DO ZWINNYCH ZESPOŁÓW ZADANI OWYCH METODA DOBORU PRACOWNIKÓW

POLITECHNIKA POZNAŃSKA

WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA

ROZPRAWA DOKTORSKA

METODA DOBORU PRACOWNIKÓW DO ZWINNYCH ZESPOŁÓW ZADANIOWYCH

mgr Agata Branowska

Promotor:

prof. dr hab. inż. Stefan Trzcieliński

Poznań, 2014

Panu Profesorowi Stefanowi Trzcielińskiemu

serdeczne podziękowania

za opiekę naukową w trakcie pisania pracy.

Spis treści

Wstęp

Przedmiot, cele i zakres pracy ... 5

Uzasadnienie wyboru tematu rozprawy ... 9

Problemy i hipotezy badawcze ... 10

Metody badawcze stosowane w pracy ... 11

1. Analiza literaturowa metod zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnych przedsiębiorstwach ... 13

1.1. Zwinność jako atrybut przedsiębiorstwa ... 13

1.1.1. Zwinność przedsiębiorstwa - definicje, modele ... 13

1.1.2. Zwinność rynkowa i organizacyjna przedsiębiorstwa ... 17

1.1.3. Zwinność zachowań organizacyjnych pracowników i zespołów zadaniowych ... 18

1.2. Analiza wybranych faz procesu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach ... 23

1.2.1. Fazy procesu ZZL ... 23

1.2.2. Dobór pracowników na stanowiska menedżerskie i niemenedżerskie ... 23

1.3. Metody doboru pracowników i składu zespołów zadaniowych w przedsiębiorstwach ... 36

1.3.1. Przegląd aktualnie stosowanych metod doboru pracowników ... 36

1.3.1.1. Analiza dokumentów (życiorys zawodowy, list motywacyjny), sprawdzanie referencji ... 36

1.3.1.2. Formularze aplikacyjne, analiza danych biograficznych ... 38

1.3.1.3. Wywiady kwalifikacyjne ... 39

1.3.1.4. Test kompetencyjny, psychologiczny, wiedzy i umiejętności ... 42

1.3.1.5. Badania medyczne i testy fizjologiczne ... 45

1.3.1.6. Ocena zintegrowana (assesment center) ... 46

1.3.2. Perspektywy rozwoju metod doboru pracowników ... 49

1.3.2.1. Wielopoziomowe dopasowanie ... 49

1.3.2.2. Bimodalne predykcje zmiennych zadań pracowników ... 50

2. Badania zależności między organizacją i zwinnością zespołów zadaniowych (wdrażających innowacje produktowe w przedsiębiorstwie przemysłowym) ... 51

2.1. Metodyka badań ... 51

2.1.1. Przedmiot i cel badań ... 51

2.1.2. Problemy i hipotezy badawcze ... 52

2.1.3. Zmienne i ich wskaźniki ... 52

2.1.3.1. Strategia zwinności przedsiębiorstwa ... 54

2.1.3.2. Organizacja zespołów zadaniowych ... 54

2.1.3.3. Zwinność zespołów zadaniowych ………^……..62

2.1.4. Metody, techniki i narzędzia badawcze ... 63

2.1.5. Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa ... 64

2.1.6. Organizacja i przebieg badań ... 65

2.2. Wyniki badań ... 66

2.2.1. Wstępne analizy statystyczne danych ... 66

2.2.1.1. Dane odstające i brakujące ... 66

2.2.1.2. Wielowymiarowa normalność rozkładu ... 67

2.2.1.3. Współliniowość zmiennych niezależnych ... 68

2.2.1.4. Rzetelność skal pomiarowych ... 69

2.2.2. Analizy statystyczne badanych problemów ... 79

2.2.2.1. Eksploracyjna analiza czynnikowa zwinności zespołów zadaniowych ... 79

2.2.2.2. Konfirmacyjna analiza czynnikowa zwinności zespołów zadaniowych ... 82

2.2.2.3. Eksploracyjna analiza czynnikowa organizacji zespołów zadaniowych ... 87

2.2.2.4. Regresja wieloraka ... 91

3. Nowa metoda doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych (wdrażających innowacje produktowe w przedsiębiorstwach przemysłowych) ... 97

3.1. Założenia i uwarunkowania dotyczące nowych metod doboru pracowników ... 97

3.2 . Modele teoretyczne kompetencji lidera i członków zwinnego zespołu zadaniowego ... 103

3.3. Selektory i kompleksy cech i kompetencji lidera oraz członków zwinnego zespołu zadaniowego ... 107

3.4. Zgodność kompleksu wymagań i oczekiwań z kompetencjami pracowników ... 109

3.5. Baza danych o pracownikach ... 111

3.6. Opis metody ... 115

3.6.1. Dobór lidera zwinnego zespołu zadaniowego ... 117

3.6.2. Wybór liczby członków zespołu ... 120

3.6.3. Dobór członków zwinnego zespołu zadaniowego ... 123

Zakończenie – wnioski i kierunki dalszych badań ... 130

Bibliografia ... 136

Spisy tabel i rysunków ... 144

Załączniki: 1. Kwestionariusz ankiety dotyczący zwinnych zespołów zadaniowych ... 147

2. Kwestionariusz wywiadu płytko ustrukturyzowanego z Prezesem Zarządu i członkami Zarządu ... 154

3. Kwestionariusz wywiadu ustrukturyzowanego z kierownikami zespołów zadaniowych wdrażających nowe produkty ... 161

4. Współczynniki korelacji między zmiennymi niezależnymi (obserwowalnymi) po usunięciu nadmiarowości zmiennych ... 170

WSTĘP

Przedmiot, cele i zakres pracy

Rozprawa doktorska dotyczy wybranych problemów zarządzania zasobami ludzkimi (w skrócie ZZL, ang. Human Resource Management, HRM) w przedsiębiorstwach prze- mysłowych. Zarządzanie zasobami ludzkimi można definiować w różny sposób. W pracy doktorskiej została przyjęta definicja ZZL eksponująca jako cel tego zarządzania tworzenie przewagi konkurencyjnej (np.„ZZL odnosi się do tych decyzji i czynności, które są zwią- zane z zarządzaniem pracownikami na wszystkich szczeblach hierarchii organizacyjnej i które ukierunkowane są na tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej przedsię- biorstwa”¹). W ZZL traktowanym jako proces wyróżnia się następujące fazy: planowanie zasobów ludzkich w organizacji, dobór pracowników (składający się z następujących eta- pów: rekrutacji, selekcji, adaptacji społeczno - zawodowej), motywowanie zatrudnionych, rozwój pracowników, ocena oraz zwolnienia pracowników. Rozprawa doktorska dotyczy fazy doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych.

Dobór personelu to zespół działań mających na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy, aby zapewnić ciągłe i sprawne funkcjonowanie organizacji². Dobór pracowników do zespołów to proces wyboru spośród ogółu kandydatów jednostek, które będę wykonywać zadania i realizować cele w ramach zespołu i które cechują się komplementarnością kompetencji.

Celem doboru jest pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich kompetencjach, w stosownym czasie, aby zapewnić osiągnięcie celów zespołu.

Rozprawa doktorska dotyczy metod doboru pracowników do zwinnych zespołów za- daniowych. W dalszej części pracy określenia „dobór personelu do zespołu zadaniowego”,

„dobór pracowników do zespołu zadaniowego”, „dobór składu zespołu zadaniowego”, a nawet „kompozycja zespołu zadaniowego” (ang. team composition) będą traktowane jako synonimy.

Zespół zadaniowy to wyodrębniona ze struktury przedsiębiorstwa grupa składająca się z ludzi o komplementarnych kompetencjach niezbędnych do realizacji różnego rodzaju przedsięwzięć. Rozprawa dotyczy specyficznej grupy zespołów zadaniowych, tj. inter- funkcyjnych, formalnie powoływanych zespołów, z wyznaczonym kierownikiem, z członkami zespołu realizującymi równolegle w czasie zarówno zadania wynikające z przyporządkowania do zespołu, jak i zadania jednostek organizacyjnych, w których są stale zatrudnieni, przy czym celem działania zespołu jest opracowanie projektu nowych produktów i ich wdrożenie w przedsiębiorstwach przemysłowych.

Zwinne zespoły zadaniowe są elementem struktury zwinnych przedsiębiorstw (ang.

agile enterprises), czyli organizacji, które posiadają zdolność monitorowania otoczenia biznesowego i dostrzegania płynących z niego okazji oraz zagrożeń³. Zwinność rynkowa oznacza zdolność do ciągłego monitorowania zmian potrzeb klientów oraz tworzenia

1 Miller P., Strategic Industrial Relations and Human Resource Management – Distinction, Definition, and Recognition, Journal of Management Studies, vol.24, nr 4, 1987

2Listwan T., Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa 2002

3Trzcieliński S., Agile Enterprise. Concepts and Some Results of Research, IEA Press, International Er- gonomics Association, Madison, USA 2007

i dostarczania produktów i usług, które zaspakajają te potrzeby w sposób lepszy i szybszy niż robi to konkurencja. Sytuacja zewnętrzna ma kluczowe znaczenie dla kształtowania strategii i struktury organizacyjnej firmy. Aby przedsiębiorstwo skutecznie reagowało na zmieniające się środowisko biznesowe i potrafiło sprostać rosnącej konkurencji powinno być także zwinne organizacyjnie. Istotą zwinności organizacyjnej jest zdolność przedsię- biorstwa do dostosowania wewnętrznej struktury i procesów w odpowiedzi na zmiany śro- dowiska. Zwinność organizacyjna jest często warunkiem koniecznym osiągnięcia zwinno- ści rynkowej. Działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi powinny stanowić istotne wsparcie dla procesów dostosowujących firmę do wymogów rynkowych. Po- szczególne fazy procesu zarządzania zasobami ludzkimi – w tym dobór pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych - powinny być prowadzone w taki sposób, aby zapewnić wzrost elastyczności w obszarze kapitału ludzkiego. Dobór personelu jest kluczową fazą zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnych przedsiębiorstwach. Realizacja tej funkcji ma podstawowe znaczenie dla osiągnięcia i utrzymania zwinności przedsiębiorstwa. Jednym z warunków koniecznych zwinnego reagowania na okazje rynkowe jest dysponowanie zasobami ludzkimi w odpowiedniej ilości, kwalifikacjach, strukturze, czasie i miejscu⁴.

Zwinność zespołu zadaniowego jest definiowana w pracy jako umiejętność szybkiego lub inherentnego:

- wywoływania zmian,

- reaktywnego lub proaktywnego radzenia sobie ze zmianami,

- tworzenia wiedzy i uczenia się z powodowanych i doświadczanych przez zespół zmian, przy jednoczesnym tworzeniu wkładu do pakietu wartości ważnych dla klienta (np. zwią- zanych z jakością lub ekonomicznością), przez odpowiedni dobór komponentów we- wnętrznych zespołu i jego relacji z otoczeniem⁵. Zmiany zachodzące w środowisku przed- siębiorstw tworzą okazje. Zwinne zespoły zadaniowe mogą je wykorzystywać (podejście reaktywne) lub je tworzyć (podejście kreatywne).

Praca dotyczy również wpływu wybranych czynników organizacyjnych (wśród nich składu zespołu zadaniowego) na zwinność zespołów zadaniowych. Praca dotyczy także kompetencji pracowników (lidera i członków zespołu) do pracy w zespołach zadaniowych oraz kompetencji do pracy w zwinnych zespołach zadaniowych.

Cele badań, których wyniki przedstawiono w rozprawie, są następujące:

1. Nadrzędnym celem badań eksploracyjnych, których wyniki przedstawiono w rozdzia- le 1, było przedstawienie tradycyjnych i nowoczesnych metod doboru pracowników w zwinnych przedsiębiorstwach przemysłowych.

2. Nadrzędnym celem badań statystycznych, których wyniki przedstawiono w rozdziale 2, było wyjaśnienie, które atrybuty organizacji zespołów zadaniowych mają istotny wpływ na zwinność tych zespołów; wyjaśnienie czy skład zespołu zadaniowego ma istotny (w sensie statystycznym) wpływ na zwinność zespołu oraz wyjaśnienie jaka jest hierarchia ważności istotnych statystycznie czynników organizacyjnych z punktu wi- dzenia ich wpływu na zwinność zespołu zadaniowego.

3. Nadrzędnym celem badań normatywnych, których wyniki przedstawiono w rozdziale 3, było opracowanie nowej metody (a właściwie rodziny metod) doboru pracowników do zespołów zadaniowych, tworzącej warunki sprzyjające wysokiemu stopniowi zwin- ności tych zespołów.

Rozprawa składa się ze wstępu, trzech rozdziałów oraz zakończenia, w którym przed- stawiono wnioski oraz kierunki dalszych badań. Praca obejmuje następujące zagadnienia.

4 Dyer L., Shafer R.A., Dynamic Organizations: Achieving Marketplace And Organizational Agility With People, CAHRS, 2003

5 zmodyfikowana definicja: Conboy K., Agility from First Principles: reconstructing the Concept of Agil- ity in Information System Development, Vol. 20, No.3, 2009

We wstępie określono przedmiot, cel oraz zakres pracy. Przedstawiono główne proble- my oraz hipotezy badawcze oraz pokazano za pomocą jakich technik dokonano ich wery- fikacji. We wstępie przedstawiono uzasadnienie wyboru tematu rozprawy.

Rozdział pierwszy poświęcono analizie literaturowej metod zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnych przedsiębiorstwach. W oparciu o liczne krajowe i zagraniczne źródła przedstawiono koncepcję zwinnego przedsiębiorstwa, zaprezentowano definicję tego typu organizacji, jak również jej cechy. Dokonano rozróżnienia pomiędzy zwinnością ryn- kową a zwinnością organizacyjną przedsiębiorstwa. Wykazano, że działania z zakresu za- rządzania zasobami ludzkimi, w tym dobór pracowników do zwinnych zespołów zadanio- wych, powinny stanowić istotne wsparcie dla procesów dostosowujących firmę do wymo- gów rynkowych. Przedsiębiorstwa stosujące strategię zwinności (stawiające sobie za cel podwyższenie stopnia zwinności) powinny stosować specyficzne, nietypowe metody stra- tegicznego i taktyczno-operacyjnego ZZL. Zwinność organizacji nie może zostać osiągnię- ta bez wykorzystania wiedzy i umiejętności pracowników⁶, dlatego w rozdziale pierwszym opisano poglądy niektórych autorów (Plonki, Gunasekarana, Breu, Dyera, Shafera, Hoppa i Oyena) dotyczące pożądanych kompetencji pracowników zatrudnionych w zwinnych przedsiębiorstwach. Zidentyfikowano atrybuty, które ich zdaniem przesądzają o zwinnym zachowaniu organizacyjnym pracownika (w pracy dokonano konceptualizacji pojęcia zwinne zachowania organizacyjne – pojęcie to jest złożonym, niejednorodnym konstruk- tem, składającym się z wielu wymiarów). W zwinnych organizacjach nie tylko jednostki powinny wykazywać się zwinnymi zachowaniami organizacyjnymi. W rozdziale zaprezen- towano definicję zwinnego zespołu oraz opisano elementy wchodzące w zakres definicji.

W kolejnej części rozdziału dokonano analizy wybranych faz procesu zarządzania zaso- bami ludzkimi w przedsiębiorstwach. Scharakteryzowano proces doboru pracowników, przedstawiono schemat działań rekrutacyjnych i opisano elementy wchodzące w skład pro- filu kandydata. W pracy skupiono się głównie na profilach kompetencyjnych kandydatów oraz ich potencjale, czyli zdolnościach intelektualnych oraz cechach osobowościowych.

Scharakteryzowano najczęściej wykorzystywany model pomiaru osobowości kandydatów – teorię „wielkiej piątki” czynników osobowości, według której ogół cech osobowości można sprowadzić do: neurotyczności, ekstrawersji, ugodowości, otwartości na doświad- czenia oraz sumienności. Zaprezentowano również czynniki, które należy brać pod uwagę przy selekcji kandydatów, a które są związane z funkcjonowaniem jednostki w zespole.

Scharakteryzowano teorię ról zespołowych stworzonych przez Belbina. Ostatnia część rozdziału pierwszego zawiera charakterystykę tradycyjnych oraz nowoczesnych metod selekcji pracowników do organizacji. Do pierwszej kategorii (metod aktualnie stosowa- nych) zaliczono: analizę dokumentów, sprawdzanie referencji; formularze aplikacyjne, analizę danych biograficznych; wywiady kwalifikacyjne; test kompetencyjny, psycholo- giczny, wiedzy i umiejętności; testy psychologiczne; testy na inteligencję; testy wiedzy i umiejętności; badania medyczne i testy fizjologiczne; ocenę zintegrowaną (assesment cen- ter). Drugi podrozdział pokazuje perspektywy rozwoju nowoczesnych metod doboru pra- cowników – scharakteryzowano w nim dwie, rzadko stosowane techniki selekcji oparte o wielopoziomowe dopasowanie kandydatów do organizacji oraz bimodalne predykcje zmiennych zadań pracowników.

Rozdział drugi zawiera wyniki badań zależności między organizacją i zwinnością zespołów zadaniowych. W rozdziale przedstawiono metodykę przeprowadzonych badań, opisano przedmiot i cel badań, zastosowane metody i techniki badawcze. Dokonano cha- rakterystyki obiektu badań i przedstawiono w jaki sposób przebiegały badania. W rozdzia- le zaprezentowano badane zmienne: organizację zespołów zadaniowych, zwinność zespo-

6 Sherehiy B., Karwowski W., Layer J.K, A review of enterprise agility. Concepts, frameworks, and at- tributes, International Journal of Industrial Ergonomics 37, 445- 460, 2007

łów zadaniowych oraz model zależności pomiędzy zmiennymi. W wyniku analizy literatu- rowej wyodrębniono dziewięć głównych czynników (skal) tworzących wielowymiarowy konstrukt: „organizacja zespołów zadaniowych”. Należą do niego: kierowanie zespołem zadaniowym, uprawomocnienie szczebla wykonawczego, skład zespołów zadaniowych, zasady i procedury działania zespołów; różnorodność zadań, obciążenie pracą, rotacja;

komunikacja w zespołach, atmosfera i współpraca w zespołach, tolerancja błędów; wirtu- alność zespołów, edukacja członków zespołu i zarządzanie wiedzą w zespole. Dokonano charakterystyki zmiennej „zwinność zespołu zadaniowego” i określono cztery skale do pomiaru tej zmiennej: mierzącą adaptację do zmian, mierzącą powodowanie zmian przez zespoły zadaniowe, mierzącą zdolność zespołów zadaniowych do absorpcji zmian (odpor- ność zespołów na zmiany) oraz mierzącą przyswajanie wiedzy i uczenie się (z powodowa- nych i doświadczanych przez zespół zmian). Zaprezentowano wyniki wstępnych analiz statystycznych oraz analizę statystyczną badanych problemów. Wstępne analizy staty- styczne składały się z kilku etapów: dokonano analizy danych odstających i brakujących;

zbadano, czy dane spełniają założenia o wielowymiarowej normalności rozkładu; dokona- no analizy korelacji w celu wykluczenia zagrożenia współliniowością oraz pomiaru rzetel- ności skal mierzących organizację zespołów zadaniowych i zwinność zespołów zadanio- wych. W analizie statystycznej badanych problemów wykorzystano różne metody. Metoda korelacji miała na celu zbadanie czy występuje istotna, silna zależność statystyczna między organizacją zespołu zadaniowego a stopniem zwinności tego zespołu. Za pomocą analizy czynnikowej (eksploracyjnej i konfirmacyjnej) zbadano jaka jest struktura wymiarów skal:

organizacji i zwinności zespołów zadaniowych. Metoda standaryzowanej regresji wielora- kiej służyła do zbadania w jakim stopniu określone czynniki (wymiary) organizacji zespo- łów zadaniowych wpływają na stopień zwinności tych zespołów.

W rozdziale trzecim przedstawiono założenia nowych metod doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych, algorytm i opis nowej metody oraz sposoby podejmo- wania decyzji dotyczących wyboru lidera (kierownika) zespołu, liczby członków zespołu i doboru członków zespołu.

Opracowana metoda doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych oparta jest na dwóch grupach założeń: założeń wynikających z badań eksploracyjnych oraz założeń wynikających z wyników badań statystycznych. Jedno z podstawowych założeń dotyczy tego, że w trakcie doboru nie wystarczy dopasowanie indywidualnych cech kandydata (jego wiedzy, umiejętności, cech osobowościowych) do wymogów określonego stanowiska pracy (tradycyjne podejście do selekcji). W zespołach zadaniowych (np. grupach projekto- wych), w których istnieje silna współzależność zadaniowa (przed grupą stawiany jest cel, a jego osiągnięcie wymaga ścisłej współpracy, co wiąże się z licznymi interakcjami między członkami zespołu) dopasowanie kandydata do określonego stanowiska nie jest wystarczają- ce, aby zapewnić efektywne działanie całego zespołu. Komponowanie zespołu wymaga uwzględnienia indywidualnych cech, czyli kompetencji, doświadczenia zawodowego oraz predyspozycji osobowościowych poszczególnych osób, które są typowane na członków ze- społu. Sprawą kluczową jest jednak zwrócenie uwagi na kwestię dopasowania i komplemen- tarności cech indywidualnych poszczególnych członków zespołu. W procesie selekcji kan- dydatów należy wziąć pod uwagę czynniki związane z funkcjonowaniem jednostki w zespo- le, np. skłonność kandydatów do podejmowania określonych ról zespołowych.

Opracowana metoda doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych zakła- da, że przy kompletowaniu składu zespołu brane są pod uwagę trzy grupy kompetencji:

kompetencje merytoryczne (techniczne), kompetencje związane z funkcjonowaniem w zespole oraz kompetencje związane ze zwinnością (uwaga: chodzi tutaj o zwinne za- chowania organizacyjne, czyli zachowania cechujące się szybką reakcją na zmiany w oto- czeniu przedsiębiorstwa i łatwością dostosowania się do tych zmian).

Metoda przeznaczona jest dla zarządów przedsiębiorstw, które muszą dokonać wyboru liderów (kierowników) zespołów zadaniowych oraz dla kierowników, którzy są odpowie- dzialni za dobór składu zespołów zadaniowych. Osoby selekcjonujące jednostki i zajmują- ce się formowaniem zwinnych zespołów zadaniowych powinny mieć dostęp do bazy da- nych o wyżej wymienionych kompetencjach pracowników.

Opracowana metoda doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych jest oparta o nowe metody modelowania kompetencji pracowników. Nowe metody są związa- ne z wykorzystaniem symbolicznych metod klasyfikacji, w szczególności selektorów i kompleksów cech i kompetencji pracowników.

Pracę kończy podsumowanie wyników badań i przedstawienie wniosków.

Uzasadnienie wyboru tematu rozprawy

Teoretycy i praktycy zarządzania poszukują metod mogących zapewnić przedsiębior- stwom trwałą przewagę konkurencyjną. Część przedsiębiorstw opiera budowanie przewagi konkurencyjnej na szybkim i elastycznym dostosowaniu do zmieniającej się sytuacji w otoczeniu rynkowym przedsiębiorstwa - organizacje aby być konkurencyjne starają się być zwinne rynkowo i organizacyjnie. Wielokrotnie o zwinności przedsiębiorstwa decyduje skuteczność i efektywność pracy powoływanych w nim zespołów zadaniowych, w szcze- gólności zespołów zajmujących się wdrożeniami do produkcji nowych produktów. Innym istotnym czynnikiem decydującym o zwinności przedsiębiorstw jest wdrażanie nowych metod zarządzania zasobami ludzkimi. Metody te muszą być oparte o uwzględnienie zróż- nicowanych czynników, m.in. nie branych dotychczas pod uwagę kompetencji kandydatów do pracy, kompetencji decydujących o stopniu zwinności ich zachowań organizacyjnych.

Literatura dotycząca zwinnych przedsiębiorstw skupia się głównie na technologiach w kontekście zwinnego wytwarzania, stosunkowo niewiele uwagi poświęca się natomiast zasobom ludzkim oraz projektowaniu strategii HR, która wzmocniłaby zwinność przedsię- biorstwa⁷. Rozprawa jest oparta o udowodnienie występowania luk zarówno w zakresie teoretycznym, jak i praktycznym w stosowanych metodach ZZL w zwinnych przed- siębiorstwach. Luki te dotyczą między innymi braku wiedzy i niedostosowania metod doboru pracowników do specyfiki zwinnych zespołów zadaniowych. Autorzy zajmujący się problematyką zwinnych przedsiębiorstw uważają, że zwinność organizacji nie może zostać osiągnięta bez wiedzy i umiejętności pracowników. Wyniki analizy literaturowej pokazują jednak, że autorzy skupiają się wyłącznie na wyodrębnieniu kompetencji, które ich zdaniem decydują o przyznaniu pracownikom atrybutu „zwinności”. Analiza literatu- rowa wskazuje na różnorodność zbiorów atrybutów i kompetencji pracowników, które zdaniem poszczególnych autorów przesądzają o zwinności pracowników. Stwarza to okre- ślone problemy służbom HRM⁸, które realizując funkcje zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnych przedsiębiorstwach muszą np. realizować procesy doboru zwinnych pracow- ników. Autorzy zajmujący się problematyką zwinnych przedsiębiorstw tworzą wyłącznie uogólnione profile pracowników tego typu organizacji. Profile stanowią listy postulowa- nych kompetencji, które powinni posiadać pracownicy przedsiębiorstw, które działają w turbulentnym i szybkozmiennym otoczeniu. W badaniach tych na ogół abstrahuje się od hierarchizacji i kwantyfikacji tych kompetencji, które powinni posiadać zwinni pracowni-

7 Shafer R., Dyer L., Kilty J., Amos J., Ericksen J., Crafting a human resource strategy to foster organiza- tional agility: a case study, Human Resource Management, Vol.40, No. 3, Pp. 197 – 211, Fall 2001

8 Branowska A., Modeling of competencies of workers in modern – agile enterprises, rozdział w mono- grafii Branowska A., Siemieniak P., Spychała M., Worker’s occupational competencies in a modern enter- prise, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, 2011

cy. Oznacza to przyjmowanie implicite założenia, że każdy zwinny pracownik powinien łącznie posiadać wszystkie cechy występujące w danym profilu kompetencyjnym. Założe- nie to wydaje się błędne. Z punktu widzenia funkcji zarządzania zasobami ludzkimi zwią- zanych z rekrutacją i selekcją zwinnych pracowników właściwsze wydaje się przyjęcie założenia, że zarówno składowe profilu zwinności jak i stopień ich natężenia powinny być zależne od szeregu dodatkowych czynników np. rodzaju wykonywanych prac. Autorzy nie zastanawiają się również w jaki sposób komponować skład zwinnych zespołów zadanio- wych w taki sposób aby jak najefektywniej reagowały na okazje pojawiające się w oto- czeniu wewnętrznym i zewnętrznym organizacji. W literaturze istnieje luka wiedzy doty- cząca metod doboru składu zwinnego zespołu zadaniowego.

W świetle badań literatury dotyczącej ZZL w zwinnych przedsiębiorstwach należy uznać w/w problemy za istotne i dotychczas nierozwiązane: brak jest naukowych odpowiedzi na postawione wyżej pytania. Problemy te mają zarówno znaczenie teoretyczne jak i praktycz- ne. Opracowanie metody doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych przy- czyni się do rozwoju teorii związanej z zarządzaniem zasobami ludzkimi w zwinnych orga- nizacjach oraz stanie się narzędziem dającym odpowiedź w jaki sposób postępować w przedsiębiorstwach przy doborze pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych.

Problemy i hipotezy badawcze

Ramowy, główny problem badawczy związany jest z opracowaniem metody doboru pracowników do zespołów zadaniowych opracowujących projekty i wdrażających nowe produkty w przedsiębiorstwach przemysłowych, przy czym metoda ta powinna sprzyjać wysokiemu stopniowi zwinności tych zespołów.

Badania eksploracyjne wskazują, że na zwinność zespołu zadaniowego może mieć wpływ szereg czynników organizacyjnych. Różnorodność tych czynników wywołuje na- stępujące zagadnienia badawcze:

(1) czy dobór pracowników do zespołu zadaniowego ma istotny (w sensie statystycz- nym) wpływ na zwinność zespołu zadaniowego,

(2) jakie są inne czynniki organizacyjne (poza doborem pracowników) mające istotny wpływ na zwinność zespołu zadaniowego,

(3) w jakim stopniu poszczególne czynniki wpływają na zwinność zespołu zadaniowe- go (jaka jest hierarchia ważności czynników z punktu widzenia ich wpływu na zwin- ność zespołu),

(4) jak hierarchia ważności istotnych w sensie statystycznym czynników powinna wpływać na metodę doboru pracowników do zwinnego zespołu zadaniowego (na przykład - jakie kompetencje lidera i członków zespołu zadaniowego są wymagane biorąc pod uwagę istotne czynniki wpływające na zwinność).

Opisane wyżej zagadnienia badawcze dotyczą określenia związków jakie zachodzą między organizacją i zwinnością powoływanych w przedsiębiorstwie zespołów zadanio- wych (projektowo-wdrożeniowych). Związki te polegają na ustaleniu w jakim stopniu określone czynniki (wymiary) organizacji zespołów zadaniowych (w tym dobór pracowni- ków do zespołu zadaniowego) wpływają na stopień zwinności tych zespołów.

Bazując na badaniach eksploracyjnych oraz na wynikach badań dotyczących tego w jaki sposób organizacja zespołów projektowo-wdrożeniowych wpływa na zwinność zespołów oraz po dokonaniu hierarchizacji czynników wpływających na zwinność zespołów można opracować metodę doboru pracowników do zwinnych zespołów.

W odniesieniu do sformułowanych problemów badawczych przyjęto następujące hi- potezy:

H1. Dobór pracowników do zespołu zadaniowego (wdrażającego innowacje produk- towe w przedsiębiorstwie przemysłowym) należy do czynników istotnie (w sensie staty- stycznym) wpływających na zwinność zespołu zadaniowego,

H2. Metody doboru pracowników do zwinnych zespołów zadaniowych (wdrażających innowacje produktowe w przedsiębiorstwach przemysłowych) powinny uwzględniać na- stępujące czynniki mające istotny (w sensie statystycznym) wpływ na stopień zwinności tych zespołów:

H2.1 wybór kierownika (lidera) zespołu o wysokich kompetencjach technicznych, H2.2 niezmienność składu zespołu zadaniowego do końca cyklu wdrożeniowego, H2.3 poczucie odpowiedzialności wszystkich członków zespołu za osiągnięcie celów zespołu zadaniowego.

Metody badawcze stosowane w pracy

Przeprowadzono dwie zasadniczo różne grupy badań eksploracyjnych.

Pierwsza oparta była o szerokie studia literatury krajowej i zagranicznej dotyczącej zwinności przedsiębiorstw, doboru pracowników do organizacji oraz zespołów zadaniowych. Rozprawa doktorska syntetyzuje wyniki badań z różnych dziedzin wiedzy - stąd studia literaturowe musiały mieć interdyscyplinarny charakter. Obejmowały one zapoznanie się z pozycjami literaturowymi z zarządzania (ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania zasobami ludzkimi), socjologii, psychologii i psychologii społecznej. Szeroka analiza wtórnych źródeł informacji miała na celu zebranie i ustrukturyzowanie wiedzy na temat zwinnych przedsiębiorstw, metod doboru pracowników do organizacji oraz zwinnych zespołów.

Ustrukturyzowanie to wykorzystano następnie przy budowie kwestionariuszy ankieto- wych wykorzystywanych w badaniach eksploracyjnych drugiej grupy tj. prowadzonych bezpośrednio w przedsiębiorstwie. Jednostką analizy w badaniach eksploracyjnych drugiego rodzaju było przedsiębiorstwo⁹ zajmujące się produkcją asortymentu wyrobów do pojazdów szynowych oraz drogowych: wagonów pasażerskich, tramwajów, autobusów szynowych, metra, autobusów miejskich i turystycznych. W asortymencie przedsiębiorstwa wyróżnia się trzy główne linie: okna, drzwi oraz komponenty aluminiowe. Wybór przedsiębiorstwa został poprzedzony benchmarkingiem przedsiębiorstw. W pracy przyjęto kilka kryteriów wyboru, m.in. posiadanie strategii przedsiębiorstwa zbliżonej do strategii zwinności, która polega na bardzo szybkim i elastycznym dostosowywaniu się do potrzeb klientów. Stosowana w przedsiębiorstwie strategia jest w bardzo wysokim stopniu skuteczna i efektywna.

Badania składały się z kilku etapów. W początkowej fazie dokonano analizy wtórnych źródeł informacji – dokumentacji związanej ze: strukturą organizacyjną przedsię- biorstwa, systemem zarządzania jakością, realizowanymi w przedsiębiorstwie projektami.

W kolejnym podetapie opracowano i przeprowadzono pogłębione, zestandaryzowane wywiady indywidualne z Prezesem Zarządu oraz Członkami Zarządu. Przedmiotem wywiadu było zebranie informacji dotyczących m.in. powoływania, metod pracy i koordynacji, motywowania oraz składu zespołów wdrożeniowych. Zadaniem respondentów było dokonanie wielokryterialnej oceny działalności zespołów oraz stopnia ich zwinności. Bazując na zgromadzonych materiałach stworzono kwestionariusz ankiety.

Przeprowadzono wywiady z wszystkimi kierownikami zespołów wdrożeniowych, którzy nadzorowali pracę zespołów od 2009 do 2013. Kwestionariusz ankiety dotyczył funkcjonowania, motywowania i składu zespołów, procesu wdrożenia nowych produktów

9Rawicka Fabryka Wyposażenia Wagonów RAWAG Sp. z o.o.

oraz zmian, które zachodziły w trakcie cyklu wdrożenia. W kolejnym etapie badań stworzono ilościowy kwestionariusz zawierający trzy skale zsumowanych ocen poszczególnych konstruktów: strategii zwinności przedsiębiorstwa, organizacji zespołów zadaniowych i zwinności tych zespołów. W pracy podjęto próbę generalizacji otrzymanych wyników i wskazano na kierunki dalszych badań.

W badaniach statystycznych stosowano głównie metodę korelacji, regresji wielorakiej oraz eksploracyjnej i konfirmacyjnej analizy czynnikowej.

W badaniach normatywnych wykorzystano symboliczne metody klasyfikacji do modelowania cech i kompetencji pracowników (w szczególności kompleksy i selektory tych cech i kompetencji).

1. Analiza literaturowa

metod zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnych przedsiębiorstwach

1.1. Zwinność jako atrybut przedsiębiorstwa

W rozdziale 1.1 przedstawiono podstawowe zagadnienia teoretyczne dotyczące zwin- nych przedsiębiorstw. Dokonano charakterystyki tego typu przedsiębiorstw oraz opisano różnice pomiędzy zwinnością rynkową i organizacyjną. Przedstawiono poglądy różnych autorów dotyczące zwinności zachowań organizacyjnych zespołów zadaniowych i pra- cowników.

1.1.1. Zwinność przedsiębiorstwa – definicje, modele

W dzisiejszym otoczeniu, które cechuje wysokie tempo zmian, tradycyjne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem nie prowadzi już do zamierzonych rezultatów¹.

Poniżej przedstawiono zestaw czynników związanych z otoczeniem, oddziaływujących na firmy:

1. globalizacja rynków zbytu;

2. rozwój nowych technologii;

3. postępująca konsolidacja przedsiębiorstw;

4. zmiany społeczne;

5. coraz większa uwaga zwracana na ekologię;

6. wzrastające niepokoje gospodarcze;

7. zmiany na mapie politycznej świata².

Dynamika zmian politycznych, społecznych i warunków gospodarczych spowodowała, że organizacje zmuszone zostały do zmiany sposobów myślenia i funkcjonowania, a zara- zem do zmiany systemów zarządzania³. W warunkach rosnącej fluktuacji w otoczeniu i wzrostu złożoności środowiska wewnętrznego firmy, osiągnięcie sukcesu rynkowego wymaga nie tylko umiejętności rozpoznania sytuacji, ale i doskonalszych narzędzi wspo- magających zarządzanie⁴.

W tabeli nr 1.1 zaprezentowane zostały różnice związane z funkcjonowaniem i zarządza- niem organizacją tradycyjną i nowoczesną.

1 Platonoff A. L., Zarządzanie dynamiczne: nowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2009

2Krupski R., Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Polskie Wydawnictwo Ekono- miczne, Warszawa 2005

3 Mikuła B., Pietruszka – Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa 2002; Banaszyk P., Zmiana kluczowych problemów strategicznych w zarządzaniu współczesnymi przedsiębiorstwami, rozdział w książce pod red. S. Trzcielińskiego, Wybrane problemy zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, 2013

4Platonoff A. L., Zarządzanie…

Tabela 1.1. Porównanie organizacji tradycyjnej i nowoczesnej

Organizacja tradycyjna Nowe modele organizacji Kultura Sprzyjająca unikaniu nie-

pewności Wysoka tolerancja niepewności przez środo- wisko społeczne

Sposoby

działania Strukturalizowane i stabilne Każdorazowo dostosowywanie się do sytuacji Strategia Bierna lub reaktywna Proaktywna

Relacje władzy Zhierarchizowane, stabilne Heterarchia, niestabilność układu władzy Zależność

pracownika

Wysoka od przywódcy Duża autonomia wsparta wiedzą i profesjona- lizmem

Relacje między

ludźmi Stabilne, minimalna ruchli- wość, poczucie przynależno- ści

Duża ruchliwość dzięki stosowanej rotacji, harmonia we współdziałaniu

Podejście do

niepewności Traktowanie zdarzeń niety-

powych jako zagrożenia Traktowanie zdarzeń nietypowych jako źródło inspiracji

Struktura organizacyjna

Tradycyjna, skoncentrowana na funkcjach przedsiębior- stwa

Sieć kooperacyjnie powiązanych jednostek samozarządzających się i skoncentrowanych na procesach

Dominująca ko- munikacja

Pionowa, sformalizowana Pozioma/horyzontalna, nieformalna Uczestnictwo

w grupie

Wyłączne i trwałe Duża ruchliwość, uczestnictwo tymczasowe Formy

organizacyjne

Stałe, ustrukturalizowane Wysoka dynamika zmienności

Źródło: B. Mikuła, A. Pietruszka – Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa, 2002

Współczesne przedsiębiorstwa działają w nieprzewidywalnym i zmiennym otoczeniu.

Procesy i zjawiska, jakie mają miejsce wokół organizacji, wpływają na jej funkcjonowa- nie⁵. Szybko zmieniające się rynki, rosnąca konkurencja, coraz wyższe standardy jakości oraz wszechogarniająca ekspansja nowych technologii, stawiają przed organizacją nowe wyzwania⁶. Duża intensywność zmian rynku oraz jego niepewność jest zauważalna w po- staci przeobrażeń widocznych między innymi w zacieraniu się różnic pomiędzy rolą do- stawców i odbiorców, rosnących potrzebach i wymaganiach klientów, wzrastającym zna- czeniu lojalności konsumenta. Aby utrzymać pozycję lidera w trudnym i zmieniającym się środowisku, firmy między innymi aktywizują działania marketingowe, odchudzają swoje struktury (lean menagement, outsourcing), stosują taktykę ograniczania i współdzielenia ryzyka przedsięwzięcia⁷. Przedsiębiorstwa zmuszone są do ciągłego adaptowania się do zmieniającej się rzeczywistości oraz szybkiego i elastycznego reagowania na zmiany pojawiające się w środowisku biznesowym firmy. W zmiennym i burzliwym otoczeniu sprostać zagrożeniom mogą nowoczesne – zwinne organizacje (ang. agile organization)⁸. Strategia agile znana jest również jako: agile production, agile manufacturing, agile en- terprises. Strategia agile dąży do rozwinięcia sieciowej i wirtualnej organizacji oraz wiedzy

5 Shafer R., Dyer L., Kilty J., Amos J., Ericksen J., Crafting…

6Listwan T., Zarządzanie…

7 Jurga A., Struktury sieciowe przyczynkiem kreowania wirtualnej organizacji przedsiębiorstwa, http://agile.edu.pl/struktury-sieciowe-przyczynkiem-kreowania-wirtualnej-organizacji-przedsiebiorstwa/

(dostęp 06.11.2014)

8 Pawłowski K., Trzcieliński S., Przesłanki klasyfikacji doboru nowoczesnych metod zarządzania, art. w monografii pod red. S. Trzcielińskiego, Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem, Politechnika Poznańska, 2006

o rynku w celu wykorzystania okazji pojawiających się na rynku, co wymaga wykorzysta- nia technologii informatycznej⁹.

Problem zwinności, jako pożądanej cechy przedsiębiorstwa osadzony jest w kontekście burzliwych i nieprzewidywalnych zmian w otoczeniu, w którym pojawiają się krótkotrwa- łe okazje. Ich wykorzystanie jest warunkiem trwania i rozwoju firmy¹⁰. Zwinne przedsię- biorstwa to organizacje, które posiadają zdolność monitorowania otoczenia biznesowego i dostrzegania płynących z niego okazji oraz zagrożeń¹¹. Przedsiębiorstwo zwinne, według S. Trzcielińskiego, natychmiast reaguje na szanse i zagrożenia pojawiające się w otocze- niu. Szanse w tym przypadku należy rozumieć jako sytuacje, które sprzyjają podmiotowi działania w osiągnięciu zamierzonego celu lub pożądanego skutku i których zaistnienie w otoczeniu tego podmiotu jest prawdopodobne¹².

Zwinne firmy uzyskują przewagę konkurencyjną ponieważ stosują rozwiązania w ob- szarze organizacji i zarządzania, które nie są stosowane przez konkurencję. „Chodzi o na- danie przedsiębiorstwu cech zwinności, dzięki którym uzyska ono zdolność do natychmia- stowego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu rynkowym, poprzez wykorzy- stanie kluczowego zasobu, jakim jest wiedza”¹³. Zwinne organizacje charakteryzują się bystrością, elastycznością, inteligencją oraz sprytem¹⁴. W tabeli 1.2 zaprezentowano opis każdej z cech.

Tabela 1.2. Cechy zwinnych organizacji

Cecha Opis

Bystrość zdolność szybkiego postrzegania okazji rynkowych oraz zagrożeń płynących ze strony otoczenia

Elastyczność zasobowa

cecha dostępnych zasobów przedsiębiorstwa polegająca na rozszerzeniu zakresu ich wykorzystania a więc zwiększeniu repertuaru realizowanych przy ich użyciu zadań Inteligencja zdolność do rozumienia sytuacji i znajdowania na nie celowych reakcji tj. akty-

wizowania właściwych zasobów

Zasoby są aktywizowane bądź w celu eliminacji lub osłabienia negatywnych od- działywań sytuacji (zagrożeń) bądź w celu wykorzystania okazji (szans). Inteli- gentne przedsiębiorstwo używa zasobów: materialnych (technologii), finansowych, ludzkich i wiedzy.

Spryt zdolność do szybkiego wykorzystania okazji w sposób przynoszący korzyści Żródło: S. Trzcieliński, Agile Enterprise. Concepts and Some Results of Research, IEA Press, International Ergonomics Association, Madison, USA 2007

W ciągu ostatniej dekady nastąpił duży wzrost zainteresowania koncepcją zwinności przedsiębiorstw. Wynika to z faktu, że najlepsze wyniki osiągają te organizacje, które naj- szybciej oraz najbardziej skutecznie potrafią identyfikować pojawiające się okazje oraz które potrafią unikać poważnych zagrożeń w coraz bardziej dynamicznym otoczeniu¹⁵.

9 Rudnicki J., Siuta B., Innowacyjność strategii agile, 2003, http://www.ptzp.org.pl/zp/images/sto- ries/zp_tekst_full/zp_2_2003/4%20Rudnicki,%20Siuta.pdf (dostęp 06.11.2014)

10Trzcieliński S., Przedsiębiorstwo zwinne, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011

11Trzcieliński S., Agile…

12Trzcieliński S., Agile…

13 Trzcieliński S., Innowacje w obszarze organizacji i zarządzania, rozdział IV monografii Struktury klastrowe i ich funkcjonowanie pod red. Magdaleny Wyrwickiej, Wielkopolska Izba Przemysłowo – Handlowa, Poznań 2009

14Trzcieliński S., Agile…

15 Jamrog J.J., McCann J.E., Lee J.M., Morrison C.L., Selsky J.W., Vickers M., American Management Association Agility and Resilience in the Face of Continuous Change. A Global Study of Current Trends and Future Possibilities 2006-2016, http://www.amajapan.co.jp/j/pdf/HRI_Agility&Resilience_E.pdf (dostęp 06.11.2014)

Dla przedsiębiorstwa bycie zwinnym oznacza umiejętność szybkiego, skutecznego i efektywnego przewidywania, inicjowania i wykorzystywania zmian.

Według Dove’a zwinność oznacza skuteczne połączenie zdolności reagowania i zarzą- dzania wiedzą w celu szybkiego, sprawnego dostosowania się do nieoczekiwanych (i/lub nieprzewidywalnych) zmian potrzeb klientów i okazji rynkowych, bez podnoszenia kosz- tów lub obniżania jakości produktu¹⁶.

Wytwarzanie zwinne odbywa się w warunkach ciągłych i niemożliwych do przewidze- nia zmian, czyli w warunkach, których nie można kontrolować. Ten rodzaj wytwarzania wymaga dysponowania:

• organizacją uczącą się,

• pracownikami wymieniającymi się wiedzą oraz współuczestniczącymi w procesach zarządzania (zespoły robocze),

• technologią elastyczną i inteligentną¹⁷.

Ponadto niezbędna jest integracja organizacji, ludzi i technologii oraz ciągłe doskonalenie realizowanych procesów, a także skupienie się na kliencie, jako najistotniejszym elemencie otoczenia organizacji. Koncepcja zarządzania zwinnego akcentuje znaczenie wiedzy i ka- pitału intelektualnego w procesie zarządzania przedsiębiorstwem¹⁸.

Reagowanie na zmianę i niepewność to zdaniem L. Jin-Hai, A.R. Andersona i R.T.

Harrisona jedna z pięciu cech zwinnych przedsiębiorstw. Pozostałe atrybuty to: skupienie na budowaniu kluczowych kompetencji, dostarczanie produktów wysoce dopasowanych do wymagań klientów, łączenie zróżnicowanych technologii, integracja wewnętrzna i ze- wnętrzna przedsiębiorstwa¹⁹.

Pierwotna koncepcja zwinności przedsiębiorstw została spopularyzowana w 1991 roku przez grupę naukowców Iaccoca Instytut Leigh University w USA. Twórcy pojęcia "agili- ty" zaproponowali definicję zwinności. Według nich jest to system produkcji, który jest zdolny - szybko i elastycznie - sprostać zmieniającym się potrzebom rynków (klienci, konkurencja, dostawcy, infrastruktura)²⁰.

Cechami zwinnych organizacji są²¹:

• otwartość na zmiany, postrzeganie zmian jako okazji i szans a nie zagrożeń;

• elastyczne reagowanie na zmiany zachodzące w środowisku;

• włączanie klientów w proces kształtowania oferty rynkowej;

• świadomość, że dotychczasowe produkty, procesy, rynki i rozwiązania stwarzają ogra- niczone i zwykle krótkotrwałe możliwości utrzymania się na rynku;

• zdolność do ponoszenia ryzyka oraz ponoszenia za nie odpowiedzialności;

• umiejętność wyszukiwania oraz wdrażania nowych koncepcji, pomysłów, wynalazków, rozwiązań naukowo – technicznych;

• możliwość pozyskania dzięki sprawnym systemom informatycznym informacji o stanie badań naukowych i rozwojowych;

• współzależność i współpraca jednostek naukowo-rozwojowych, produkcyjnych i mar- ketingowych.

16 Dove R., Response Ability - The Language, Structure, and Culture of the Agile Enterprise, Wiley, 2001

17Bednarek M., Doskonalenie systemów zarządzania – nowa droga do przedsiębiorstwa lean, Difin, War- szawa 2007

18 Bednarek M., Doskonalenie…

19 Jin-Hai L., Anderson A.R., Harrison R.T., The evolution of agile manufacturing, Business Process Management Journal, 2003

20 Yusuf Y., Sarhadi M., Gunasekaran A., Agile manufacturing: the drivers, concepts and attributes, In- ternational Journal of Production Economics, Vol. 62 Nos.1-2, pp. 33-43, 1999

21 Piałucha M., Siuta B., Wspieranie procesów innowacyjnych w Polsce i krajach Unii Europejskiej, OPO, Bydgoszcz 2001

Aby przedsiębiorstwo mogło wykorzystać pojawiające się okazje powinno „odchudzić”

swoje struktury. W tym celu zwinne organizacje wykorzystują metody właściwe dla Lean management²². Metody Lean są podstawowymi komponentami zwinnego przedsiębiorst- wa. Przedsiębiorstwo zwinne wykorzystuje w różnej konfiguracji i sekwencji takie kon- cepcje i metody zarządzania jak: TQM (ang. total quality management), CE (ang. concur- rent engineering), SCP (ang. supply-chain partnering), OS (ang. outsourcing), TPM (ang.

total productive maintenance), JiT (ang. just in time), EMP (ang. empowerment), ICT (ang.

integrated computer technologies), BPR (ang. business process reengineering), LC (ang.

learning culture) oraz TBW (ang. team based work⁾²³. Struktury przedsiębiorstwa zwinne- go bazują na zespołach odznaczających się zdolnością do innowacji, elastycznością i szybką adaptowalnością w realizacji nowych przedsięwzięć.

1.1.2. Zwinność rynkowa i organizacyjna przedsiębiorstwa

Wyróżnić można dwa rodzaje zwinności przedsiębiorstwa: zwinność rynkową oraz zwinność organizacyjną.

Pierwszy rodzaj zwinności oznacza zdolność do ciągłego monitorowania zmian w po- trzebach klientów oraz tworzenie i dostarczanie produktów i usług, które zaspakajają te potrzeby w sposób lepszy i szybszy niż robi to konkurencja²⁴.

Sytuacja zewnętrzna ma kluczowe znaczenie dla kształtowania strategii i struktury or- ganizacyjnej firmy. Aby przedsiębiorstwo skutecznie reagowało na zmieniające się środo- wisko biznesowe i potrafiło sprostać stale rosnącej konkurencji powinno być także zwinne organizacyjnie. Istotą zwinności organizacyjnej jest zdolność przedsiębiorstwa do dosto- sowania wewnętrznej struktury i procesów w odpowiedzi na zmiany środowiska²⁵. Zwinność organizacyjna jest warunkiem koniecznym zwinności rynkowej²⁶.

Na rys. 1.1. zaprezentowano przykłady działań dostosowujących organizację przedsię- biorstwa do zmian w otoczeniu.

Kidd i Gunasekaran²⁷zaproponowali definicje zwinności, które łączą pojęcie zwinno- ści rynkowej i organizacyjnej. Według Kidda zwinność oznacza szybkie i proaktywne do- stosowanie elementów przedsiębiorstwa (technologii, organizacji, celów i zadań) do nieo- czekiwanych zmian. Podobną definicję stworzył Gunasekaran określając zwinność jako zdolność do funkcjonowania w konkurencyjnym środowisku, w którym często pojawiają się niemożliwe do przewidzenia zmiany. Zwinne przedsiębiorstwo potrafi szybko i efek- tywnie zareagować na zmiany pojawiające się na rynkach spowodowane między innymi zmianami wymagań klientów w odniesieniu do produktów materialnych i usług.

22Trzcieliński S., Modele…

23Trzcieliński S., Innowacje…

24 Takla M.G., Dyer L., Wright P.M., Execution: The Critical "What's Next?" in Strategic Human Re- source Management, Center for Advanced Human Resource Studies (CAHRS) CAHRS Working Paper Se- ries, Cornell University ILR School Year 1999

25 Juchnowicz M., Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007

26 Takla M.G., Dyer L., Wright P.M., Execution…

27 Kidd P.T., Agile manufacturing: Forging New Frontiers, Addison – Wesley, Reading, MA, 1994; Gun- asekaran A., Agile manufacturing: a framework for research and development. International Journal of Production Economics 62, 87-105, 1999

Rys. 1.1. Przykłady działań dostosowujących organizację przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu.

Źródło: oprac. własne

Działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi powinny stanowić istotne wspar- cie dla procesów dostosowujących firmę do wymogów rynkowych. Przedsiębiorstwa po- winny posiadać sprecyzowaną strategię zarządzania zasobami ludzkimi. Strategia ta po- winna być zorientowana na kumulowanie kapitału ludzkiego, traktowanego jako zasadni- czy atut, umożliwiający skuteczne adaptowanie się organizacji do wymogów dyktowanych przez konkurencyjne otoczenie²⁸.

Poszczególne fazy zarządzania zasobami ludzkimi (planowanie zasobów ludzkich, do- bór pracowników, motywowanie zatrudnionych, rozwój pracowników, ocena oraz zwol- nienia pracowników) mogą być wykonywane w taki sposób, aby zapewnić wzrost ela- styczności w obszarze kapitału ludzkiego²⁹.

Literatura dotycząca zwinnych przedsiębiorstw skupia się głównie na technologiach w kontekście zwinnego wytwarzania, stosunkowo niewiele uwagi poświęca się natomiast zasobom ludzkim oraz projektowaniu strategii HR, która wzmocniłaby zwinność przedsię- biorstwa³⁰.

1.1.3. Zwinność zachowań organizacyjnych pracowników i zespołów zadaniowych W przeszłości sądzono, że zwinność przedsiębiorstwa może zostać osiągnięta dzięki za- stosowaniu zaawansowanych technologii. Badania pokazują jednak, że nie jest to warunek wystarczający. Elastyczne wytwarzanie zależy bardziej od zatrudnionych w przedsiębior- stwie ludzi niż technologii. Zwinność organizacji nie może zostać osiągnięta bez wykorzy- stania wiedzy i umiejętności pracowników³¹.

Autorzy zajmujący się problematyką zwinności twierdzą, że zwinne zachowania orga- nizacyjne pracowników są jednym z warunków koniecznych osiągnięcia zwinności przez przedsiębiorstwo. Brakuje jednak konceptualizacji pojęcia „zwinne zachowania organizacyjne” – pojęcie to jest złożonym, niejednorodnym konstruktem, składającym się z wielu wymiarów. W pracy przyjęto, że zwinne zachowania organizacyjne to zachowania

28 Urbaniak B., Bohdziewicz P., Standardy zarządzania pracownikami wyznaczane w konkursie lider zarządzania zasobami ludzkim, rozdział w monografii pod red. S. Borkowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość, IPiSS, Warszawa 2006

29 Sokołowski G., Elastyczne struktury organizacyjne i formy zatrudniania – z doświadczeń praktyka, rozdział w monografii pod red. S. Borkowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość, IPiSS, Warszawa 2006

30 Shafer R., Dyer L., Kilty J., Amos J., Ericksen J., Crafting…

31 Sherehiy B., Karwowski W., Layer J.K, A review…

cechujące się m.in. szybką reakcją na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa i łatwością dostosowania się do tych zmian.

Poniżej opisano poglądy niektórych autorów dotyczące pożądanych kompetencji pra- cowników zatrudnionych w zwinnych przedsiębiorstwach. Identyfikacja kompetencji po- zwala na opracowanie odpowiedniej metody selekcji. Autorzy ci podkreślają, że zwinne przedsiębiorstwa powinny zatrudniać wysoce wykwalifikowanych pracowników, którzy są elastyczni, zmotywowani i reaktywni na zmiany. Zidentyfikowali oni atrybuty, które ich zdaniem przesądzają o zwinnym zachowaniu organizacyjnym pracownika (większość tych prac oparta jest o analizy teoretyczne; tylko jedna praca oparta jest o empiryczne badania kompetencji pracowników w zwinnych przedsiębiorstwach).

Przejście od tradycyjnego do zwinnego wytwarzania stawia przed pracownikami nowe wymagania. Poniżej opisano wybrane wymogi stawiane pracownikom zwinnych przedsię- biorstw.

Plonka wyróżnił kilka istotnych cech pracowników zwinnych przedsiębiorstw: (1) po- stawa nakierowana na naukę i rozwój, (2) umiejętność rozwiązywania problemów, (3) ra- dzenie sobie ze zmianą, nowymi pomysłami i technologiami, (4) umiejętność generowania nowych pomysłów, (5) akceptacja nowych obowiązków³².

Charakterystyki zatrudnionych w zwinnych organizacjach dokonał również Gunaseka- ran. Według niego są to pracownicy: (1) wyspecjalizowani w technikach informatycznych, zaawansowanych strategiach wytwarzania oraz technologiach, (2) potrafiący pracować w grupie i negocjować, (3) wykonujący wiele zróżnicowanych zadań i funkcji, (4) umiejący komunikować się w wielu obcych językach³³.

Według Breu najbardziej istotne czynniki determinujące zwinność pracowników to umiejętność szybkiego reagowania na zmiany (rynkowe, dotyczące potrzeb klientów), tempo przyswajania nowych umiejętności, bezproblemowe przystosowanie się do nowego miejsca pracy. Pracownicy zwinnych organizacji nadążają za zmianami w technologiach IT, potrafią szybko gromadzić/zdobywać i dzielić się informacjami/wiedzą z pozostałymi pracownikami, są niezależni i obdarzeni dużym zakresem swobody jeśli chodzi o podej- mowanie decyzji³⁴.

Według Dyera i Shafera osiągnięcie zwinności organizacyjnej uzależnione jest od wy- stąpienia trzech rodzajów zachowań: proaktywnych, przystosowawczych/adaptacyjnych oraz wytwórczych/produktywnych. Zachowanie proaktywne dotyczą dwóch aspektów:

inicjowania oraz improwizacji. Inicjatywa oznacza aktywne poszukiwanie okazji, które mogą przyczynić się do sukcesu organizacji. Improwizacja wymaga od pracowników umiejętności znalezienia i implementacji nowych i kreatywnych rozwiązań, które pozwoli- łyby „ścigać” okazje i radzić sobie z zagrożeniami. Przystosowawcze/adaptacyjne zacho- wania wymagają od pracowników umiejętności przyjmowania zróżnicowanych ról i sprawnego przechodzenia od jednej roli do drugiej. Wymaga to przyswajania informacji z różnych obszarów wiedzy i nauki, która odbywa się poprzez wymianę, dzielenie się in- formacją, jak również współpracy z pozostałymi pracownikami³⁵.

Według Hoppa i Oyena kluczowe dla zwinności organizacji są cross-training, czyli szkolenia zatrudnionych do pracy wykonywanej przez innych członków organizacji. Pra- cownicy, którzy przeszli tego typu trening mogą wykonywać różnego rodzaju zadania, powodując m.in. zwiększenie elastyczności produkcji. Pracownicy dysponujący większą

32 Plonka F.S., Developing a lean and agile work force. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing 7 (1), 11 – 20, 1997

33 Gunasekaran A., Agile…

34 Breu K., Hemingway S.J., Strathern M., Bridger D., Workforce agility; the new employee strategy for the knowledge economy, Journal of Information Technology 17 (1), 21 – 31, 2002

35 Dyer L., R.A., Shafer, Dynamic…

liczbą umiejętności mogą wykonywać więcej zadań. Cross-training i większa różnorod- ność zadań powodują przyśpieszenie wykonywanych obowiązków ze względu na zmniej- szenie znużenia oraz zmęczenia³⁶.

W tabeli 1.3 zestawiono wybrane koncepcje cech zwinnych (elastycznych) pracowników.

Tabela 1.3. Cechy zwinnych (elastycznych) pracowników Plonka (1997) Nauka, rozwój

Umiejętność rozwiązywania problemów

Radzenie sobie ze zmianą, nowymi pomysłami i technologiami Umiejętność generowania nowych pomysłów

Akceptacja nowych obowiązków Gunasekaran (1999) Umiejętności IT

Umiejętność pracy w grupie i negocjacji

Wiedza dotycząca zaawansowanych strategii wytwarzania i technologii Delegowanie uprawnień na pracowników, samokierujące się zespoły Wielofunkcyjność, znajomość wielu języków obcych

Breu i in. (2002) Reaktywność na zmiany Szybki rozwój umiejętności

Szybkie przystosowanie się do nowego miejsca pracy Szybki dostęp do informacji

Niezależność

Dzielenie się wiedzą, delegowanie uprawnień na pracowników Dyer i Shafer (2003) Zachowanie proaktywne: inicjatywa i improwizacja

Zachowania przystosowawcze: przyjmowanie wielu ról, umiejętność szyb- kiej zmiany wykonywanego zadania

Spontaniczna współpraca

Twórcze zachowania: nauka, rozwój

Źródło: B. Sherehiy, W. Karwowski, J.K. Layer, A review of enterprises agility: Concepts, Framework and attributes, International Journal of Industrial Ergonomics 37, 445 – 460, 2007

Poniżej przedstawiono ocenę dotychczasowych badań dotyczących zwinności pracow- ników³⁷:

1. Badania były skoncentrowane na znalezieniu uogólnionego profilu zwinnego pracowni- ka. Profile te stanowią listy postulowanych cech, które powinni posiadać pracownicy tych przedsiębiorstw, które działają w turbulentnym i szybkozmiennym otoczeniu.

2. Listy postulowanych cech pracowników były często oparte o wstępne rozpoznawcze badania. Prowadzono jednak również badania oparte o eksploracyjną analizę czynniko- wą, np. Breu i in. (2002).

3. W zestawionych w tabeli 1 badaniach na ogół abstrahuje się od hierarchizacji i kwanty- fikacji cech, które powinni posiadać zwinni pracownicy. Oznacza to przyjmowanie im- plicite założenia, że każdy zwinny pracownik powinien łącznie posiadać wszystkie ce- chy występujące w danym profilu. Założenie to wydaje się błędne. Z punktu widzenia funkcji zarządzania zasobami ludzkimi związanych z rekrutacją i selekcją zwinnych pracowników właściwsze wydaje się przyjęcie założenia, że zarówno składowe profilu zwinności jak i stopień ich natężenia powinny być zależne od szeregu dodatkowych czynników np. rodzaju wykonywanych prac. Przykładowo – proaktywne zachowania

36 Hopp W.J., Oyen M.P., Agile workforce evaluation: a framework for cross-training and coordination., IIE Transactions 36 (10), 919-940, 2004

37 Branowska A., Modeling of competencies of workers in modern – agile enterprises, rozdział w mono- grafii Branowska A., Siemieniak P., Spychała M., Worker’s occupational competencies in a modern enter- prise, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, 2011

w modelu Dyera i Shafera związane ze zdolnością do inicjatywy i improwizacji mogą być wymagane w wysokim stopniu w przypadku przyszłego pracownika służb marke- tingowych zaś w niższym od szeregowego pracownika służb produkcyjnych. Niezbędne wydaje się przejście od uniwersalnych, generalizujących profili do zależnego od kon- tekstu profilu konkretnego stanowiska pracy.

4. Teoretyczne profile zwinności pracowników znajdą zatem jedynie ograniczone zasto- sowanie w procesach rekrutacji i selekcji zwinnych pracowników. Na podstawie jedne- go z teoretycznych profili możliwe jest określenie zbioru wymagań stawianych przy- szłemu pracownikowi. Nie wszystkie atrybuty zwinności muszą się jednak znaleźć w tym zbiorze – zależy to m.in. od rodzaju i zakresu wykonywanych prac.

5. Hierarchizacja cech, które powinni posiadać zwinni pracownicy związana jest z pro- blemem zwinności rynkowej i organizacyjnej przedsiębiorstwa. Warunkiem koniecz- nym zwinności przedsiębiorstwa jest posiadanie atrybutów zwinności rynkowej przez część pracowników tego przedsiębiorstwa. Zwinność rynkowa pracowników może być mierzona szybkością reakcji na zmiany warunków rynkowych i potrzeb klientów. Nad- rzędną funkcją strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnym przedsiębior- stwie jest zapewnienie jego zwinności rynkowej. Zwinność rynkowa nie musi być jed- nak atrybutem wszystkich pracowników zwinnego przedsiębiorstwa. Warunkiem ko- niecznym zwinności rynkowej firmy jest wykazywanie przez przynajmniej część pra- cowników zwinności organizacyjnej wyrażającej się m.in. efektywnością współpracy w poprzek funkcjonalnych granic i łatwością do przechodzenia do nowych projektów.

Podkreślenia wymaga, że atrybuty zwinności rynkowej są pożądane również w przy- padku niektórych pracowników spoza pionu handlowo – marketingowego (np. produk- cyjnego, obsługi klienta).

6. Badanie generalizujące profile zwinnych pracowników mogą mieć duże znaczenie dla strategicznego i operacyjnego zarządzania zasobami ludzkimi w zwinnych przedsię- biorstwach. Wyniki tych badań mają jednak ograniczone zastosowanie w niektórych procesach ZZL (np. rekrutacji i selekcji pracowników, programowania rozwoju kompe- tencji pracowników zwinnego przedsiębiorstwa).

W zwinnych organizacjach nie tylko jednostki powinny wykazywać się zwinnymi zacho- waniami organizacyjnymi. Zwinne powinny być również zespoły zadaniowe.

Zwinność zespołu zadaniowego jest definiowana w pracy jako umiejętność szybkiego lub inherentnego:

• wywoływania zmian,

• reaktywnego lub proaktywnego radzenia sobie ze zmianami,

• tworzenia wiedzy i uczenia się z powodowanych i doświadczanych przez zespół zmian, przy jednoczesnym tworzeniu wkładu do pakietu wartości ważnych dla klienta (np.

związanych z jakością lub ekonomicznością), przez odpowiedni dobór komponentów wewnętrznych zespołu i jego relacji z otoczeniem³⁸. Zmiany zachodzące w środowisku przedsiębiorstw tworzą okazje. Zwinne zespoły zadaniowe mogą je wykorzystywać (podejście reaktywne) lub je tworzyć (podejście kreatywne).

Adaptacja do zmian, reaktywne lub proaktywne radzenie sobie ze zmianami (stawia- nie czoła i wychodzenie naprzeciw zmianom) określa jak szybko, tanio i efektywnie zespół reaguje na pojawiające się zmiany.

Członkowie zespołów powinni nie tylko efektywnie reagować na zmiany pojawiające się w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa, ale również osiągać prze-

38 zmodyfikowana definicja: Conboy K., Agility…