorzystywanie niewielkiej części danych zgromadzonych o występujących procesach;

– brak wiedzy, co naprawdę należy mierzyć;

– zbyt rzadkie przekazywanie zgromadzonych danych menedżerom;

– niewyciąganie ze zgromadzonych danych wniosków, na podstawie których określa się dalsze funkcjonowanie organizacji439.

Charakteryzując procesy w organizacji, można podać wybrane właściwości pro-cesów. Są to: definiowalność, uporządkowanie, tworzenie wartości, umiejscowienie, interfunkcjonalność440. Z punktu widzenia układu wielkości organizacyjnych warto bliżej określić dwie z nich: tworzenie wartości oznacza zakończenie się procesu pewnym konkretnym efektem441, a interfunkcjonalność – że proces jest realizowany często na styku różnych podmiotów w organizacji442.

W literaturze używane jest także pojęcie „systemu procesów”443. Samo sformu-łowanie może budzić wątpliwości, bo raczej nie chodzi o system złożony wyłącznie z procesów. Jednak pewne cechy takiej koncepcji – systemu procesów – są inte-resujące z punktu widzenia układu wielkości organizacyjnych. Taki system jest systemem sztucznym, koherentnym, otwartym i złożonym444. Stan tego systemu można zdefiniować jako zbiór wartości jego istotnych cech445.

E. Skrzypek i M. Hofman dodają jeszcze następujące cechy procesów w organi-zacji:

– są celowe;

– są zorientowane na klienta;

– są holistyczne;

– są metodami wykonywania pracy446.

Zgodnie z literaturą przedmiotu na procesy składają się czynności, a czynności wynikają z działania człowieka. Działanie człowieka definiowane jest jako „celo-we, świadome i dowolne zachowanie się człowieka, który podejmując je, jest […]

sprawcą”447. Inaczej mówiąc, działanie to czynności powiązane z sobą wspólnym celem448.

439 E. Skrzypek, M. Hofman: Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie…, s. 93.

440 R. Zygała: Podejście procesowe w systemach informatycznych przedsiębiorstw. W: Podejście procesowe w organizacjach…, s. 272.

441 Ibidem.

442 Ibidem.

443 E. Skrzypek, M. Hofman: Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie…, s. 18.

444 Ibidem.

445 Z. Gomółka: Cybernetyka w zarządzaniu…, s. 12.

446 E. Skrzypek, M. Hofman: Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie…, s. 15.

447 D. Hendzel: Działanie w teorii zarządzania. W: Człowiek w procesie gospodarowania.

Red. K. Jaremczuk. Rzeszów, Wyższe Seminarium Duchowne, 1998, s. 85.

448 J.L. Frąckiewicz: Systemy sprawnego działania…, s. 9.

3.11. Procesy w rzeczywistości organizacyjnej jako fakty

W prakseologii zestawia się człowieka – podmiot działania – z samym działa-niem449. Ta relacja jest szczególnie widoczna w definicjach tych pojęć. „Wszelka działalność i praca człowieka, jak w ogóle wszelkie zachowanie się aktywne, składa się z czynów prostych, łączenie zaś czynów prostych daje rozmaite formy działania złożonego”450. W tym miejscu należy podkreślić, że pojęcie działania jest podsta-wą zrozumienia uwarunkowań ontologicznych zawartych w koncepcji układu wielkości organizacyjnych. Można posłużyć się definicją działania zaczerpniętą z prakseologii: oznacza ono czyny człowieka, które powstały pod wpływem jakichś zamierzeń; czyny te są skierowane na osiągnięcie pewnego stanu rzeczy, zmianę lub utrzymanie tego stanu451.

Czyny człowieka dzielą się na proste i złożone. Proste są nierozkładalne na mniej-sze, a grupowane według jakiegoś kryterium dają czyny złożone452. Jednocześnie można czyny człowieka określić jako czyny jednopodmiotowe lub wielopodmioto-we453. W kontekście rozważań nad ontologią rzeczywistości organizacyjnej warto przytoczyć słowa K. Domejki:

Zespół czynności, mających choć jedną wspólną chwilę, wchodzących w skład złożonego czynu jest akordem działań, a zespół czynności na-stępczych wchodzących w skład czynu – pasmem działań. Pasmo akordów czynów nazywamy splotem działań454.

Stosunek sprawczy człowieka względem efektu działania powoduje, że należy zdefiniować wytwór działania. Takim wytworem będzie wszelki skutek przyczyny, która jest impulsem dowolnym455. Skutek to „zawsze jakieś zdarzenie”, a impuls dowolny to wywarcie przez człowieka „nacisku”456. „Nacisk”, oczywiście, nie ozna-cza nacisku w dosłownym sensie, ale wszelki wpływ człowieka.

Działanie człowieka jest zdeterminowane posiadanym przez niego obrazem świata457. D. Hendzel dodaje przy tym, że na całość ludzkiego zachowania wpły-wają bodźce i impulsy będące wynikiem „poznawczo-intelektualnej i pożądawczo- -wolitywnej natury człowieka”458. W tym kontekście zasadniczo można się zgodzić

z poglądem F. Buckle’a, który twierdzi, że działania tak naprawdę nigdy nie są nie-spójne459. Bez względu na to, jak przypadkowe i nieracjonalne mogą się wydawać, 449 Więcej: E. Podrez: Etyczna i prakseologiczna koncepcja działania i jego oceny. „Annales.

Etyka w życiu gospodarczym” 2007, 10: 1, s. 57–65.

450 K. Domejko: Prakseologia – nauka o sprawnym działaniu. Warszawa, PWN, 1976, s. 120.

451 Ibidem.

452 Więcej: T. Kotarbiński: Traktat o dobrej robocie…, s. 25–35, 73.

453 K. Domejko: Prakseologia – nauka o sprawnym działaniu…, s. 120–121.

454 Ibidem, s. 122.

455 Więcej: T. Kotarbiński: Traktat o dobrej robocie…, s. 30–34.

456 Więcej: ibidem, s. 36–38.

457 D. Hendzel: Działanie w teorii zarządzania…, s. 85.

458 Ibidem.

459 F. Buckle: History of Civilization in England (1857–61). W: The Varieties of History from Voltaire to the Present. Ed. F. Stern. London, 1970, s. 121–132.