Dobór pracowników na stanowiska menedżerskie

Dobór personelu jest kluczową fazą zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnych przed-siębiorstwach. Realizacja tej funkcji ma podstawowe znaczenie dla osiągnięcia i utrzy-mania zwinności przedsiębiorstwa. Jednym z warunków koniecznych zwinnego reago-wania na okazje rynkowe jest dysponowanie zasobami ludzkimi w odpowiedniej ilości, kwalifikacjach, strukturze, czasie i miejscu. Przedsiębiorstwa muszą posiadać wystarczają-cą liczbę pracowników, aby móc dostosować się do zmiennych warunków na rynku.

Zwinne organizacje muszą mieć zapewniony dopływ kadr – bez nich nie będzie możliwe wykonanie zróżnicowanych projektów.

Liczba pracowników zatrudnionych w organizacji musi zostać dostosowana do wymo-gów sytuacji, co najczęściej prowadzi do ograniczenia zatrudnienia, przy jednoczesnej próbie zagwarantowania dostępności do odpowiednich zasobów zewnętrznych.

40 Miller P., Strategic…

41Kapitał ludzki to „wiedza, umiejętności, zdolności i inne przymioty jednostki ludzkiej, które są istotne w aktywności ekonomicznej” [OECD, Human Capital Investment, An international Comparison. OECD Publishing 1998, S.9], jest to zasób wiedzy i umiejętności, zdobytych w procesie kształcenia i praktyki za-wodowej, a także zasób zdrowia i energii witalnej [Kożuch B., Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, Uniwersytet w Białymstoku, Białystok 2000]

Elastyczność liczbowa oznacza zdolności firmy do szybkiego zwiększania lub zmniej-szania zatrudnienia⁴², dostosowanie poziomu zatrudnienia, oraz rodzaju kompetencji pra-cowników do aktualnych potrzeb organizacji, odpowiednio do zakresu i czasu faktycznie potrzebnego⁴³.

Elastyczność w tym zakresie zakłada coraz częstszy udział podwykonawców i osób spoza organizacji przy przełamaniu ogólnej zasady zatrudnienia całej kadry w pełnym wymiarze czasu pracy.

Koncepcja ta zakłada istnienie w organizacji grupy podstawowych pracowników o klu-czowym znaczeniu, zapewniających realizację głównych kompetencji oraz grupy pracow-ników, wspomagających działalność podstawową.

Podobną koncepcję stworzył Charles Handy. Wyodrębnił trzy rodzaje pracowników w ramach organizacji.

Pierwsza grupa to menedżerowie i specjaliści zatrudnieni na kluczowych stanowiskach posiadający wiedzę i umiejętności niezbędne dla sprawnego funkcjonowania organizacji.

Są to pracownicy pełnoetatowi.

Druga kategoria to podwykonawcy, wybrani specjaliści, których można zatrudnić za niższe wynagrodzenie i łatwiej zwolnić niż pracowników pierwszej kategorii.

Trzecia to pracownicy peryferyjni lub sezonowi zatrudnieni jako pracownicy doraźni, na podstawie prac zleconych⁴⁴.

Elastyczność zewnętrzna zatrudnienia odnosi się do zdolności organizacji do dosowania liczby zatrudnionych do jej potrzeb poprzez zawiązywanie i rozwiązywanie sto-sunków pracy oraz wykorzystanie nietypowych form zatrudnienia.

Elastyczne zatrudnienie przynosi korzyści ekonomiczne, natomiast może być powodem problemów w obszarze społecznym. Negatywne konsekwencje związane są z obniżonym poziomem bezpieczeństwa zatrudnionych, brakiem identyfikacji z firmą, spadkiem zaan-gażowania i większą fluktuacją personelu⁴⁵.

Wewnętrzna elastyczność oznacza umiejętność dostosowania zasobów ludzkich po-przez regulowanie czasu pracy, organizację pracy oraz modelownie kompetencji pracow-ników, bez konieczności wpływania na liczbę pracowników⁴⁶.

Optymalne dopasowanie wielkości i struktury kapitału ludzkiego skutkuje racjonaliza-cją kosztów pracy oraz zwiększeniem adaptacyjności firmy do zmian rynkowych co stwa-rza bezpośrednie przesłanki do budowy przewagi konkurencyjnej a więc stanowi dla orga-nizacji kwestie o znaczeniu strategicznym⁴⁷.

Dobór pracowników polega na „logiczno – czasowej sekwencji decyzji i działań, pro-wadzących do optymalnego zaspokojenia potrzeb kadrowych, wynikających zarówno z planów zatrudnienia, jak i pojawiających się wakatów, których nie można przewidzieć podczas planowania”⁴⁸. Jest to zespół działań mający na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy, aby zapewnić ciągłe i sprawne funkcjonowanie organizacji⁴⁹.

42 Ludwiczyński A., Praca tymczasowa jako wyraz elastycznych form zatrudnienia, rozdział w monogra-fii pod red. S. Borkowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość., IPiSS, Warszawa, 2006

43 Juchnowicz M., Elastyczne…

44Ludwiczyński A., Praca…

45 Juchnowicz M., Elastyczne…

46 Juchnowicz M., Elastyczne…

47 Juchnowicz M., Elastyczne…

48Zając C., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007

49Listwan T., Zarządzanie…

Dobór pracowników to proces składający się z kilku podetapów, które zaprezentowano na rys. 1.2⁵⁰.

Rys. 1.2. Schemat działań rekrutacyjnych.

Źródło: M. Suchar, Rekrutacja i selekcja personelu, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009

Dobór pracowników rozpoczyna się od diagnozy potrzeb personalnych – zdecydowa-nia czy i jakie stanowiska należy obsadzić. Po diagnozie należy określić profil poszukiwa-nego kandydata, który tworzy się na podstawie opisu stanowiska pracy. Opis stanowiska stanowi charakterystykę zawierającą następujące dane:

50 Suchar M., Rekrutacja i selekcja personelu, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2009

1. Nazwa stanowiska

2. Usytuowanie w strukturze organizacyjnej:

- komórka organizacji, - podległość,

- zwierzchność.

3. Obowiązki:

- codzienne, - częste, - sporadyczne.

4. Zadania i cele:

- zasady i kryteria oceny wywiązywania się z zadań.

5. Metody i narzędzia pracy:

- obsługa urządzeń,

- procedury specjalistyczne, - wykorzystanie języków obcych.

6. Warunki pracy:

- zmianowość, - czas pracy, - lokalizacji,

- wyjazdy, podróże.

Profil kandydata składa się z wymagań osobowych (zwanych również wymaganiami rekrutacji bądź wymaganiami wobec personelu lub stanowiska pracy). Wymagania osobo-we obejmują:

1. kompetencje

2. kwalifikacje i szkolenia elementy kluczowe 3. doświadczenie

4. specjalne wymagania 5. dopasowanie organizacyjne 6. wymagania dodatkowe

7. spełnianie oczekiwań kandydatów⁵¹.

Po ustaleniu wymagań należy poddać je właściwej analizie. Podstawowe podejście za-kłada wyznaczenie i zdefiniowanie wymagań niezbędnych i pożądanych przy podziale na kluczowe grupy obejmujące kompetencje, kwalifikacje i szkolenia, doświadczenie⁵².

Można również skorzystać z siedmiopunktowego plan Rodgera lub pięciostopniowego systemu analizy przydatności kandydata do pracy Munro-Frasera.

Siedmiopunktowy plan Rodgera zawiera następujące elementy:

1. kondycja fizyczna (zdrowie, wygląd zewnętrzny),

2. osiągnięcia (wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie), 3. ogólna inteligencja,

4. specjalne uzdolnienia (zdolności manualne, arytmetyczne), 5. zainteresowania (intelektualne, kulturalne, sportowe, itp.) 6. cechy osobowe (sumienność, rzetelność).

7. okoliczności (warunki domowe, zajęcia wykonywane przez członków rodziny)⁵³. Pięciostopniowy system analizy przydatności kandydata do pracy Munro-Frasera obejmuje:

1. wrażenie wywierane na innych osobach - budowa fizyczna, wygląd, wymowa i sposób zachowania,

51Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

52Armstrong M., Zarządzanie…

53 Rodger A., The Seven -Point Plan, National Institute of Industrial Psychology, London 1952

2. nabyte kwalifikacje - wykształcenie, praktyki, doświadczenie zawodowe,

3. wrodzone zdolności - naturalna szybkość rozumowania oraz uzdolnienia związane z uczeniem się,

4. motywacja - wyznaczane przez daną osobę cele, konsekwencja i determinacja w ich realizowaniu oraz powodzenie w ich osiąganiu,

5. przystosowanie - stabilność emocjonalna, zdolność radzenia sobie ze stresem oraz zdol-ność współżycia z ludźmi⁵⁴.

Trzecią metodą jest stosowanie podejścia opartego na kompetencjach.

W podejściu behawioralnym kompetencją jest przejawianie określonych zachowań.

Kompetencje zawodowe to zachowania, determinowane wiedzą, umiejętnościami i moty-wacją, prowadzące do wykonania zadań zgodnie z oczekiwaniami⁵⁵. Zgodnie z zaprezen-towanym poniżej Behawioralnym Modelem Kompetencji Zawodowych aby osoba prze-jawiała pożądane zachowanie prowadzące do osiągnięcia wyznaczonego rezultatu musi wiedzieć, jak ma się zachować (WIE) potrafić podjąć odpowiednie działania (POTRAFI) i chcieć zachować się w określony sposób (CHCE). Jurekuważa, że kompetencjami nie jest ani wiedza, ani umiejętność, ani też motywacja analizowana osobno. O kompetencji mówimy wówczas, gdy wszystkie wymienione komponenty zaistnieją razem i doprowadzą do pojawienia się ich określonego zachowania⁵⁶.

Rys. 1.3. Behawioralny model kompetencji.

Źródło: P. Jurek, Wybrane metody oceny i diagnozy kompetencji zawodowych, 25.07.2014 http://www.doradcazawodowy.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=105&Itemid=40

Kompetencje podlegają procesowi uczenia się, są dynamiczne, zmienne w czasie, uni-wersalne (transferowalne), wykorzystywane w różnych zadaniach i różnych obszarach funkcjonowania, obserwowalne i mierzalne dzięki temu, że przejawiają się w zachowa-niach⁵⁷. Tempo ich rozwoju zależy od zmiennych zewnętrznych (otoczenia) oraz względ-nie trwałych dyspozycji (osobowości, inteligencji)⁵⁸.

54 Munro Fraser J., A Handbook of Employment Interviewing, Macdonald and Evans, London 1954

55 Jurek P., Wybrane metody oceny i diagnozy kompetencji zawodowych,

http://www.doradca-zawodowy.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=105&Itemid=40 (dos-tęp 06.11.2014)

56Jurek P., Analiza wybranych metod oceny kompetencji zawodowych, artykuł w książce pod red. A.

Witkowski, T. Listwan, Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008

57 Jurek P., Analiza…

58 Jurek P., Analiza…

Podział kompetencji zawodowych pracowników

Na całkowite kompetencje pracownika składają się kompetencje, które są wykorzy-stywane na danym stanowisku pracy w określonym przedsiębiorstwie oraz kompetencje niewykorzystane, które stanowią nadmiar kompetencji. Nadmiar kompetencji umożliwia pracownikowi wykonywanie zadań wykraczających poza potrzeby stanowiska.

Kompetencje zawodowe dzielą się na kompetencje techniczne i społeczne⁵⁹.

Kompetencje techniczne to zdolność wykonania zadania w określony sposób. Są ściśle powiązane z konkretnym procesem pracy. Składają się na nie: wiedza o tym procesie (środ-kach pracy, przedmiotach pracy, technologii), praktyczne umiejętności wykonania pracy oraz motywacja pracownika do wykonania zadania zgodnie z określonymi wzorcami⁶⁰.

Kompetencje społeczne dotyczą sfery kontaktów z innymi ludźmi. Są to złożone umie-jętności warunkujące efektywność radzenia sobie w sytuacjach społecznych określonego typu. Umiejętności te jednostka nabywa w toku treningu społecznego⁶¹. Zdaniem autorki powyższej definicji kompetencje społeczne warunkowane są cechami osobowości, tempe-ramentem, inteligencją ogólną, społeczną i emocjonalną. Cechy wrodzone i społeczne do-świadczenia są istotnymi czynnikami wpływającymi na poziom kompetencji.

Rys. 1.4. Klasyfikacja kompetencji zawodowych pracownika ze względu na dane przedsiębiorstwo.

Źródło: M. Spychała, Analiza metod badania i oceny kompetencji zawodowych pracowników w nowoczesnym przedsiębiorstwie, rozdział w monografii A. Branowska, P. Siemieniak, M. Spychała,

Kompetencje zawodowe pracowników w nowoczesnym przedsiębiorstwie, Politechnika Poznańska, Poznań 2011

Profile kompetencyjne

Obecnie wiele firm definiuje najważniejsze dla siebie kompetencje i włącza je do pod-stawowych obszarów działania HR. Prawidłowo przeprowadzona diagnoza kompetencji pozwala podzielić pracowników za względu na bieżące kompetencje oraz potencjał rozwo-jowy oraz stanowić może wspólną platformę dla wszystkich procesów HRM

59Spychała M., Analiza metod badania i oceny kompetencji zawodowych pracowników w nowoczesnym przedsiębiorstwie, rozdział w monografii Branowska A., Siemieniak P., Spychała M., Kompetencje zawo-dowe pracowników w nowoczesnym przedsiębiorstwie, Politechnika Poznańska, Poznań 2011

60Spychała M., Analiza…

61 Matczak A., Kwestionariusz kompetencji społecznych. Podręcznik. Pracownia Testów Psycholo-gicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Warszawa, 2001

cych w firmie⁶². Wykorzystywana jest w trakcie procesów rekrutacji i selekcji pracowni-ków, oceny zatrudnionych, planowania rozwoju i ścieżek kariery oraz wyłaniania talen-tów⁶³.

W celu trafnego podjęcia decyzji związanej z doborem personelu w przedsiębiorstwach tworzy się profile wymaganych kompetencji, które stanowią wzorzec do oceny podob-nych profili u kandydatów do pracy. Dla wymieniopodob-nych w profilu cech określa się poziom wymagań niezbędnych i pożądanych z punktu widzenia wykonywanej pracy⁶⁴. Trafnie określony profil kompetencji wskazuje jakiej osoby przedsiębiorstwo poszukuje do efek-tywnego wykonywania danej pracy.

Proces wdrożenia profili składa się z kilku faz i obejmuje następujące działania⁶⁵:

• określenie celu tworzenia struktury kompetencji, określenie czemu profil kompetencyj-ny ma służyć,

• stworzenie planu zawierającego harmonogram działań oraz systemu komunikacji i ra-portowania o postępach,

• wybranie metod analizy stanowisk pracy,

• zastosowanie wybranych metod do zgromadzenia informacji oraz przygotowanie zebra-nych informacji do analizy poprzez klasyfikację i uporządkowanie ich jako wyznaczni-ków behawioralnych,

• analiza informacji na podstawie której powstaje wstępna struktura kompetencji,

• zweryfikowanie funkcjonalności zaproponowanej struktury kompetencyjnej, dokonanie korekty i wdrożenie struktury.

W trakcie tworzenia struktury wymagane jest określenie i opisanie poziomów spełnienia kompetencji dla poszczególnych stanowisk.

Profil osobowy oparty na kompetencjach w prosty sposób pozwala na sprecyzowanie wymagań, zaprojektowanie procesu selekcji i precyzyjną ocenę stopnia spełniania wyma-gań przez kandydatów⁶⁶.

Warunkiem wykorzystania kompetencji w procesie doboru personelu jest ich identyfi-kacja, obejmująca następujące elementy:

1. określenie nazwy danej kompetencji, 2. zdefiniowanie danej kompetencji, 3. określenie wskaźników behawioralnych,

4. określenie kategorii personelu i poziomu w hierarchii organizacyjnej⁶⁷. Zdolności intelektualne i cechy osobowości pracowników

Do badania kompetencji można ograniczyć się wtedy, gdy trzeba wyłonić kandydata, który ma od zaraz podjąć się wykonywania obowiązków zawodowych, a praca na danym stanowisku nie wymaga dalszego rozwoju tzn. nabywania nowej wiedzy i umiejętności a warunki pracy są niezmienne i względnie komfortowe. W przypadku procesu doboru personelu do zwinnych przedsiębiorstw, których pracownicy nie posiadają sztywnego za-kresu obowiązków, muszą łatwo adaptować się do zróżnicowanych ról i zadań, oprócz zbadania kompetencji należy zdiagnozować potencjał kandydata. Potencjał to zdolności intelektualne (określane przez psychologów terminem „możliwości”) oraz cechy

62Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004

63Filipowicz G., Zarządzanie…

64Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008

65Pocztowski A., Zarządzanie…

66 Integracja działań HR czyli struktury kompetencyjne we współczesnych organizacjach, http://www.anacco.pl/page,list,id,56,ids,17,Integracja_dzialan_HR_czyli_struktury_kompetencyjne_we_wsp olczesnych_organizacjach.html (dostęp 06.11.2014)

67Pocztowski A., Zarządzanie…

wościowe (określane jako „preferencje”)⁶⁸. Dzięki zastosowaniu dwutorowego podejścia można oszacować zarówno aktualną przydatność kandydata do pracy, jak i potencjał do dalszego rozwoju, w tym możliwość adaptacji do nowych, zmiennych warunków pracy⁶⁹.

Rozmaitość cech osobowości sprowadza się do pięciu cech osobowości (neurotyczność – stabilność emocjonalna, ekstrawersja – introwersja, otwartość umysłowa – dogmatyzm, ugodowość – konfliktowość, chaotyczność – sumienność) – jest to tzw. wielka piątka⁷⁰.

Pierwsza z wymienionych cech – neurotyczność definiowana jest jako czynnik charak-teryzujący przystosowanie emocjonalne versus emocjonalne nieprzystosowanie.

Osoby neurotyczne są niezrównoważone emocjonalnie⁷¹. Neurotyczność odzwierciedla tendencję do doświadczania (przeżywania) negatywnych emocji, takich jak strach, zmie-szanie, zakłopotanie, niezadowolenie, gniew, złość, poczucie winy, smutek, wstręt. Osoby neurotyczne słabiej kontrolują impulsy i gorzej radzą sobie ze stresem niż osoby nieneuro-tyczne. Odznaczają się niskim poczuciem bezpieczeństwa i skłonnością do zamartwiana się. Osoby neurotyczne to osoby niepewne siebie, często zmienne, pesymistycznie nasta-wione do przebiegu zdarzeń, ciągle się czymś dręczące⁷². Otoczenie postrzega neurotyków jako osoby drażliwe, które łatwo urazić i którym trudno przekazać informację zwrotną – gdyż odbierają ja bardzo personalnie, szukając w niej zazwyczaj drugiego dna. Często ule-gają irracjonalnym przeczuciom i emocjom, przez co mogą być odbierane jako niespójne, niekonsekwentne, nielogiczne. Neurotycy często skarżą się na przeszkody, kłopoty, krzywdy, zagrożenia i lęki.

Osoby uzyskujące niskie wyniki na skali neurotyczności są spokojne, zrównoważone, zadowolone z siebie i dobrze radzą sobie ze stresem. Charakteryzują je zachowania mniej emocjonalne, spokojne, pozytywne podejście, brak nadmiernego martwienia się i unosze-nia, łagodność w kontaktach ze światem i ludźmi⁷³.

Neurotyczność ma sześć składników: lęk (osoba wysoko neurotyczna ma wysoki po-ziom lęku, napięcia i jest skłonna do zamartwiania się), agresywna wrogość (neurotyk dość łatwo reaguje agresją i gniewem, nie zawsze wprost ujawnianymi), depresyjność (wysoka neurotyczność sprzyja doświadczaniu negatywnych emocji, poczucia przygnębienia, mar-twienia się), nadmierny samokrytycyzm (związany z problemami z utrzymaniem stabilne-go poziomu samooceny), impulsywność (przejawiająca się przede wszystkim brakiem kon-troli, wybuchami, zmiennością decyzji i działaniami pod wpływem impulsu i emocji), nadwrażliwość (widoczna przede wszystkim w braku odporności na stres)⁷⁴.

Kolejną cechą osobowości jest ekstrawersja. Osoby z wysokimi wynikami na skali ekstrawertyczności określane są jako przyjacielskie, towarzyskie, rozmowne, spontanicz-ne, energiczspontanicz-ne, otwarte na kontakty społeczne. W skład ekstrawertyczności wchodzą na-stępujące cechy: towarzyskość, serdeczność, asertywność, aktywność, poszukiwanie do-znań i emocje pozytywne. Osoby introwertyczne charakteryzowane są jako wycofane,

68 Smółka P., Możliwości i preferencje. Ocena potencjału kandydata z perspektywy różnic indywidu-alnych, Personel i zarządzania nr 1/2011

69Smółka P., Możliwości…

70Smółka P., Możliwości…

71Polczyk R., Czynnik neurotyczność w Pięcioczynnikowej Teorii osobowości, rozdział w książce J. Siu-ta, Diagnoza osobowości. Inwentarz NEO-PI-R w teorii i praktyce, Pracownia Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Warszawa 2009

72Zgud J., Poznaj samego siebie. Czy jesteś neurotykiem i co z tego wynika? Personel i Zarządzanie, wrzesień 2013

73 Zgud J., Poznaj samego siebie…

74Polczyk R., Czynnik neurotyczność…; Zgud J., Poznaj samego siebie…

hamowane, ciche, powściągliwe, zdystansowane w relacjach interpersonalnych, ceniące sobie spokój i przewidywalność⁷⁵.

Ekstrawertyk czerpie motywację, inspiracje i napęd psychiczny ze zróżnicowanych kon-taktów społecznych, zaangażowania innych, nowości, zmian, sukcesów zewnętrznych – zwłaszcza poprzedzonych trudnymi, wyzywającymi celami, dowodzącymi jego sprawności oraz szybkiej adaptacji do wyzwań. Na najlepsze pomysły wpada podczas dyskusji i ucząc się w grupie⁷⁶. Wraz ze wzrostem napięcia spowodowanego nerwową sytuacją jest energicz-ny i szybki, oczekuje sprawnego rozwiązania problemu. Może być opryskliwy i wybuchowy, potrzebuje kontaktu, dyskusji (często na granicy otwartego konfliktu)⁷⁷. Introwertyk w sytu-acji stresowej ma tendencję do wycofania się, zamknięcia, zamilknięcia, chęci do przemy-ślenia i uporządkowania wszystkiego w samotności. Introwertywny styl działania jest wol-niejszy, ale bardziej stabilny i konsekwentny, ostrożny i przemyślany. Introwertyk lepiej radzi sobie z zadaniami wymagającymi skupienia uwagi, nie męczy się pracą powtarzalną, długotrwałą lub rutynową. Nie lubi ciągłych zmian i chaosu; nie lubi być zaskakiwany, więc do podjęcia decyzji potrzebuje czasu i możliwości przygotowania się.

Ekstrawertyk ceni szybkość, zmienność i elastyczność. Lepiej sprawdza się w zada-niach społecznych, mocno nastawionych na osiąganie celów zewnętrznych, działając w zmiennym środowisku, pod wpływem stresu. Lepiej uczy się w grupie przy dużej ilości interakcji⁷⁸.

Trzeci wymiar stanowi otwartość umysłowa (otwartość na doświadczenia) versus do-gmatyzm. Osoby otwarte na doświadczenie są bardzo zainteresowane zarówno światem, który je otacza, jak i własnymi przeżyciami. Charakteryzują się akceptowaniem niekonwen-cjonalnych wartości, silniejszym doznawaniem emocji niż osoby zamknięte na doświadcze-nie, a także poszukiwaniem sytuacji, które mogłyby im dostarczyć nowych doznań⁷⁹.

Osoby otwarte umysłowo lubią poznawać świat i ludzi, są wrażliwe na emocje innych i wrażenia estetyczne, z ciekawością podchodzą do nowości, mają twórczą wyobraźnię oraz aktywnie poszukują nowych bodźców. Osoby mało otwarte na doświadczenia charak-teryzuje przede wszystkim konwencjonalność w zachowaniu i konserwatyzm w poglądach;

raczej nie lubią zmian, cenią stałość i niezmienność, ich poznanianie świata i ludzi jest dość ostrożne i dużo energii wkładają w to, aby utrzymać status quo⁸⁰.

Drugą kwestią związaną z otwartością i nowościami – jest tendencja do samodzielnego poszukiwania stymulujących przeżyć w życiu. Cztery cechy składają się na tę cechę: po-szukiwanie ekscytacji i przygód, poszukiwanie doświadczeń, gotowość do podejmowania ryzyka i impulsywność oraz brak odporności na nudę.

Osoby otwarte szybciej adaptują się w zmiennym środowisku, szybciej przechodzą między zadaniami, odczuwają mniejszy stres pracując w nieuporządkowanym środowisku, są bardziej spontaniczne i otwarte, a dzięki zainteresowaniu innymi ludźmi łatwiej nawią-zują kontakty interpersonalne. Ich krytyczne, wykraczające poza konwencje myślenie po-zwala na twórcze, nowe podejście do tematów, co często łączy się z kwestionowaniem lub zmianą starych metod działania, standardów i autorytetów. Są jednak podatne na nudę

75 Szpitalak M., Polczyk R., Czynnik ekstrawertyczność w Pięcioczynnikowej Teorii osobowości, rozdział w książce J. Siuta, Diagnoza… Zgud J., Dwie osobowości. Czy można i w jaki sposób rozwijać oraz zmieniać pracowników o usposobieniu introwertycznym i ekstrawertycznym? Personel i Zarządzanie, marzec 2013

76 Zgud J., Dwie osobowości. Czy można i w jaki sposób rozwijać oraz zmieniać pracowników o usposobieniu introwertycznym i ekstrawertycznym? Personel i Zarządzanie, marzec 2013

77Zgud J., Dwie osobowości…

78Zgud J., Dwie osobowości…

79Siuta J., Czynnik otwartość na doświadczenie w Pięcioczynnikowej Teorii osobowości, Diagnoza…

80 Zgud J., Poznaj samego siebie. Czy jesteś osobą otwartą na doświadczenia i poszukującą doznań?

Personel i Zarządzanie, kwiecień 2013

i rutynowe zadania, mogą przejawiać trudności w długotrwałej koncentracji i zbyt szybko podejmować decyzje⁸¹.

Osoby w niskim stopniu otwarte na nowe doświadczenia doskonale stabilizują i utrwa-lają pojawiające się zmiany, optymalizują standardy, dobrze wykonują złożoną i rozłożoną w czasie pracę. Nie wymagają ciągłego dostarczania im zadań nowych, niezwykłych, po-budzających⁸²

Ugodowość jest wymiarem osobowości opisującym nastawienie do innych ludzi. Wy-soka ugodowość oznacza pozytywne nastawienie do ludzi, życzliwość, serdeczność oraz chęć współpracy. Z tą cechą koreluje skromność, postawa altruistyczna i empatyczna, szczerość, uprzejmość i zaufanie do innych ludzi⁸³. Osoby ugodowe są godne zaufania, wielkoduszne i wyrozumiałe, chętnie udzielają pomocy innym. Osoby o niskiej ugodowo-ści nie traktują innych ze specjalną atencją, chętnie wykorzystują ludzi bez ich wiedzy do swoich celów, manipulują nimi i nie ufają innym⁸⁴. Są konfliktowe, antagonistyczne, cy-niczne, mściwe, bezlitosne wobec innych. Niska ugodowość bywa kojarzona z psycho-tycznością, definiowaną jako zestaw takich cech jak agresywność, chłód emocjonalny,

Ugodowość jest wymiarem osobowości opisującym nastawienie do innych ludzi. Wy-soka ugodowość oznacza pozytywne nastawienie do ludzi, życzliwość, serdeczność oraz chęć współpracy. Z tą cechą koreluje skromność, postawa altruistyczna i empatyczna, szczerość, uprzejmość i zaufanie do innych ludzi⁸³. Osoby ugodowe są godne zaufania, wielkoduszne i wyrozumiałe, chętnie udzielają pomocy innym. Osoby o niskiej ugodowo-ści nie traktują innych ze specjalną atencją, chętnie wykorzystują ludzi bez ich wiedzy do swoich celów, manipulują nimi i nie ufają innym⁸⁴. Są konfliktowe, antagonistyczne, cy-niczne, mściwe, bezlitosne wobec innych. Niska ugodowość bywa kojarzona z psycho-tycznością, definiowaną jako zestaw takich cech jak agresywność, chłód emocjonalny,

W dokumencie DO ZWINNYCH ZESPOŁÓW ZADANI OWYCH METODA DOBORU PRACOWNIKÓW (Stron 23-36)