Test kompetencyjny, psychologiczny, wiedzy i umiejętności

Test kompetencyjny (test ocen sytuacyjnych, ang. Situational Judgment Test)

Metoda polega na tym, że osoba badana udziela odpowiedzi na pytania hipotetyczne (zwane też sytuacyjnymi). Pytania w teście opisują sytuację, która może wystąpić na da-nym stanowisku pracy oraz prezentuje kilka opcji odpowiedzi do wyboru. Przedstawiają one różne strategie działania – alternatywne sposoby postępowania w sytuacji opisywanej w pytaniu. Zadaniem badanego jest wybór opcji odpowiedzi, którą uważa za najbardziej efektywny sposób postępowania w danej sytuacji¹⁴⁰.

Pytania wchodzące w skład testu opracowywane są tak, aby diagnozowały poszczególne wskaźniki (opisane językiem zachowań), charakteryzujące daną kompetencję¹⁴¹.

Przygotowanie testu wymaga zestawienia dylematów decyzyjnych odpowiadających wydarzeniom krytycznym dla pracy na danym stanowisku, oraz przygotowania odpowie-dzi różnicujących dobrych i złych pracowników. Eksperci muszą scharakteryzować sytuacje i przydzielić odpowiedziom konkretne wartości, tworząc odpowiednio długą ich listę¹⁴².

W tabeli 1.8 zaprezentowano przykładowe pytanie, które ma na celu zbadanie poziomu wiedzy badanych z zakresu kompetencji „Delegowanie”. Odpowiedź na to pytanie weryfi-kuje, czy osoba badana jest skłonna do stopniowego przekazywania podwładnym upraw-nień i odpowiedzialności za powierzone zadania. Zatem odpowiedzią najgorszą jest pierw-szy opis zachowania, najlepszą natomiast jest opis drugi¹⁴³.

Tabela 1.8. Przykładowe pytanie z Testu Kompetencji Menadżerskich

Nr pytania

Twoja ocena możliwych odpowiedzi

Pytanie

Jeden z Twoich bardziej doświadczonych pracowników osiąga ostatnio duże sukcesy w zakresie własnych działań. Zlecając mu kolejne poważne zadanie:

min max Odpowiedzi

7.

tak, jak do tej pory do Ciebie należą kluczowe decyzje, które podejmujesz po wspólnej analizie sytuacji – skoro ten schemat pracy przynosi sukcesy nie ma podstaw, aby go zmieniać

zwiększasz swojemu pracownikowi udział w podejmowaniu kluczowych decyzji – jego osiągnięcia pozwalają na jego większą autonomię

ufając w jego kompetencje przekazujesz mu pełny zakres odpowiedzial-ności i uprawnień w obszarze realizowanych zadań

Źródło: P. Jurek, Analiza wybranych metod oceny kompetencji zawodowych, artykuł w książce pod red.

A. Witkowski, T. Listwan, Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, Wydawnictwo Difin, Warszawa, 2008

Odpowiedzi na pytania testowe są formułowane tak, aby nie stanowiły jednoznacznie dobrych lub złych rozwiązań. O poziomie kompetencji osoby badanej wnioskujemy na podstawie zgodności udzielonych odpowiedzi z tymi opracowanymi przez specjalistów i konsultantów z zakresu konkretnych kompetencji¹⁴⁴.

140 Smółka P., Testowanie kompetencji. Ocena kompetencji przy wykorzystaniu metody Situational Judgment Test („test kompetencyjny”), Personel i Zarządzanie, nr 5/2011

141 Jurek P., Analiza…

142Woźniak J., Rekrutacja…

143Spychała M., Analiza…

144Spychała M., Analiza…

Zróżnicowanie co do formy testów sytuacyjnych jest niewielkie, zwykle są to testy kwestionariuszowe, ale możliwe jest też prezentowanie analizowanej przez kandydata sy-tuacji w postaci krótkiego filmu wideo¹⁴⁵.

Testy kompetencyjne są metodą zapewniającą wystarczającą trafność, wysoką efektyw-ność pomiaru oraz szeroki zakres stosowalności¹⁴⁶.

Wiele z testów kompetencyjnych to testy komercyjne, tworzone i rozprowadzane przez firmy zajmujące się doradztwem personalnym. Poniżej wymieniono kilka przykładowych testów kompetencyjnych¹⁴⁷:

• test MBS; jego twórcą jest Oaul van der Maesen de Sombreff , badane kompetencje zawarte są w dwóch testach komputerowych zwanych QUEST (kwestionariusz osobo-wości mierzący: stabilność emocjonalną, motywację, umiejętności kierownicze) i BRA-IN (seria testów zdolności intelektualnych) oraz kwestionariuszu wywiadu ASK. Profil zdolności intelektualnych oraz profil osobowości zostaje porównany z wymaganiami funkcji określonego stanowiska;

• metoda Thomas International Management System oparta jest na teorii psychologa Williama Marstona. W skład metody Thomasa wchodzi Analiza Profilu Osobowego (APOs) oraz Profesjogram, czyli skala szacunkowa służąca do opisu stanowiska. APOs pozwala określić naturalne predyspozycje zawodowe kandydata. Profesjogram służy określeniu najbardziej pożądanych cech i predyspozycji potrzebnych do skutecznego wykonywania danej pracy,

• testy MultiSelect i ProSelect badają ogólny wskaźnik przystosowania kandydatów do określonych stanowisk pracy. Opierają się na badaniu kompetencji metodą Assessment Center.

Testy psychologiczne

Psychometria jest działem psychologii który zajmuje się pomiarami cech psychologicz-nych. Praktycznymi osiągnięciami tej nauki są narzędzia psychometryczne, które używane są w procesach selekcji kandydatów do pracy, badające osobowość i inteligencję¹⁴⁸. Testy psychologiczne są to znormalizowane i zobiektywizowane metody, za pomocą których ocenia się zachowania będące reprezentatywną próbą badanej cechy¹⁴⁹. Są zbiorami zadań lub pytań, które pozwalają na uzyskanie takich próbek zachowań, co do których można przyjąć założenie, że są wskaźnikami cech psychologicznych¹⁵⁰. Powinny spełniać kilka kryteriów: być obiektywne, wystandaryzowane, trafne, rzetelne.

Testy psychologiczne służą ocenie między innymi poziomu funkcjonowania poznaw-czego, osobowościowego, czy też psychomotorycznego¹⁵¹. Są używane do diagnozowania:

• możliwości intelektualnych - sprawności umysłowej, inteligencji ogólnej a także proce-sów poznawczych, np. uwagi i spostrzegawczości,

• predyspozycji osobowościowych - osobowości i samooceny, w tym np. zdolności przywódczych,

• poziomu umiejętności społecznych - inteligencji emocjonalnej, kompetencji społecznych,

145Woźniak J., Rekrutacja…

146Smółka P., Testowanie…

147Listwan T., Zarządzanie…

148 Wood R., Pyne T., Metody…

149 Zawadzki B., Kwestionariusze osobowości: strategie i procedura konstruowania, Warszawa 2006;

Hornowska E., Testy psychologiczne. Teoria i praktyka, Warszawa 2001

150 Psychodiagnostyka Testy, kwestionariusze i inwentarze psychologiczne

http://www.rekrutacja-selekcja.pl/testy-kwestionariusze-i-inwentarze-psychologiczne,12.html (dostęp 06.11.2014)

151Spychała M., Analiza…

• dominującego stylu radzenia sobie ze stresem, poczucia kontroli, dyrektywności i wielu innych zmiennych, ważnych dla prognozowania przydatności kandydata do pracy za-wodowej na danym stanowisku¹⁵².

W trakcie selekcji kandydatów wykorzystywane są m.in. następujące rodzaje testów¹⁵³:

• test NEO – FFI autorstwa P.T Costy’ego, R.R. McCrae’a – test osobowości diagnozu-jący wymiary tzw. Wielkiej Piątki (ekstrawersja, sumienność, stabilność emocjonalna, otwartość na doświadczenia oraz ugodowość) oraz jego rozszerzona wersja NEO-PI-R;

• test EPQ-R H.J. Eysencki diagnozujący następujące wymiary osobowości: psychotyzm, ekstrawersję, neurotyzm;

• lista przymiotnikowa ACL (Adjective Check List) Gougha i Heilbruna to narzędzie do diagnozowania osobowości, składa się z listy 300 przymiotników odnoszących się do cech i zachowań; osoba badana ma wybrać te z nich, które jej zdaniem najlepiej ją cha-rakteryzują;

• test Psychologicznych Predyspozycji Profesjonalnych (3P) umożliwia badanie pięciu wymiarów zachowań zawodowych odnoszących się do pięcioczynnikowego modelu dyspozycji zawodowych IPK: dynamizm, uporządkowanie, indywidualizm, styl kontak-tu i kierowanie,

• Kwestionariusz Człowiek w Pracy jest przeznaczony do pomiaru poczucia umiejsco-wienia kontroli, tj. przeświadczenia badanych dotyczącego dominującego wpływu czyn-ników wewnętrznych (wysiłek, kompetencje, kondycja) lub zewnętrznych (inni ludzie, przeznaczenie, przypadek) na ich funkcjonowanie oraz powodzenie w pracy zawodowej,

• Kwestionariusz FCZ-KT umożliwia badanie struktury temperamentu za pomocą 6 cech: żwawości, perseweratywności, wrażliwości sensorycznej, reaktywności emocjonalnej, wytrzymałości i aktywności;

• Kwestionariusz wartości zawodowych oparty na teorii „kotwic kariery” E. Scheina.

Diagnozuje on jakimi wartościami zawodowymi dana osoba zainteresowana jest w miejscu pracy, czyli „dlaczego" lub „po co" chce daną pracę wykonywać. Kwestio-nariusz diagnozuje osiem grup wartości, nazywanych ukierunkowaniami na: „Wyz-wania"; „Styl życia"; „Bezpieczeństwo i stabilność"; „Sens, prawdę i poświecenie dla innych"; „Twórczość"; „Zarządzanie"; „Autonomię i niezależność" oraz „Techniczno-funkcjo-nalne"¹⁵⁴. Wyniki uzyskane z badania tym kwestionariuszem bierze się pod uwagę w ocenie na ile pracownik dopasowany jest do organizacji, jej kultury, stylu pracy oraz przy tworzeniu indywidualnej ścieżki kariery pracownika.

• Kwestionariusz Kompetencji Społecznych – (KKS) służy do oceny kompetencji spo-łecznych rozumianych jako nabyte umiejętności warunkujące efektywność funkcjono-wania człowieka w różnych sytuacjach społecznych. Oprócz wyniku ogólnego otrzymu-je się 3 wyniki szczegółowe dotyczące sytuacji: ekspozycji społecznej, bliskiego kon-taktu interpersonalnego oraz asertywności. Stosowany jest głównie w przypadku zawo-dów związanych z potrzebą częstych i bliskich relacji interpersonalnych¹⁵⁵.

• Kwestionariusz inteligencji emocjonalnej – służy do pomiaru inteligencji emocjonalnej rozumianej jako zdolność do rozpoznawania, rozumienia i kontrolowania własnych oraz cudzych emocji, a także jako zdolność do efektywnego wykorzystania emocji w kierowa-niu własnym oraz cudzym działaniem. Wskazany w przypadku zawodów związanych z potrzebą efektywnego radzenia sobie w częstych i silnych sytuacjach stresowych¹⁵⁶.

152 Psychodiagnostyka Testy…

153Listwan T., Zarządzanie…; Psychodiagnostyka Testy…

154Paszkowska-Rogacz A., Warsztat pracy europejskiego doradcy kariery zawodowej, Krajowy Ośrodek Wspierania Edukacji Zawodowej, Warszawa 2002

155 Matczak A., Kwestionariusz…

156 http://www.psychologia.edu.pl/ 2010-01-08 (dostęp 06.11.2014)

Testy na inteligencję

Inteligencję, określaną jako czynnik „g” (ang. g factor; IQ czy GMA - general mental ability) definiuje się jako zdolność do opanowania danego zadania czy umiejętności w spo-sób szybki oraz precyzyjny w warunkach optymalnej instrukcji. Im krótszy jest przy tym czas i im większa dokładność, tym wyższa inteligencja. IQ będące wyznacznikiem szyb-kiej nauki oraz precyzji wykonywania zleconych zadań jest cechą pożądaną u wielu pra-cowników¹⁵⁷.

Głównym problemem związanym z testami na inteligencję jest konieczność wykorzy-stania teorii określającej istotę inteligencji oraz formułowania na jej podstawie zbioru in-strumentów pomiaru różnych czynników i składników inteligencji. Koncepcja inteligencji jest bardzo złożona a wielość teorii inteligencji oraz związana z tym różnorodność instru-mentów i sposobów jej sprawdzenia znacznie utrudnia wybór właściwego testu.

Często używanymi testami mierzącymi inteligencję są: test matryc Ravena, Test Inteligen-cji Niezależny Kulturowo Raymonda Cattella (ang. G-factor test), D48 (zwany testem do-mina), bateria testów APIS-Z¹⁵⁸.

Bateria testów psychologicznych może zostać uzupełniona o testy uczciwości, które umożliwiają szacowanie prawdopodobieństwa nieuczciwego i/lub nieetycznego zachowa-nia kandydatów na pracowników.

Testy wiedzy i umiejętności

Testy wiedzy i umiejętności mają za zadanie sprawdzić czy kandydat posiada wiedzę i umiejętności potrzebne do realizowania pracy na danym stanowisku¹⁵⁹.

Testy wiedzy stanowią zazwyczaj zestawy pytań lub zadań badających wiedzę ko-nieczną do wykonywania pracy na określonym stanowisku.

Testy umiejętności składają się najczęściej z serii zadań określonego typu, na przykład rachunkowych, logicznych, słownych etc¹⁶⁰.

Oba rodzaje testów mają charakter ponadsytuacyjnej zdolności jednostki do przejawia-nia pewnych zachowań, a więc zakładają, że konkretny kontekst sytuacyjny w którym oso-ba demonstruje wiedzę czy umiejętności nie ma znaczenia. Oznacza to, że pytania doty-czące wiedzy czy umiejętności mogą być pozbawione kontekstu¹⁶¹.

Armstrong wyróżnia testy zdolności i testy uzdolnień. Pierwsze mierzą natężenie cech pożądanych na stanowisku pracy, takich jak zdolności w zakresie operowania liczbami, zdolności werbalne, zdolności postrzegania lub zdolności manualne. Drugie natomiast ma-ją na celu przewidywanie potencjału osoby w zakresie wykonywania zadań na określonym stanowisku. Testy te mogą obejmować takie obszary jak uzdolnienie do pracy biurowej, uzdolnienia w zakresie operowania liczbami, uzdolnienia manualne oraz zręczność¹⁶². 1.3.1.5. Badania medyczne i testy fizjologiczne

Celem badań medycznych jest eliminacja osób, które ze względu na stan zdrowia nie po-winny być zatrudnione. Diagnoza lekarska wskazuje, czy i na jakich stanowiskach można kandydata zatrudnić. Zakres i stopień dokładności badań lekarskich zależy od rodzaju pracy, o którą stara się kandydat. Pracodawca powinien znać stan zdrowia kandydata po to, aby:

• zatrudniać pracowników zgodnie z przepisami prawa,

157Chorągwicka - Majstrowicz B., Czy IQ prawdę Ci powie? Stosowanie testów na inteligencję w dobo-rze personelu, Personel i Zarządzanie, maj 2013

158Chorągwicka - Majstrowicz B., Czy IQ…

159Woźniak J., Rekrutacja…

160 Suchar M., Rekrutacja…

161Woźniak J., Rekrutacja…

162Armstrong M., Zarządzanie…

• unikać obciążeń związanych z roszczeniami osób, które chcą obciążyć firmę odpowie-dzialnością za zły stan zdrowia jako skutek pracy w złych warunkach,

• wybrać formę ubezpieczenia pracownika¹⁶³.

Aby zostać zatrudnionym na określonych stanowiskach kandydaci muszą zaliczyć testy medyczne. W zależności od wymagań konkretnych zawodów formułowane są dla niektó-rych z nich konkretne warunki fizjologiczne, jakie muszą spełniać ich wykonawcy. Część tych wymagań jest określona przez analizę pracy, a część przez regulacje pracy¹⁶⁴.

1.3.1.6. Ocena zintegrowana (assesment center)

Assessment Center (centrum oceny, ośrodek oceny, ocena zintegrowana) to jedna z najbardziej rozbudowanych, wszechstronnych i rzetelnych, lecz zarazem najbardziej kosztownych metod badania kompetencji zawodowych pracowników¹⁶⁵.

Jest to metoda oceny kompetencji skoncentrowana na obserwacji zachowań uczestni-ków w różnych sytuacjach zadaniowych¹⁶⁶. Podczas obserwacji należy wyłonić pewien stały wzorzec funkcjonowania osoby. Istotnym elementem jest kontekst, w którym poja-wiają się określone wzorce zachowań. Dopiero opisywane w konkretnym kontekście za-chowanie może dać uprawnienia do przewidywania stylu działania osoby badanej w podobnych sytuacjach pracy zawodowej¹⁶⁷.

Obserwacja i ocena sposobu działania, rozwiązywania problemów, elastycznego dosto-sowywania się do nowych okoliczności i uczenia się nowych umiejętności umożliwia pro-gnozowanie, w jaki sposób oceniana osoba będzie radzić sobie z nowymi zadaniami na stanowisku, które ma objąć¹⁶⁸. Assessment Center polega na ocenie kompetencji istotnych z punktu widzenia wymagań stawianych przez określone stanowisko pracy¹⁶⁹.

Planowana ocena powinna rozpocząć się od zdefiniowania kompetencji, których orga-nizacja oczekuje od kandydata na danym stanowisku pracy. Organizacje definiując kompe-tencje muszą znaleźć odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jakie umiejętności cechują osobę posiadającą daną kompetencję (definicja kompetencji)?

2. Jakich zachowań oczekuje się od osoby, która posiada określoną kompetencję?

3. Na jakiej skali asesorzy będą dokonywać oceny tej kompetencji?

4. Jakiego poziomu każdej kompetencji należy oczekiwać¹⁷⁰?

Oceniane kompetencje są określone z góry – na podstawie analizy pracy – oraz sformu-łowane w postaci behawioralnych kart obserwacyjnych. Zwykle w trakcie oceny ocenia się od 6 do 9 kompetencji¹⁷¹.

Wyróżniono 7 wymiarów najczęściej ocenianych w ramach AC:

• komunikacja: stopień, w jakim jednostka przekazuje ustnie i pisemnie informacje oraz odpowiada na pytania i wyzwania;

163 Marek J., Pozyskiwanie…

164Woźniak J., Rekrutacja…

165 Skierkowski B., Assessment Center. Poradnik Menedżera. Wydawnictwo Wiedza i Praktyka, War-szawa, 2003

166Nikodemska S., Konstruowanie narzędzi AC/DC. Jak stworzyć efektywną matrycę oceny kompeten-cji?, Personel i Zarządzanie, wrzesień 2013

167Subczyńska – Papuda J., Żurawicka – Szlesińska M., Kandydat pod lupą. Zastosowanie Assessment Center w procesie rekrutacji, Personel i Zarządzanie Nr 4/2008

168 Nikodemska S., Konstruowanie…

169Spychała M., Analiza…

170 Nikodemska S., Konstruowanie…

171Woźniak J., Rekrutacja…

• wrażliwość na innych: stopień w jakim działanie jednostki uwzględnia odczucia i po-trzeby innych, świadomość wpływu podejmowanych decyzji na innych wewnątrz orga-nizacji i poza nią;

• napęd (driver, proaktywność): stopień w jakim jednostka inicjuje działanie i podtrzy-muje wysoki poziom aktywności, ustala wysokie standardy i dąży do ich osiągnięcia;

• wpływanie na innych: stopień, w jakim jednostka skłania innych do zrobienia czegoś czy przyjęcia jej punktu widzenia;

• planowanie i organizacja: stopień, w jakim jednostka systematycznie aranżuje pracę własną i innych, w celu efektywnego osiągnięcia zamierzonych rezultatów; stopień, w jakim jednostka przewiduje przyszłość;

• rozwiązywanie problemu: stopień w jakim jednostka zbiera informacje, rozumie od-powiednie zagadnienia techniczne i zawodowe, efektywnie analizuje dane, generuje op-cje rozwiązań i pomysły; dobiera właściwe działania, dostosowane do problemu i roz-wiązania, używa zasobów w nowy sposób, generuje i akceptuje twórcze rozwiązania;

• odporność na stres i niepewność: stopień w jakim jednostka utrzymuje sprawność dzia-łania w wielu sytuacjach, różniących się stopniem napięcia, oporu i rozczarowania¹⁷². Po określeniu kompetencji należy dokonać wyboru zestawu narzędzi, które w najbar-dziej rzetelny i efektywny sposób umożliwią dokonanie oceny. Assessment Center wyko-rzystuje różne narzędzia: behawioralne symulacje, wywiady behawioralne, metody psy-chometryczne, testy umiejętności, kwestionariusze osobowości zawodowej¹⁷³.

Najczęściej stosowane rodzaje zadań to:

1. ćwiczenia grupowe - dyskusje, w trakcie których zadaniem uczestników jest przeanali-zowanie informacji i danych zawartych w opisie ćwiczenia i wypracowanie konkret-nych rozwiązań w określonym czasie; zadania te mogą mieć postać dyskusji z przypisa-nymi rolami lub bez przypisanych ról¹⁷⁴,

2. ćwiczenia symulacyjne – symulacje trudnych rozmów w których zarówno uczestnik, jak i asesor aktor występują w określonych rolach,

3. prezentacje – wystąpienia na określony temat dla konkretnej grupy słuchaczy, 4. gry biznesowe,

5. case study – ćwiczenie, w którym na bazie otrzymanych informacji dotyczących hipote-tycznej sytuacji firmy uczestnik musi ocenić sytuację, mocne i słabe strony, szanse i za-grożenia,

6. ustalanie faktów – uczestnik otrzymuje niepełny opis sytuacji i po zapoznaniu się z nim podejmuje próby uzyskania pozostałych danych, mający do dyspozycji ograniczoną liczbę pytań,

7. koszyk zadań (ang. in – basket) – zadanie polega na uporządkowaniu dużej liczby pism, notatek służbowych, raportów, rozporządzeń i korespondencji o różnym stopniu ważno-ści i problematyce¹⁷⁵.

Ćwiczenia, które kandydaci wykonują podczas Assessment Center symulują zadania, z jakimi będą musieli poradzić sobie na stanowisku, o które się ubiegają.

172Woźniak J., Rekrutacja…

173Zachariasz-Łobodzińska A., Badanie kompetencji. Proces doboru i oceny pracowników, Personel i Za-rządzanie, Nr 1/2009

174 Zachariasz-Łobodzińska A., Badanie…

175Subczyńska – Papuda J., Żurawicka – Szlesińska M., Kandydat…

Rysunek 1.5. Fazy metody Assessment Center

Źródło: M. Spychała, Analiza metod badania i oceny kompetencji zawodowych pracowników w nowoczesnym przedsiębiorstwie, rozdział w monografii A. Branowska, P. Siemieniak, M. Spychała,

Kompetencje zawodowe pracowników w nowoczesnym przedsiębiorstwie, Politechnika Poznańska, Poznań 2011

Assessment Center zazwyczaj ma formę sesji trwającej od jednego do kilku dni, w trak-cie której uczestnicy (zwykle 8-10 osób) są oceniani przez asesorów – obserwatorów, któ-rzy analizują zadania wykonywane przez kandydatów. Osoby oceniające – psychologowie, menedżerowie, pracownicy działów personalnych – są uprzednio przeszkolone, aby pozna-ły standardy oceniania. Asesorzy obserwują zachowania kandydatów w czasie różnych ćwiczeń, zapisują swoje uwagi i oceniają kandydatów na ustalonych wcześniej skalach (zdefiniowanych w kategorii obserwowalnych zachowań). Integracja informacji zbiera-nych w czasie obserwacji zachowań stanowi odrębny od obserwacji proces. Klasyczną metodą integracji jest ocena konsensusowa¹⁷⁶.

Na rysunku 1.5 zostały przedstawione główne kroki podczas wykorzystania metody As-sessment Center do badania kompetencji zawodowych pracowników.

Ze względu na czasochłonność i kosztowność Assesment Center metoda ta stosowana jest głównie do oceny kompetencji menedżerów i specjalistów.

Po zastosowaniu narzędzi selekcyjnych należy dokonać końcowej oceny kandydatów, która wynika z porównania prezentowanych przez kandydatów właściwości z wymaga-niami stawianymi przez pracodawcę. W trakcie oceny kandydatów należy posługiwać się listą kontrolną lub arkuszem oceny. Dokumenty takie powinny zawierać spis kryteriów i dawać możliwość zaznaczenia oceny bądź stopnia, w jakim kandydat spełnia poszczegól-ne wymagania¹⁷⁷. Arkusz daje możliwość oceny bądź w sposób zero – jedynkowy: spełnia wymagania – nie spełnia wymagań, bądź oceny na skali nasilenia określonych cech.

176Woźniak J., Rekrutacja…

177 Suchar M., Rekrutacja…

sto używane są skale (np. skala BARS) , których istotą jest przypisanie poszczególnym stopniom skali opisów zachowań. Dla skal jednobiegunowych za optymalne przyjmuje się 5 stopni, dla skal o dwóch biegunach (dynamiczny – statyczny) od 7 do 9. Oprócz skal behawioralnych stosowane są również skale:

• graficzne,

• punktowe,

• przymiotnikowe (np. niedostateczny – dostateczny- dobry- bardzo dobry – celujący),

• mieszane.

Oprócz wyrażania oceny na skalach można posłużyć się innymi metodami np. porów-naniem parami lub tworzeniem list rankingowych¹⁷⁸.

1.3.2. Perspektywy rozwoju metod doboru pracowników

Szybko zmieniające się struktury organizacyjne, elastyczne formy organizacji pracy, pra-ca zespołowa oraz coraz bardziej nieprzewidywalne scenariusze funkcjonowania organizacji wpływają na niestabilność stanowisk pracy. Selekcja zawodowa w zwinnych przedsiębior-stwach musi uwzględnić dynamiczny charakter stanowisk – kandydaci muszą być zdolni do podołania nowym wymaganiom wynikającym ze zmian w obowiązkach zawodowych. Pra-cownicy muszą wykazywać się elastycznością, zdolnościami adaptacyjnymi, zdolnością szybkiego uczenia się i przystosowania się do nowego stanowiska¹⁷⁹. W związku z tym roz-wijane są nowe techniki ułatwiające trafne rozpoznanie przydatności zawodowej kandyda-tów, np. technika wielopoziomowego dopasowania czy predykcja bimodalna.

1.3.2.1. Wielopoziomowe dopasowanie (ang. multilevel fit)

Technika wielopoziomowego dopasowania polega na braniu pod uwagę podczas decy-zji selekcyjnej trzech aspektów dostosowania kandydata: do wymagań stanowiska pracy, do zespołu oraz firmy¹⁸⁰.

Technika polega na ocenie przydatności zawodowej kandydata przez ocenę odpowiednio-ści na trzech poziomach¹⁸¹:

• osoba – stanowisko (przykładowe kryteria brane pod uwagę na tym poziomie to zdol-ności poznawcze jednostki, poziom ekstrawersji, innowacyjność);

• osoba – zespół (przykładowe kryteria brane pod uwagę na tym poziomie to umiejętność współpracy w zespole, wiedza ekspercka konieczna do wykonania zadania nad którym pracuje zespół);

• osoba – organizacja (przykładowe kryteria brane pod uwagę na tym poziomie to inter-nalizacja podstawowych wartości organizacyjnych, lojalność wobec organizacji, zaan-gażowanie w realizację celów organizacyjnych sformułowanych w misji, zdolność do reprezentowania organizacji na zewnętrznych eventach; dopasowanie kandydata do przedsiębiorstwa przedstawia się przede wszystkim jako dostosowanie do kultury fir-mowej i jej organizacji¹⁸²).

178 Suchar M., Rekrutacja…

179 Suchar M., Rekrutacja…

180Woźniak J., Rekrutacja…

181 Suchar M., Rekrutacja…

182 Suchar M., Rekrutacja… ;Woźniak J., Rekrutacja…; Anderson N., Lievens F., Karen van Dam, Ryan

182 Suchar M., Rekrutacja… ;Woźniak J., Rekrutacja…; Anderson N., Lievens F., Karen van Dam, Ryan

W dokumencie DO ZWINNYCH ZESPOŁÓW ZADANI OWYCH METODA DOBORU PRACOWNIKÓW (Stron 42-171)