Nieustanne dążenie do doskonałości, poprawa działania każdego procesu, skrócenie cyklu produkcyjnego, będącego konsekwencją niezakłóconego i ciągłego przepływu materiału, to są główne przesłanki, do których dąży filozofia Lean Management.
47 Krafcik J.F., (1988), “Triumph of the lean production system”, Vol. II, Sloan Management Review, Fall, s. 41–52.
48 Womack J.P., Jones D.T., Roos D., (1990), “The machine that changed the world”, Harper Perennial, New York.
49 Lean Management przez wielu autorów jest tłumaczone na język polski jako szczupłe zarządzanie czy też koncepcja odchudzania. Te sformułowania, jak też skrót LM i Lean, będą używane w niniejszej pracy zamiennie jako synonimy w odniesieniu do koncepcji Lean Management.
29
Niniejsza koncepcja jest skoncentrowana na wyeliminowaniu marnotrawstwa (czasu, zasobów, miejsca, wysiłku itd.) w każdym aspekcie i każdym jego przejawie. Zgodnie z Lean Management marnotrawstwo – to wszystkie działania i czynności nieprzynoszące wartości dodanej, a także bezczynność tam, gdzie działanie jest niezbędne, które powodują wydłużenie czasu produkcji oraz zwiększenie kosztów50. Jak jednak zdefiniowana jest wartość dodana?
Zgodnie z definicją Productivity Press Development Team51 jest ona wszystkim tym, za co klient gotów zapłacić, a dokładniej – są to wszystkie działania prowadzące do zmiany surowca w wartość dla klienta, czyli produkt gotowy. Innymi słowy, koncepcja Lean poszukuje dróg dostarczenia dla klienta dokładnie tego produktu, który uzyska jego jednoznaczną akceptację i aprobatę, pozyskując jednocześnie z zasobów firmy wyłącznie to, co jest niezbędne do wytworzenia takiego produktu, oraz generując przy tym jak najniższe koszty.
Zasadniczym celem koncepcji Lean jest eliminacja różnego rodzaju marnotrawstwa, które nie tworzy wartości dla klienta, jednocześnie będąc aspektem hamującym sprawny przebieg procesu produkcyjnego. W dążeniu do osiągnięcia powyższego celu, Taiichi Ohno wyróżnił 7 głównych rodzajów marnotrawstwa (w języku japońskim – muda)52, które obciążają strumień wartości klienta. Są to 53:
1) nadprodukcja – najgroźniejszy wg Taiichi Ohno typ marnotrawstwa stanowiący o tym, iż wytwarzana jest większa liczba produktów, aniżeli zapotrzebowanie występujące na nie.
Nadmiar lub też produkcja przed pojawieniem się w kolejnym procesie zapotrzebowania na wytwarzane podzespoły, półprodukty czy wyroby gotowe powoduje niewłaściwy przepływ informacji i materiałów, zarówno zwiększając zapasy w poszczególnych obszarach przedsiębiorstwa;
2) oczekiwanie – trwanie w bezczynności (czekanie w kolejce) spowodowane awariami lub usterkami maszyn, opóźnieniem w dostawie niezbędnej informacji lub też materiałów, wykonaniem wadliwych elementów w procesie poprzedzającym, oczekiwaniem na kolejne kroki w procesie;
50 Pawłyszyn I., Kudelska I., Stachowiak A., (2013), “A case study on influence of T-D ABC on realization of Lean Management strategy”, [w:] “Logistics and Transport”, Vol. 17, Nr 1, s. 42
51 Productivity Press Development Team, (2008), “Identyfikacja marnotrawstwa na hali produkcyjnej”, ProdPress, Wrocław, s. 12.
52 Ohno T., (2008), “System produkcyjny…”, op.cit., s. 22.
53 Suzaki K., (1987), “The new manufacturing challenge: Techniques for continuous improvement”, Free Press, New York, s. 12-18; Liker J.K., (2004), “The Toyota way…”, op.cit. s. 28-29; Hines P., Taylor D., (2000),
“Going lean”, Lean enterprise research center, Cardiff Business School, Cardiff, s. 3-43; Вейдер М., (2007),
“Инструменты бережливого производства: Mини-руководство по внедрению методик бережливого производства”, Альпин Бизнес Букс, s. 125.
30
3) transportowanie – nadmierne i niepotrzebne przemieszczanie ludzi oraz materiałów takich jak np. zapasy w toku, które są transportowane od jednej operacji do drugiej.
Zbędne przemieszczanie spowodowane jest w głównej mierze dużymi odległościami pomiędzy poszczególnymi etapami procesu, jak też nieefektywnie zorganizowanym przepływem produkcji;
4) zbędne przetwarzanie – wiąże się ze zbyteczną obróbką elementów, która wynika z wykorzystania niedopracowanych narzędzi, metod, procedur lub niedoskonałości projektu produktu. Termin ten odnosi się do dodatkowych działań takich jak przerobienie, obróbka, przepakowywanie lub przechowywanie, które występują z powodu wad, nadprodukcji lub też nadmiaru zapasów;
5) zapasy – nadmierny stan zapasów na początku, w toku i na końcu procesu produkcyjnego powstały na skutek nadmiernej produkcji, pojawiających się defektów, długiego czasu przezbrojenia, produkowania dużymi partiami, nieterminowych dostaw. Nadwyżka zapasów prowadzi do wydłużenia czasu realizacji zamówień, zwiększenia kosztów magazynowania, jednocześnie może być powodem uszkodzeń i starzenia się wyrobów;
6) zbędne ruchy – są to niepotrzebne albo nieracjonalne ruchy, które charakteryzują się zbędnym chodzeniem, liczeniem, podnoszeniem, przesuwaniem, sięganiem po narzędzia, poszukiwaniem instrukcji lub dodatkowych informacji. Znajdują one swoje miejsce szczególnie tam, gdzie organizacja stanowiska pracy pracownika nie została przemyślana, co w konsekwencji stanowi zagrożenie bezpieczeństwa i zmęczenia pracownika;
7) braki – są to produkty lub usługi, które nie są zgodne ze specyfikacją i oczekiwaniami klienta wewnętrznego albo zewnętrznego. Straty uwidocznione w przeróbce albo w ponownym wykonaniu już wykonanej pracy, w której występują defekty, bezwzględnie są postrzegane jako marnotrawstwo, ponieważ każda dodatkowa praca wykonana ponad normę generuje koszty firmy oraz powoduje spadek wydajności produkcji.
Odnosząc się do marnotrawstwa wyróżnia się trzy grupy działań54: pierwsza – działania, które tworzą wartość dla klienta; druga – działania, które nie tworzą wartości dla klienta, ale ze względu na swoją specyfikę nie mogą być wyeliminowane z procesu; trzecia – działania, które nie tworzą wartości dla klienta oraz podlegają wyeliminowaniu. Wyżej wymienione i pokrótce scharakteryzowane typy marnotrawstwa zaliczane są do działań
54Czerska J., (2009), “Doskonalenie strumienia wartości”, Difin, Warszawa, s. 31.
31
uszeregowanych w grupie trzeciej. W tabeli 2.1 zostały przedstawione narzędzia pozwalające usunąć omówione typy marnotrawstwa.
Tab. 2.1. Sposoby usunięcia marnotrawstwa Typ
uszkodzenie towaru podczas transportu.
Visual Control, Diagram Spaghetti
Zbędne przetwarzanie
wzrost kosztów wytwarzania produktu;
wydłużenie czasu produkcji. Praca standaryzowana, Praca zespołowa
Zbędne ruchy spadek produktywności;
zmęczenie personelu;
obniżenie poziomu bezpieczeństwa pracy.
Diagram Spaghetti, Praca
Literatura przedmiotu przedstawia późniejsze rozszerzenie 7 typów marnotrawstwa o kolejne, typy takie jak55: problemy z komunikacją, utracone okazje, nieodpowiedni system wytwórczy, zbędne zużycie mediów, oczekiwanie klienta finalnego, zbędna obsługa działalności operacyjnej itd. Niektórzy autorzy jednak twierdzą56, że najgorszym typem marnotrawstwa jest tzw. marnotrawstwo intelektualne, które tkwi w niewykorzystaniu wiedzy, talentów oraz potencjału pracowników. Sygnalizują oni, iż przede wszystkim redukcja tego typu marnotrawstwa przynosi znaczne efekty oszczędnościowe dla organizacji.
Jednak wyłączna koncentracja na wyeliminowaniu muda w przedsiębiorstwie nie jest wystarczająca, a nawet może mieć negatywne skutki, jeżeli nie zostaną wzięte pod uwagę dwa inne aspekty marnotrawstwa, a mianowicie – zgodnie z japońską terminologią – muri
55 Bicheno J., (2000), “The lean toolbox”, II edition, Picsie Books, Buckingham, s. 21; Lisiecka K., Burka I., (2015), “Źródła powstawania marnotrawstwa w organizacjach na przykładzie usługowych przedsiębiorstw ciepłowniczych”, [w:] “Studia Ekonomiczne: Zeszyty naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach”, Zarządzanie 3, Nr 233, s. 78-81.
56 Sztumski W., (2015), “Marnotrawstwo intelektualne”, [za:] http://www.sprawynauki.edu.pl/features/the-community/288/3132-marnotrawstwo-intelektualne, dostęp: 23.08.2017; Kruczek, M., Żebrucki, Z., (2015),
“Koncepcja lean management w procesie ciągłego doskonalenia przepływów”, [w:] „Logistyka”, Nr 2, s. 425–
432; Wojakowski P., Warżołek D., (2016), “Wdrożenie 5S w przedsiębiorstwie produkcyjnym z branży motoryzacyjnej”, [w:] “Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, Nr 11, s. 320–331.
32
(przeciążenie) i mura (nierównomierność), które prowadzą do problemów związanych z bezpieczeństwem i jakością wykonywanej pracy57.
Koncepcja Lean Management kieruje się pięcioma podstawowymi zasadami58, które prowadzą do szczupłego wytworzenia wartości dla klienta.
Pierwsza zasada mówi o tym, że wszystkie działania doskonalące w firmie powinno poprzedzać określenie wartości produktu dla klienta. Właściwa identyfikacja tego, co oczekuje klient i za co gotów on zapłacić, jest punktem wyjścia dla szczupłego wytwarzania.
Koncentracja uwagi w danym kroku powinna być skierowana na wyszczególnienie czynności, które przynoszą wartość dodatnią, zauważając przy tym elementy marnotrawstwa (takie jak transport, magazynowanie, kontrola) występujące w procesie tworzenia produktu.
Zrozumienie punktu widzenia klienta w stosunku do oferowanego produktu jest aspektem kluczowym, dającym siłę napędową pozostałym czterem zasadom.
Zasada druga – to zidentyfikowanie strumienia tworzącego wartość. Strumień wartości jest to zbiór wszystkich dodających i niedodających wartość działań, które są niezbędne, aby produkt (lub usługa) przeszedł drogę od koncepcji do wprowadzenia na rynek (ten typ strumienia nazywany jest strumieniem wartości rozwoju produktu/usługi) oraz od zamówienia do dostawy (ten rodzaj zwany jest operacyjnym strumieniem wartości)59. Szczegółowa diagnoza takiego strumienia daje podstawę do dalszych działań, ukierunkowanych na jego poprawę, usuwając z niego wszelkie elementy marnotrawstwa oraz angażując wszystkie zasoby niezbędne dla jego sprawnego funkcjonowania.
Trzecia zasada zwraca uwagę na potrzebę zapewnienia ciągłości przepływu strumienia wartości. Henry Ford i jego współpracownicy byli pierwszymi ludźmi, którzy zdali sobie sprawę z możliwości, jakie niesie ciągły przepływ. Ford zredukował o 90 procent nakład pracy potrzebny do zmontowania Forda T, wprowadzając w końcowym montażu ciągły przepływ60. Ważne wówczas jest zrozumienie, iż wartość dodana dla klienta jest tworzona w obrębie całego strumienia, a nie w obrębie poszczególnych działów/wydziałów
57 Muri – to nadmierne obciążenie pracowników, maszyn lub procesów, które pojawiają się w wyniku szybkiego rytmu pracy i z dużym wysiłkiem w ciągu dłuższego okresu – w porównaniu z obciążeniem szacunkowym (projekt, normy pracy). Mura – jest nierównomiernością wykonywania pracy, np. fluktuacje planu pracy, które są wywołane nie wahaniami popytu użytkowników finalnych, a przede wszystkim, charakterystyką procesu produkcyjnego, lub nierównomiernym tempem realizacji operacji, co z kolei zmusza przyśpieszać wykonywanie pracy, a następnie czekać. (Лучанинов С., (2009), “Бережливое производство: Муда, мура, мури”, [w:] “Справочник Экономиста”, Nr 6, s. 89-93.)
58 Womack J.P., Jones D.T., (2001), “Odchudzanie firm: Eliminacja marnotrawstwa – kluczem do sukcesu”, CIM, Warszawa, s. 18-32.
59Rother M., Shook J., (2009), “Naucz sie widzieć: Eliminacja marnotrawstwa poprzez mapowanie strumienia wartości”, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław, s. 3-9; Lean Enterprise Institute, (2008), “Lean lexicon:
A graphical glossary for Lean Thinkers”, 4th edition, Cambridge, s. 109.
60 Womack J.P., Jones D.T., (2001), “Odchudzanie firm…”, op.cit, s. 26.
33
produkcyjnych. Odchodzić należy również od grupowania czynności według określonych kryteriów, które wydłużają czas oczekiwania klienta na zrealizowanie zamówionej jednostki towaru. Idealnym wtenczas staje się rozwiązanie polegające na przepływie jednej sztuki (ang. one piece flow)61, gdzie produkt po zakończeniu jednego etapu obróbki natychmiast przekazywany jest do etapu następnego.
Zasada czwarta – to zasada postulująca o konieczności dostosowania tempa produkcji do bieżących potrzeb klientów. Innymi słowy, chodzi o zastosowanie systemu ssącego (ang. pull). Tworzenie ciągłego przepływu, wywołanego zapotrzebowaniem na rynku, powinno mieć miejsce wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, z kolei zastosowanie systemu pull – wszędzie tam, gdzie jest to konieczne62. Celem takiego postępowania jest przede wszystkim uniknięcie jednego z najpoważniejszych typów marnotrawstwa – nadprodukcji.
Dostosowanie wykorzystania posiadanych zasobów do rzeczywistych potrzeb rynku doprowadzą do zwiększonej satysfakcji klientów, jak też przyczynią się do ogólnego wzrostu efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa.
Piąta zasada zakłada ciągłe dążenie do doskonałości. Jak już zostało wspomniane, koncepcja Lean dąży do nieustannego eliminowania marnotrawstwa powiązanego z redukcją kosztów. Przejście przez pierwsze 4 zasady daje gruntowne pojęcie o tym, gdzie szukać i jak redukować czas, miejsce, wysiłek, defekty itd. Zgodnie z piątą zasadą poszukiwanie okazji do doskonalenia i tworzenie wartości dla klienta jest procesem niekończącym się, prowadzącym do uzyskania produktu idealnie odpowiadającego wymaganiom klienta. Dążąc do perfekcji nie wolno zapominać o implikacjach kulturowych organizacji. Każdy jej członek powinien być świadomy korzyści płynących z wdrażania koncepcji Lean, jak też być zaangażowany w proces ciągłej poprawy i doskonalenia.
Oppenheim B., Murman E., Secor opisują jeszcze szóstą i bardzo ważną zasadę Lean – szacunek do ludzi. Przedsiębiorstwo Lean jest organizacją, która przyznaje, że jego ludzie są najważniejszym zasobem przyjmującym takie metody pracy, które są wydajne. W takim przedsiębiorstwie ludzie otwarcie i bez strachu tworzą burze mózgów, planują razem w drodze konsensusu, identyfikują problemy i rozwiązują je skutecznie w czasie rzeczywistym nie pozwalając problemom pojawiać się ponownie63.
61 Przepływ jednej sztuki ma miejsce wtedy, gdy produkty przemieszczają się przez proces wytwórczy po jednej sztuce, w rytmie określonym zapotrzebowaniem klienta (Productivity Development Team, (1999), “Cellular manufacturing: One-piece-flow for workteams”, Productivity Inc., Portland, s. 3).
62 Rother M., Shook J., (2009), “Naucz sie widzieć…”, op.cit., s. 45-48.
63 Oppenheim B., Murman E., Secor D., (2011), “Lean enablers for systems engineering”, [w:] “Systems Engineering”, Vol. 14, Nr 1, s. 33-34.
34
Niezwykle istotnym aspektem jest właściwe zrozumienie zwrotu „dążyć do perfekcji”
według koncepcji Lean. Wcale nie oznacza to, że Lean Management zakłada produkowanie wysoce wyspecjalizowanych, skomplikowanych, a zarazem kosztownych produktów, które pochłoną ogromne koszty, czas i nieopłacalny wysiłek. Dążenie do perfekcji powinno być równoznaczne z dążeniem do tego, czego oczekuje klient w wariancie idealnym. Stąd, jeżeli przedsiębiorstwo będzie zapewniać jakość produktu wyższą niż jest to konieczne, można mówić o powstaniu straty w postaci nadmiernego lub niewłaściwego przetwarzania. Takie postępowanie grozi również utratą kontroli nad kosztami organizacji, dlatego należy być czujnym, żeby zachować pewne granice wprowadzanych udoskonaleń.
Powyższa analiza daje możliwość wyłonienia definicji koncepcji Lean. Źródła literaturowe przedstawiają szeroki wachlarz określeń Lean Management. W tabeli 2.2 zostały przytoczone niektóre z nich. Analizując definicje zawarte w tabeli można zauważyć główne elementy omawianej koncepcji, a mianowicie:
ciągłe ukierunkowanie na eliminację marnotrawstwa;
tworzenie wartości dla klienta;
podnoszenie jakości wytwarzanych produktów czy usług;
zapewnienie ciągłego przepływu;
zwiększenie elastyczności i szybkiej reakcji przedsiębiorstwa na zapotrzebowanie otoczenia.
Крот i Lucejewski zwracają uwagę także na zasoby ludzkie w organizacji, sygnalizując, że każdy pracownik powinien być zainteresowany doskonaleniem firmy w której jest zatrudniony.
Uwzględniając wszystkie powyższe kluczowe aspekty można kompleksowo określić Lean Management jako koncepcję postulującą systematyczną identyfikację i eliminację marnotrawstwa w myśl tworzenia ciągłego przepływu z uwzględnieniem zasady ciągnięcia, jak też ciągłego doskonalenia procesów przedsiębiorstwa, angażując w te procesy każdego pracownika oraz wykorzystując przy tym minimum potrzebnych zasobów w celu zredukowania kosztów przedsiębiorstwa, zwiększenia jego elastyczności, a także uzyskania maksymalnej satysfakcji klienta poprzez wykreowanie dla niego wartości.
Koncepcja Lean Management odgrywa obecnie w zarządzaniu produkcją dominującą rolę64. Korzyści płynące z jej wdrożenia są znaczące dla obu stron: przedsiębiorstwa (redukcja strat, a zatem kosztów, podniesienie wydajności pracy, zadowolenie i silniejsza motywacja
64 Głowacka-Fertsch D., Fertsch M., (2004), “Zarządzanie produkcją”, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań, s. 16.
35
Tab. 2.2. Wybrane definicje Lean Management
Autor Definicja
Womack J.P. Lean Management – to podejście do zarządzania organizacją, które wspiera koncepcję ciągłego doskonalenia i długoterminowe podejście do pracy, w których systematycznie dąży się do osiągnięcia małych, przyrostowych zmian w zachodzących procesach organizacji celem poprawy wydajności i jakości świadczonych produktów65.
Крот Ю.В. Lean Management – koncepcja zarządzania, powstała w wyniku nieugiętego dążenia do wyeliminowania wszystkich typów marnotrawstwa, która przewiduje włączenie w procesy doskonalenia przedsiębiorstwa każdego pracownika oraz maksymalną orientację na klienta66.
Blackstone J.H. Strategia Lean skłania do identyfikacji i późniejszej likwidacji wszelkich działań w ramach łańcucha dostaw, które nie niosą wartości z punktu widzenia klienta. Bazuje ona na zestawie zasad i praktyk, umożliwiających obniżenie kosztów poprzez eliminację marnotrawstwa, uproszczenie i udoskonalenie wszystkich procesów67.
Standard C., Davis D.
Fundamentalną strategią zarządzania, zgodnie z Lean Management, jest osiągnięcie maksymalnej efektywności przez skrócenie cyklu produkcyjnego wynikające z niezakłóconego i ciągłego przepływu materiału68.
Jünemann R. Celem koncepcji Lean Management, u której podstaw znajduje się dążenie do permanentnego ulepszania dzięki nowej orientacji na klienta, ścisłemu powiązaniu z dostawcami i zmianie kultury przedsiębiorstwa, jest stale rosnąca produktywność i elastyczność oraz zwiększenie stopnia różnorodności produkcji przy równoczesnej redukcji zatrudnienia, powierzchni, zapasów, czasu przepływu (realizacji) inwestycji i eliminowaniu błędów69.
Kilpatrick J. Koncepcja Lean jest to systematyczne podejście do identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa poprzez ciągłe doskonalenie, zapewnienie ciągłości przepływu w wyniku zasysania produktów przez klientów przy nieustannym dążeniu do perfekcji70.
Luciejewski W. Lean Management jest metodą zarządzania kreującą taką kulturę pracy w organizacji, która powoduje, że wszyscy uczestnicy organizacji są zainteresowani ustawiczną obniżką kosztów, podnoszeniem poziomu jakości i skracaniem czasu reakcji na potrzeby klientów, by spełniać ich oczekiwania w warunkach zmiennego otoczenia. W koncepcji tej kładzie się nacisk na eliminację wszelkiego marnotrawstwa71.
Czerska J. Koncepcję Lean należy rozumieć jako zespół działań wpływających na redukcję czynności nie dodających wartości produktowi i umożliwiających osiągnięcie wyników, pozwalających na określenie przedsiębiorstwa mianem Lean72.
George M. Lean to filozofia pozwalająca na redukcję czasu, pracy i materiałów przy jednoczesnej redukcji kosztów, dzięki poprawie jakości produktu73.
65 Womack J.P., Jones D.T., Roos D., (1990), “The machine…”, op.cit., s. 13
66 Крот Ю.В., (2011), “Непродуктивні витрати: визначення та зміст”, [w:] „Науковий Вісник Чернігівського державного інституту економіки і управління:
Збірник наукових праць”, Серія 1: Економіка, Vol. 4, Nr 12, s. 212.
67 Blackstone J.H., (2008), “APICS dictionary: The standard for excellence in the operations management profession”, 12th edition, The Association for Operations Management, Chicago, s. 71.
68 Standard C., Davis D., (1999), “Running today’s factory. A proven strategy for lean manufacturing”, Society of Manufacturing Engineers, Dearborn, Michigan 1999, s. 62.
69 Jünemann R., (1993), “Schlank durch Logistic”, [w:] “Jahrbuch der Logistik”, Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH Fachverlag, Dusseldorf, s. 125-126.
70 Kilpatrick J., (2003), “Lean Principles”, Manufacturing Extension Partnership, Utah, s. 1.
71 Luciejewski W., (2002), “Primum non prodigere. Recepta lean management na zdrową organizację”, [za:] Trzcieliński S., „Przedsiębiorstwo zwinne”, Politechnika Poznańska, Poznań 2011, s. 27.
72 Czerska J., (2001), “Usprawnianie przedsiębiorstwa produkcyjnego zgodnie z koncepcją Lean”, [w:] „Zeszyty Naukowe Politechniki Gdańskiej. Ekonomia”, Vol. 40, Nr 588, s. 145-156.
73 George M., (2002), “Lean Six Sigma”, McGraw-GHill, New York, s. 35.
36
Autor Definicja
Antony J. Lean Management definiowane jest jako trójpoziomowy system zarządzania ukierunkowany na tworzenie wartości dla klientów i eliminowanie marnotrawstwa, nierównomierności i przeciążenia przy użyciu metod naukowych74.
Lisiński M., Ostrowski B.
Lean Management jest to metoda doskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstwa, która poprzez nieustanną eliminację marnotrawstwa optymalizuje tworzenie i przepływ wartości w całym procesie wytwarzania. Jej celem jest wbudowanie jakości w proces wytwarzania z jednoczesnym przyjęciem jako zasady redukcji kosztów75.
Wilson L. Lean Management – to kompleksowy zestaw technik, których połączenie pozwala ograniczyć i wyeliminować marnotrawstwo, dzięki czemu firma może stać się bardziej „szczupła”, elastyczna i szybciej reagująca na zmiany76.
Jóźwiakowski P. Lean Management jest metodyką zarządzania kreującą taką kulturę pracy w organizacji, która sprawia, że wszyscy uczestnicy organizacji są zainteresowani ustawiczną obniżką kosztów, podnoszeniem poziomu jakości i skracaniem cyklu dostawy. Wszystko po to, by maksymalnie spełniać oczekiwania klientów oraz prosperować, dostosowując się płynnie do warunków otoczenia77.
Лисенко Т.І.
i inni
Lean – to nowoczesna koncepcja i przełomowe podejście w zarządzaniu, w tym też jakością, zapewniające długotrwałą konkurencyjność przedsiębiorstwa lub branży78.
Kruczek M.,
Żebrucki Z. Lean Management – to filozofia zarządzania obejmująca cały zestaw podejść, narzędzi i charakterystyk, których nadrzędnym celem jest doprowadzenie do eliminacji marnotrawstwa i tworzenia wartości produktów i procesów79.
Źródło: opracowanie własne
74 Antony J., (2015), “Challenges in the deployment of LSS in the higher education sector: Viewpoints from leading academics and practitioners”, [w:] “International journal of productivity and performance management”, Vol. 64, Nr 6, s. 893-899.
75 Lisiński M., Ostrowski B., (2006), “Lean Management w restrukturyzacji przedsiębiorstwa”, Antykwa, Kraków-Kluczbork, s. 71.
76 Wilson L., (2009), “How to Implement Lean Manufacturing”, McGraw-Hill Professional Publishing, New York, s. 29-30.
77 Jóźwiakowski P., (2015), “Lean Management – metoda racjonalnego zarządzania produkcją”, [w:] „Zeszyty Naukowe DWSPiT. Studia z Nauk Technicznych”, Nr 4, s. 35.
78 Лисенко Т.І., Усіченко І.В., Алєксєєнко І.А., (2018), “Концепція «ощадливого виробництва» як сучасний підхід до комплексного відновлення підприємств”, [w:] “Інфраструктура ринку”, Nr 19, s. 373.
79 Kruczek M., Żebrucki Z., (2013), “Założenia dla zintegrowanego systemu ciągłego doskonalenia”, [w:] „Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej”, Seria: Organizacja i Zarządzanie, Nr 63, s. 504.
37
pracowników, ich utożsamianie się z sukcesami firmy, stabilniejsza pozycja na rynku i zwiększenie zdolności konkurencyjnej) oraz konsumenta (maksymalna satysfakcja z otrzymania produktu spełniającego jego oczekiwania pod względem terminowości, jakości, rzetelności i ceny). Jednak należy pamiętać zarówno o tym, iż niewłaściwa implementacja i traktowanie zasad Lean mogą doprowadzić do efektów niepożądanych, takich jak80: przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbaniem usług; stres pracowników i spadek motywacji; powierzchowna redukcja personelu; wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.