2. Odnowa strategiczna przedsiębiorstwa - zagadnienia teoretyczne
2.5 Dopasowanie organizacyjne i kultura organizacyjna przedsiębiorstwa podczas odnowy
Skuteczne wprowadzenie zmiany organizacyjnej wymaga swobodnego dysponowania pewną minimalną nadwyżką zasobów potrzebną do jej uruchomienia i przeprowadzenia. L.J. Bourgeois określa tę konieczną nadwyżkę zasobów mianem slack tzn. luzu organizacyjnego [Bourgeois 1981, s. 29-39]. Chodzi tu oczywiście o zasoby cenne, szczególnie finansowe, które mogą być wykorzystane do uruchamiania poszczególnych inicjatyw strategicznych procesu odnowy, a nie każdy typ nadwyżki zasobów. Niektóre z zasobów, jak np. niewykorzystywane budynki czy przestarzałe urządzenia, mogą być wręcz przeszkodą podczas odnowy i określane są mianem „balastu”, którego należy się pozbyć. Właśnie ze względu na konieczność zapewnienia tej nadwyżki cennych zasobów i uzyskania swobody decyzyjnej (pola manewru) przy przygotowywaniu koncepcji i późniejszym wdrażaniu zmian, często proces odnowy rozpoczyna się serią działań oszczędnościowych, takich jak wyprzedaż majątku trwałego czy zwolnienia pracowników. Inne możliwości obejmują zdobycie finansowania zewnętrznego lub pozyskanie silnego partnera strategicznego, który mógłby przedsiębiorstwu taką nadwyżkę zasobów zapewnić. Luz zasobowy ma kluczowe znaczenie dla skuteczności procesu odnowy na etapie jej wdrażania. Później, po uzyskaniu pozytywnych efektów zmiany w postaci satysfakcjonującej sprawności działania, wymagane jest zmniejszenie nadwyżki zasobów do minimalnego poziomu w celu uzyskania optymalnego dopasowania w organizacji. Dobre dopasowanie zasobowe pozwala na efektywność pracy organizacji. W organizacji oprócz dopasowania zasobowego (elementów) wyróżnia się jeszcze inne jego rodzaje. Dopasowanie wertykalne (pionowe) odnosi się do konfigurowania strategii, celów, planów działania i decyzji na różnych szczeblach organizacji. Oznacza zatem, „kaskadową” zgodność celów w zakresie kluczowych procesów oraz ich poszczególnych etapów, a także w zakresie celów wyznaczanych dla zespołów czy indywidualnych stanowisk. Dopasowanie horyzontalne (poziome) odnosi się do koordynacji działań w ramach całej organizacji [Kathuria, Joshi i Porth 2007, s. 505].
80
Rysunek 11. Rodzaje dopasowania organizacyjnego podczas odnowy przedsiębiorstwa
Źródło: Gadomska-Lila 2013, s. 34 .
Dopasowanie organizacji dotyczy więc różnych jej wymiarów: formy, miejsca i czasu działania, celów, zasobów i ich zorganizowania, kierunków, metod i narzędzi działania oraz relacji wewnętrznych i zewnętrznych. Dopasowanie może występować na poziomach zewnętrznym tzn. organizacja – otoczenie (różne jego wymiary) lub wewnętrznym tzn. podsystemów i elementów organizacji. Dopasowanie wewnętrzne oznacza harmonijną współpracę elementów, podsystemów i systemu sterującego przedsiębiorstwa w osiąganiu wyznaczanego celu. D.A. Nadler i M.L.Tushman potwierdzili w badaniach, że im wyższy jest ogólny stopień zgodności między różnymi częściami składowymi organizacji, tym bardziej efektywne będzie jej funkcjonowanie na rozmaitych poziomach [Nadler i Tushman, 1986 s 275]. Aby utrzymać dopasowanie w organizacji powinna być dokonywana systematyczna analiza sprawności funkcjonowania jej systemu w danym otoczeniu i podejmowane odpowiednie działania korygująco-dostosowawcze. Zewnętrzne dopasowanie organizacji obejmuje respektowanie reguł (warunków) otoczenia i dokonywanie atrakcyjnych, korzystnych dla obu stron wymian oraz właściwy czas i miejsce (pozycja) [Gadomska-Lila 2013, s. 34]. Ogólny związek pomiędzy dopasowaniem, a odnową organizacji pokazuje model odnowy zaprezentowany przez B.de Wit i R.Meyer-a, w którym odnowa strategiczna to likwidacja niedopasowania w organizacji (lub utrzymywanie właściwego dopasowania) [de Wit i Meyer 2007, s. 111]. Dopasowanie elementów organizacji Dopasowanie wewnątrzfunkcyjne Dopasowanie międzyfunkcyjne Dopasowanie wertykalne Dopasowanie wewnętrzne Dopasowanie zewnętrzne Dopasowanie Dopasowanie horyzontalne
81
Rysunek 12. Proces odnowy strategicznej przedsiębiorstwa według B. de Wit, R. Meyer
Źródło: de Wit i Meyer 2007, s.111.
Wielu badaczy odnowy wskazuje także na kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa, jako czynnik mający duży wpływ na jej skuteczność. Kultura przedsiębiorstwa najczęściej opisywana jest w literaturze jako wspólny sposób myślenia i działania jego właścicieli i pracowników, wynikająca z podzielanego przez nich systemu wartości, przekonań i respektowanych norm. Kultura organizacyjna objawia się m.in. wspólnymi celami; podobnym postrzeganiem otoczenia, podobnymi sposobami podejmowania decyzji, zachowania i działania; podejściem do ryzyka; formą i charakterem relacji (zależności) wewnątrz grupy pracowników, przyjętymi metodami rozwiązywania problemów, respektowanymi autorytetami, moralnością, otwartością na współpracę i wpływy z zewnątrz, poziomem zaangażowania, sposobami komunikacji i metodami wyrażania emocji, stosunkiem do zmian, używanym językiem i dress code’m, używanymi symbolami i oznakami, tabu, tradycjami, rytuałami, nieformalną hierarchią, stopniem formalizacji i centralizacji [Hatch 1997, s. 35]. Kultura pełni szczególnie ważną rolę podczas
niedopa sowa nie odnowa strategiczna Przedsiębiorstwo otoczenie dopa sowa nie
otoczenie otoczenie otoczenie
Przedsiębiorstwo Przedsiębiorstwo Przedsiębiorstwo dopa sowa nie dryf strategiczny czas dopa sowa nie
82
zmian w organizacji stabilizując sytuację w początkowym okresie, następnie sama ulegając przekształceniu umożliwia wprowadzenie zmian, a potem wspomaga ich utrwalenie [Kostera 2003, s. 30]. I odwrotnie, jeśli kultura organizacji nie jest otwarta i nie zmienia się odpowiednio do wdrażanych podczas odnowy zmian organizacyjnych, staje się barierą i obniża skuteczność procesu odnowy. Kultura przedsiębiorstwa może więc być, zarówno czynnikiem sprzyjającym zmianom, jak i je hamującym, a jej dopasowanie do aktualnej sytuacji i potrzeb przedsiębiorstwa jest bardzo ważne dla skuteczności zmian. Teoria behawioralna traktuje kulturę jako zmienną zależną od innych elementów organizacji i podlegającą kształtowaniu. Z praktyki biznesowej wiadomo, że ukierunkowywanie i kształtowanie kultury jest procesem trudnym, kosztownym i zazwyczaj czasochłonnym. Głębokie zakorzenienie kultury w świadomości pracowników stanowi wyzwanie dla kierownictwa dokonującego odnowy strategicznej przedsiębiorstwa. Szczególnie, że podczas odnowy zmiany są znaczące i jest ich dużo, a wymagania, co do kultury zmieniają się w zależności od etapu odnowy. Zmiany kulturowe wg Ł. Sułkowskiego przebiegają tak jak wszystkie zmiany podsystemów organizacji, a jej etapy to diagnoza niedopasowania istniejącej kultury, wizja nowej kultury tj. określenie cech pożądanej kultury, porównanie wizji i aktualnej kultury, ustalenie niedopasowania oraz stworzenie koncepcji zmian i ich wdrażania, a także oszacowanie kosztów zmian, wdrażanie zmiany, ocena, utrwalenie zmian (zakorzenienie kultury) i monitorowanie [Sułkowski 2002] W praktyce biznesowej zmiana kultury przedsiębiorstwa podczas odnowy strategicznej indukowanej kryzysem branży, rozpoczyna się od destrukcji starej kultury przedsiębiorstwa przez kryzys wykazujący jej słabości, małą atrakcyjność i nieadekwatności do nowej sytuacji. Następujący proces odnowy związany jest także z przedstawieniem wizji nowej kultury i podjęciem działań ją kształtujących. Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa następuje poprzez redefinicję wartości, norm oraz założeń, na jakich oparta jest dana organizacja, odwołanie się do nowych argumentów oraz nowych wspólnych doświadczeń. Tworzone są nowe reguły postępowania i atrakcyjne artefakty, takie jak symbole, bohaterowie i różne opowieści firmowe nagłaśniające historie sukcesów powiązanych z przyjęciem nowej kultury w innych oddziałach przedsiębiorstwa. Ważną rolę w procesie tworzenia nowej kultury przedsiębiorstwa pełni nowy przywódca odnowy wraz z grupą współpracowników, będących agentami zmiany, którzy powinni dawać właściwy, osobisty przykład stosowania nowej kultury. Skuteczności zmiany kultury sprzyja wysoka atrakcyjność wizji przyszłości związanej z nową kulturą oraz właściwy sposób
83
jej komunikowania, a także dobrze ukształtowany system motywacyjny, zachęcający pracowników do szybkiego przyjęcia nowej kultury. Pewną pomocą mogą być też zewnętrzne autorytety, przekonujące do jej przyjęcia np. w czasie specjalnego szkolenia lub autorytety wewnętrzne, dokonujące tego w czasie nieformalnych dyskusji wewnątrzorganizacyjnych. Często stosowanym sposobem jest też powiązanie zmiany kultury z pewną konkretną korzyścią dla pracowników, niekoniecznie wynikającą wprost z jej stosowania np. poprawą warunków pracy, możliwością szybszego awansu itp. Kluczowa dla skuteczności wdrożenia nowej kultury jest także odwaga wdrażających i otwartość ich podejścia do ewentualnych ognisk oporu pracowniczego oraz szybkie rozwiązanie ewentualnych sytuacji konfliktowych. Utrwalenie zmian kultury odnowionej organizacji odbywa się m.in. poprzez nowe cele i priorytety, zasady postępowania, kryteria decyzyjne, procedury i rutyny firmowe, nową strukturę organizacyjną i hierarchię władzy, a także nowe zasady oceniania, motywowania i rekrutowania pracowników.